3 創(chuàng)造力和“創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)”：創(chuàng)新的兩個(gè)關(guān)鍵因素

創(chuàng)造力和“創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)”：創(chuàng)新的兩個(gè)關(guān)鍵因素楊德林(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)本章要點(diǎn)?創(chuàng)造力的幾個(gè)誤區(qū)?個(gè)體創(chuàng)造力的構(gòu)成要素：專(zhuān)業(yè)才能創(chuàng)造性思維和動(dòng)機(jī)?創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的特征?時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)造力的影響本書(shū)前幾章集中在革新過(guò)程的表層，如產(chǎn)生創(chuàng)意、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)以及公司在多項(xiàng)創(chuàng)意中作抉擇并加以商業(yè)化的模式。但是很少談及這些革新賴(lài)以產(chǎn)生的創(chuàng)造力，以及管理者對(duì)于激發(fā)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力可以有何作為。本章和第7章將轉(zhuǎn)向這些主題。但首先我們還是認(rèn)識(shí)一卞關(guān)于創(chuàng)造力的一些最常見(jiàn)的誤區(qū)。創(chuàng)造力的誤區(qū)近年來(lái)人們闈繞創(chuàng)造力進(jìn)行了不少研究。這些研究顯示，關(guān)于創(chuàng)造力存在著形形色色的誤解，而正是這些誤解束縛了我們，使我們難以富有成效地操控創(chuàng)造力。一個(gè)人越聰明，就越有創(chuàng)造力。真相：智力只是在一定程度上與創(chuàng)造力正相關(guān)。只要你擁有的智力水平已足以應(yīng)對(duì)工作，二者就不再有相關(guān)性。換句話說(shuō)，當(dāng)智商(IQ)超過(guò)一般水平一一大約120后，智力與創(chuàng)造力已不再相關(guān)。正如我們下面將看到的，既沒(méi)有什么可行的衡量創(chuàng)意人的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有哪一項(xiàng)測(cè)試可以衡量出一個(gè)人的創(chuàng)造能力。因此當(dāng)你尋找富有創(chuàng)造性思維的人才時(shí)，千萬(wàn)要慎用IQ測(cè)試、考試分?jǐn)?shù)或類(lèi)似的方法。年輕人的創(chuàng)造力比老年人高。真相：年齡并不是創(chuàng)造潛力的標(biāo)識(shí)。研究表明，要想在某一領(lǐng)域有很高的專(zhuān)業(yè)造詣一一足以使你能洞察新手所看不到的內(nèi)在信息，通常需要花費(fèi)7?10年的時(shí)間。因此在商界，創(chuàng)造力往往顯現(xiàn)在成年人身上。但與此同時(shí)，專(zhuān)業(yè)才能也會(huì)阻礙創(chuàng)造力：專(zhuān)業(yè)人士有時(shí)很難超越既定思維模式去思考和觀察。所以當(dāng)你在考慮配備研發(fā)部門(mén)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須新員工和熟練員工相搭配。熟練員工有深厚的專(zhuān)業(yè)造詣，新員工的頭腦還沒(méi)有被思維定式所沾染。創(chuàng)造力只是極少數(shù)極端冒險(xiǎn)的人的專(zhuān)利。真相：樂(lè)于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，能夠超越常規(guī)的思考，這些對(duì)于創(chuàng)造力的確很關(guān)鍵，但這并不意味著，只有那些“蹦極”的人才有創(chuàng)造力。也并不要求你多么與眾不同、多么特立獨(dú)行。此外，創(chuàng)造力也不專(zhuān)屬于喜好高風(fēng)險(xiǎn)的人。創(chuàng)造是一項(xiàng)個(gè)體行為。真相：世界上最為重要的發(fā)明人多都是團(tuán)隊(duì)合作的產(chǎn)物，這些團(tuán)隊(duì)的成員之間才能互補(bǔ)?；谶@一事實(shí)，明智的管理者應(yīng)該想方設(shè)法以討論會(huì)、午餐會(huì)、研討班或頭腦風(fēng)暴小組等形式，將才能互補(bǔ)的人組織在一起。你無(wú)法控制創(chuàng)造力。真相：亳無(wú)疑問(wèn)，你無(wú)法預(yù)知誰(shuí)會(huì)產(chǎn)生某項(xiàng)創(chuàng)造性行為，這種創(chuàng)造是什么樣的，它在何時(shí)何地以何種形式出現(xiàn)。但管理者卻可以制造有助于創(chuàng)造力迸發(fā)的因素。本章前幾段提到兩項(xiàng)，前面章節(jié)中提到過(guò)其他因素，如獎(jiǎng)賞、資源和組織結(jié)構(gòu)等等?？傊?，管理對(duì)于創(chuàng)造力至關(guān)重要！個(gè)體創(chuàng)造力的三個(gè)要素由于我們剛剛列出的這些誤解普遍存在，因此我們自然會(huì)懷疑管理者能否聘請(qǐng)到合意的創(chuàng)新人才,能否營(yíng)造令創(chuàng)造性行為如雨后春筍般涌現(xiàn)的環(huán)境。好在這些誤解都是不堪一擊的。因此盡可以將它們置之腦后，重新考慮到底什么是創(chuàng)造力，有哪些要素能使創(chuàng)造力得以迸發(fā)。