項(xiàng)目生命周期與組織課件

項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期概述項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目干系人組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目生命周期概述1項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項(xiàng)目生命周期。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而又很大差異。無論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各2項(xiàng)目生命周期特征啟動(dòng)項(xiàng)目；組織與準(zhǔn)備；執(zhí)行項(xiàng)目工作；結(jié)束項(xiàng)目。這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級(jí)管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員進(jìn)行溝通。它從宏觀視角為項(xiàng)目間的比較提供了通用參照系，即使項(xiàng)目的性質(zhì)完全不同。項(xiàng)目生命周期特征啟動(dòng)項(xiàng)目；組織與準(zhǔn)備；執(zhí)行項(xiàng)目工作；結(jié)束項(xiàng)目3啟動(dòng)項(xiàng)目組織與準(zhǔn)備執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目成本與人力投入水平項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計(jì)劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件時(shí)間項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目生命周期中典型的成本與人力投入水平啟動(dòng)組織與準(zhǔn)備執(zhí)行工作結(jié)束成本與人力投入水平項(xiàng)目章程項(xiàng)4通用的生命周期結(jié)構(gòu)的特征成本與人力投入。開始較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減。在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在項(xiàng)目接近完成時(shí)通常會(huì)顯著增高。通用的生命周期結(jié)構(gòu)的特征成本與人力投入。開始較低，在工作執(zhí)行5隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響高程度低干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性變更的代價(jià)項(xiàng)目時(shí)間在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定對(duì)某些可交付成果施加更有利的控制。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種控制。在這種情況下，最好把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響高程度低干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)6產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。項(xiàng)目生命周期一般而言，項(xiàng)目生命周期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命周期中。任何項(xiàng)目都有自己的目的或目標(biāo)。如果項(xiàng)目的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)服務(wù)或成果，則其生命周期應(yīng)為服務(wù)或成果的生命周期，而非產(chǎn)品的生命周期。如果項(xiàng)目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項(xiàng)目之間就有許多可能的關(guān)系。產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期包含78項(xiàng)目的生命周期時(shí)間階段2階段3階段4階段5階段1概念設(shè)計(jì)目標(biāo)（Goals）范圍(Scope)底線(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)資源與工作階段2初步設(shè)計(jì)計(jì)劃（Plan）預(yù)算(budget)日程(Schedule)標(biāo)書(bidproposal)責(zé)任書(Managementcommitment)階段3詳細(xì)設(shè)計(jì)工作定義（Responsibilitydefinition）隊(duì)伍組建(team)組織結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)詳細(xì)計(jì)劃(Detailedplan)正式啟動(dòng)(Kickoff)階段4生產(chǎn)與制作管理（Manage）監(jiān)測(cè)(Measure)控制(control)計(jì)劃更新(Updateandreplan)處理問題(Problemsolving)階段5結(jié)束掃尾（closeout）文檔(Document)提出建議(Suggestimprovements)成果轉(zhuǎn)移(Transit)重新分配(Reassign)解散隊(duì)伍(Dissolveteam)總結(jié)會(huì)階段1好的開始是項(xiàng)目成功的一半項(xiàng)目的中間過程是實(shí)力、毅力與執(zhí)行力的體現(xiàn)項(xiàng)目的結(jié)束，對(duì)于好的項(xiàng)目管理來講，意味著新項(xiàng)目的開始會(huì)議軟件工程科研8項(xiàng)目的生命周期時(shí)間階段2階段3階段4階段5階段1資源與工作項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段定義為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分界，就形成項(xiàng)目階段。項(xiàng)目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。項(xiàng)目階段的特征：當(dāng)各階段按順序排列時(shí)，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。各階段的工作重點(diǎn)不同，不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外控制，以成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段定義為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要9項(xiàng)目周期中的項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)考慮：項(xiàng)目的制約因素和時(shí)間、預(yù)算等其他限制條件的基礎(chǔ)上，確定最合適的項(xiàng)目管理方法。項(xiàng)目階段的劃分及具體的階段結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目周期中的項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面10階段與階段的關(guān)系當(dāng)項(xiàng)目被劃分為多階段時(shí)，這些階段通常按順序排列，用來保證對(duì)項(xiàng)目的適當(dāng)控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。階段與階段的關(guān)系的3種基本類型：順序關(guān)系：一個(gè)階段職能在前一個(gè)階段完成后開始。交疊關(guān)系；一個(gè)階段在前一階段完成前就開始。迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個(gè)階段，且下一個(gè)階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進(jìn)展情況。階段與階段的關(guān)系當(dāng)項(xiàng)目被劃分為多階段時(shí)，這些階段通常按順序排11項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目臨時(shí)性的；有明確的終點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)持續(xù)的；生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；為項(xiàng)目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持。共同點(diǎn)由人來做；受制約因素（包括資源制約因素）的限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃。組織工作項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目臨時(shí)性的；有明確的終點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)持續(xù)的；生產(chǎn)重復(fù)的12項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目或其利益可能受什么事實(shí)或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織。干系人也可能對(duì)項(xiàng)目及其可交付成果和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員施加影響。項(xiàng)目管理段對(duì)必須識(shí)別所有的內(nèi)部和外部干系人。項(xiàng)目經(jīng)理必須針對(duì)項(xiàng)目要求來管理各種干系人對(duì)項(xiàng)目的影響。項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目或其利益可能受什么事實(shí)或完13干系人與項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目組合經(jīng)理其他干系人項(xiàng)目集經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理客戶/用戶職能經(jīng)理賣方/業(yè)務(wù)伙伴發(fā)起人項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目項(xiàng)目干系人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目生命周期與組織干系人與項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目組合經(jīng)理其他干系人項(xiàng)目集經(jīng)理運(yùn)營(yíng)客戶/14組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項(xiàng)目的管理模式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項(xiàng)目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，15組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響

組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有有限小到中中到大大大到幾乎全權(quán)可用的資源很少或沒有有限小到中中到多項(xiàng)目預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩16職能型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。職能型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能17傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)高層管理辦公室工程運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)行政市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部部門組職能性職責(zé)傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)高層管理辦公室工程運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)行政市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部部18傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點(diǎn)

預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制成本。

能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制。

專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任；人員可分配在各種不同的項(xiàng)目上；所有的項(xiàng)目都能利用最先進(jìn)的技術(shù)（人員少而效率高）。

人員的使用可自由決定。

有充足的工作人員。

職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)范圍十分明確并容易理解。

在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采用大規(guī)模生產(chǎn)。

人員比較容易控制，因?yàn)槊總€(gè)職員都有而且只有一個(gè)上級(jí)。

溝通渠道是垂直的，而且十分暢通。具有快速反應(yīng)能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)的大小。傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制成本。能實(shí)現(xiàn)19傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點(diǎn)

沒有一個(gè)直接對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人（如果沒有正式的權(quán)力部門、委員會(huì)等）。

沒有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的項(xiàng)目導(dǎo)向的重視。

協(xié)調(diào)十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)際投產(chǎn)的時(shí)間。

決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)。

沒有客戶問題處理中心。

對(duì)客戶需求的反應(yīng)十分遲鈍。

責(zé)任難以確定，這是因?yàn)楹苌儆谢驔]有直接的項(xiàng)目報(bào)告，很少有項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃，沒有項(xiàng)目權(quán)力。

激勵(lì)和創(chuàng)新力下降。

計(jì)劃傾向于如何更易于實(shí)施，很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點(diǎn)沒有一個(gè)直接對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人（20項(xiàng)目型組織總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。項(xiàng)目型組織總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目21純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)B產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)C產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)B產(chǎn)品經(jīng)理工程22項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)

整個(gè)項(xiàng)目具有完整的直線型職權(quán)（有很強(qiáng)的項(xiàng)目權(quán)威控制）。

項(xiàng)目參與者直接為項(xiàng)目經(jīng)理工作，不合適的生產(chǎn)線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。

溝通渠道順暢。

參謀人員作為某一既定項(xiàng)目的專家存在，而不需要共享關(guān)鍵人員。

反應(yīng)時(shí)間快。

職員對(duì)項(xiàng)目忠誠(chéng)，對(duì)產(chǎn)品形象有更強(qiáng)的信念。

有一個(gè)處理客戶關(guān)系的忠心。

時(shí)間（進(jìn)度表）、成本和（產(chǎn)品開發(fā)周期）權(quán)衡績(jī)效的執(zhí)行都是有彈性的。

隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。上層主管有更多的自由時(shí)間用于行政決策。項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)整個(gè)項(xiàng)目具有完整的直線型職權(quán)（有很強(qiáng)的項(xiàng)目23項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)

由于工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，使得在一個(gè)產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費(fèi)很高的成本。

容易造成職員任務(wù)完成后仍被束縛在項(xiàng)目里的傾向，上層主管必須在項(xiàng)目開始和逐步結(jié)束時(shí)平衡工作量。

沒有強(qiáng)大的職能群體，技術(shù)支持困難，因而阻礙了公司在新項(xiàng)目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)）。

對(duì)職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調(diào)。

不同項(xiàng)目之間缺乏技術(shù)交流的機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機(jī)會(huì)。項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)由于工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，24典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)活動(dòng)焦點(diǎn)典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)活動(dòng)焦點(diǎn)25弱矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職26強(qiáng)矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。強(qiáng)矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職27平衡矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。平衡矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員28建立矩陣型組織的基本原則參與者必須是全職參與項(xiàng)目，這保證了忠誠(chéng)度。必須有做出承諾的水平通道和垂直通道。必須有快速有效地解決沖突的方法。必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。所有的經(jīng)理必須參與項(xiàng)目規(guī)劃全過程。不管是同級(jí)還是上下級(jí)經(jīng)理，都必須愿意就資源進(jìn)行協(xié)商。除非為了行政上的目的，同級(jí)部門必須作為獨(dú)立的實(shí)體運(yùn)作。建立矩陣型組織的基本原則參與者必須是全職參與項(xiàng)目，這保證了忠29復(fù)合型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目A協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員。項(xiàng)目B協(xié)調(diào)復(fù)合型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能30純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理（通過直線經(jīng)理?yè)碛袑?duì)所有資源的最大的項(xiàng)目控制權(quán)，包括成本和工作人員?？梢詾槊總€(gè)項(xiàng)目單獨(dú)制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突就行。對(duì)變化、沖突的解決及項(xiàng)目的需求（如技術(shù)或進(jìn)度上的）可以做出快速反應(yīng)。。職能組織對(duì)項(xiàng)目主要其支持作用。每個(gè)人在項(xiàng)目結(jié)束后都有自己的“歸宿”；個(gè)人對(duì)吉利和最終項(xiàng)目的鑒定很敏感，每個(gè)人都能通過項(xiàng)目找到自己的發(fā)展之路。由于技術(shù)骨干共享，因此項(xiàng)目成本是最小的。職員可以從事多種工作，能進(jìn)行更好的人員控制。純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理（通過直線經(jīng)理?yè)碛袑?duì)所有資源的最大31純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）能建立一個(gè)很強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)，職能經(jīng)理有更多的時(shí)間可用于解決復(fù)雜問題；所有項(xiàng)目都能平等地獲取信息。沖突最少，而那些需要使用登記推介的問題也很容易解決。時(shí)間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)更好。能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。壓力分散在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部（及職能經(jīng)理之間）。純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）能建立一個(gè)很強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)，職能經(jīng)理有32純矩陣型組織的缺點(diǎn)信息流多維化。工作流多維化。雙重領(lǐng)導(dǎo)不斷變更項(xiàng)目的優(yōu)先順序。管理目標(biāo)不同于項(xiàng)目目標(biāo)。需要解決連續(xù)不斷的項(xiàng)目沖突。監(jiān)督與控制困難。在公司范圍內(nèi)缺少成本效率，機(jī)構(gòu)臃腫，由其是行政人員太多。各個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，必須謹(jǐn)防出現(xiàn)重復(fù)工作。純矩陣型組織的缺點(diǎn)信息流多維化。工作流多維化。雙重領(lǐng)導(dǎo)不斷變33純矩陣型組織的缺點(diǎn)（續(xù)）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時(shí)需要更多的精力來制定政策和程序。職能經(jīng)理由于有自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。必須注意職能組織與項(xiàng)目組織加你的權(quán)力平衡。必須對(duì)時(shí)間、成本和績(jī)效之間的平衡進(jìn)行監(jiān)督。盡管個(gè)人問題可以獲得快速解決，但反應(yīng)時(shí)間可能變得非常慢。職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色。沖突的產(chǎn)生和解決可能會(huì)不斷發(fā)生。當(dāng)需要不斷向多個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，人們感覺不到對(duì)自己命運(yùn)的控制。純矩陣型組織的缺點(diǎn)（續(xù)）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時(shí)需要更多的精力34小型公司矩陣?yán)?小型公司矩陣?yán)?35小型公司矩陣?yán)?項(xiàng)目經(jīng)理小型公司矩陣?yán)?項(xiàng)目經(jīng)理36利用平臺(tái)管理的SBU項(xiàng)目管理利用平臺(tái)管理的SBU項(xiàng)目管理37過渡管理權(quán)力的轉(zhuǎn)移信任政策和程序?qū)哟慰紤]優(yōu)先順序的進(jìn)度編制人事問題溝通項(xiàng)目經(jīng)理被人接受競(jìng)爭(zhēng)方法相互依賴的命令匯報(bào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作X理論-Y理論超管理成本過渡管理權(quán)力的轉(zhuǎn)移信任政策和程序?qū)哟慰紤]優(yōu)先順序的進(jìn)度編制人38組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)編制正確的過渡計(jì)劃并組織過渡。對(duì)高層管理者、直線經(jīng)理和職員進(jìn)行項(xiàng)目管理方面的知識(shí)、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。在過渡期間，職員的參與和接受程度可能是最關(guān)鍵的方面。在過渡期間，承諾實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目管理中執(zhí)行主管的參與是邁向成功的最大驅(qū)動(dòng)力。在過渡期間，組織行為也很重要。組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)編制正確的過渡計(jì)劃并組織過渡。對(duì)高39組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)高層主管人員在過渡期前所做的承諾應(yīng)在過渡期間和過渡期后仍然保持。高層管理者不應(yīng)該對(duì)所有事情都立刻做出大的讓步。過渡期間不能容忍進(jìn)度計(jì)劃或執(zhí)行過程中的妥協(xié)，但成本超支可以接受。在過渡期間由競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的激烈沖突會(huì)增加。如果項(xiàng)目經(jīng)理能在原有的權(quán)力下盡心地去管理，整個(gè)過渡時(shí)間將會(huì)大大減少。無法確定過渡期將會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)。組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項(xiàng)高層主管人員在過渡期前所做的承諾應(yīng)40在項(xiàng)目辦公室中設(shè)置項(xiàng)目工程部在項(xiàng)目辦公室中設(shè)置項(xiàng)目工程部41項(xiàng)目管理總監(jiān)的設(shè)立項(xiàng)目管理總監(jiān)的設(shè)立42管理的哲學(xué)技術(shù)能力人際關(guān)系技巧高低低級(jí)職員高級(jí)職員監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者董事長(zhǎng)管理的哲學(xué)技術(shù)能力人際關(guān)系技巧高低低級(jí)職員高級(jí)職員監(jiān)理中層管43項(xiàng)目管理和項(xiàng)目工程的比較項(xiàng)目管理項(xiàng)目工程

總的項(xiàng)目計(jì)劃

成本控制進(jìn)度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

總的項(xiàng)目計(jì)劃

成本控制

進(jìn)度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

合同控制

報(bào)告準(zhǔn)備與分發(fā)

采購(gòu)

可靠性、持續(xù)性要求的識(shí)別

人員配備

優(yōu)先權(quán)

管理信息系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)控制

裝備、檢測(cè)及生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目工程的比較項(xiàng)目管理項(xiàng)目工程總的項(xiàng)目計(jì)劃總的44組織形式的選擇組織形式的選擇45影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素項(xiàng)目規(guī)模。項(xiàng)目歷時(shí)長(zhǎng)短。項(xiàng)目管理組織的經(jīng)驗(yàn)。上層管理者的經(jīng)營(yíng)理念和洞察力。項(xiàng)目定位。有效資源。項(xiàng)目的獨(dú)特性。影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素項(xiàng)目規(guī)模。項(xiàng)目歷時(shí)長(zhǎng)短。項(xiàng)目管理組46影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素產(chǎn)品線的多元化。產(chǎn)品線的更新速度。下屬部門的相互依賴性。技術(shù)水平。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模。影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素產(chǎn)品線的多元化。產(chǎn)品線的更新速度。47考慮建立項(xiàng)目組織形式的基本參數(shù)組織形式整合機(jī)制權(quán)力結(jié)構(gòu)影響分布信息系統(tǒng)考慮建立項(xiàng)目組織形式的基本參數(shù)組織形式整合機(jī)制權(quán)力結(jié)構(gòu)影響分48權(quán)力結(jié)構(gòu)選擇范圍相對(duì)影響職能組織矩陣組織產(chǎn)品組織123決策中的產(chǎn)品影響決策中的職能影響職能權(quán)力結(jié)構(gòu)AB產(chǎn)品任務(wù)組職能任務(wù)組產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)職能團(tuán)隊(duì)雙重職權(quán)產(chǎn)品權(quán)力結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理產(chǎn)品部門職能部門