創(chuàng)造力不是一種心境，創(chuàng)造力是開(kāi)發(fā)和表達(dá)用來(lái)解決問(wèn)題、滿(mǎn)足需要的新穎創(chuàng)見(jiàn)的過(guò)程。由此可知，與其說(shuō)創(chuàng)造力是一種稟賦，倒不如說(shuō)它是產(chǎn)品創(chuàng)新的一種目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)程。管理者如呆能發(fā)現(xiàn)承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)的人的這種目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)程，這項(xiàng)工作就會(huì)變得容易。但是不幸的是,關(guān)于這些人并沒(méi)有什么行之有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有一項(xiàng)測(cè)試能顯示一個(gè)人的創(chuàng)造力。正如學(xué)者艾伯特?夏皮羅(AlbertShapiro)曾指出：“盡管針對(duì)創(chuàng)造力和極富創(chuàng)造力的個(gè)體已經(jīng)作了幾十年的研究，但迄今為止尚無(wú)標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)試能預(yù)先判斷什么樣的人將擁有旺盛的創(chuàng)造力。盡管無(wú)法預(yù)見(jiàn)個(gè)體的創(chuàng)造行為，但人們卻掌握了創(chuàng)造行為賴(lài)以產(chǎn)生的要素。正如特雷莎?阿瑪巴爾(TeresaAmabile)所揭示的，創(chuàng)造力有三個(gè)構(gòu)成要素：專(zhuān)業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和動(dòng)機(jī)(見(jiàn)圖6-1)o專(zhuān)業(yè)才能指技術(shù)、操作程序和知識(shí)。創(chuàng)造性思維是一種處理問(wèn)題的方法。根據(jù)阿瑪巴爾的研究，創(chuàng)造性思維與一個(gè)人的個(gè)性和工作風(fēng)格有關(guān)。阿瑪巴爾認(rèn)為：“如呆一位藥物學(xué)家的個(gè)性是與別人意見(jiàn)相左才感覺(jué)舒服，那他往往會(huì)更有創(chuàng)造力。同樣，如果他的工作風(fēng)格是那種為了尋求解決方案鍥而不舍、越挫越勇的類(lèi)型，也會(huì)為他的創(chuàng)造力加分。圖6-1創(chuàng)造力的三大要素資料來(lái)源:TeresaM.Amabile,44HowtoKillCreativity,MHarvardBusinessReview.September-October1998,77-87.專(zhuān)業(yè)才能：簡(jiǎn)而言之，專(zhuān)業(yè)才能就是技術(shù)的、程序性的、智力的。創(chuàng)造性思維：創(chuàng)造性思維決定著人們處理問(wèn)題時(shí)的靈活性和想像力。動(dòng)機(jī)：各種動(dòng)機(jī)的地位不是等量齊觀的，內(nèi)在的解決問(wèn)題的激情能激發(fā)出比外在激勵(lì)如金錢(qián)更人的創(chuàng)造力。這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)恰恰是最容易通過(guò)工作環(huán)境調(diào)節(jié)的。創(chuàng)造力：對(duì)于每個(gè)個(gè)體而言，創(chuàng)造力是由專(zhuān)業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和動(dòng)機(jī)這三人要素構(gòu)成的。那么，管理者能夠影響這些要素嗎?回答是絕對(duì)可以，或向更好，或向更差，方法是調(diào)整工作方式，施以不同條件。動(dòng)機(jī)可以是外在的，也可以是內(nèi)在的。外在動(dòng)機(jī)是從外部，借助獎(jiǎng)勵(lì)和提升等手段導(dǎo)人的。阿瑪巴爾的研究顯示，內(nèi)在動(dòng)機(jī)也就是由內(nèi)在的興趣和激情所燃起的動(dòng)機(jī)，它對(duì)創(chuàng)造力具有更大的推動(dòng)作用。管理者可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐和工作條件影響創(chuàng)造力的這三個(gè)要素，這里列出據(jù)認(rèn)為是最關(guān)鍵的一些作法：?量才施用，使合適的人與合適的工作相匹配，這是提高個(gè)體創(chuàng)造力的最簡(jiǎn)便但也最有效的方法。如果管理者給人員安排的工作能夠最充分地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)他們的專(zhuān)業(yè)才能、創(chuàng)造性思維和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，就是實(shí)現(xiàn)了最有效的匹配。?給予充分自由。阿瑪巴爾提出，管理者需要對(duì)目標(biāo)保持清醒，執(zhí)行的方法則放手給員工。這樣做會(huì)使他們更具創(chuàng)造力。因此切忌下命令：“先這么干，然后再那么干?！倍且f(shuō):“這就是我們的目標(biāo)，看能不能找到完成任務(wù)的最好辦法”。?提供充足的時(shí)間和條件。當(dāng)最后期限很緊迫或根本無(wú)法完成時(shí)，人們是不可能發(fā)揮出最佳創(chuàng)造狀態(tài)的。同樣情況也會(huì)出現(xiàn)在人們感覺(jué)他們?nèi)狈ν瓿扇蝿?wù)的必要資源時(shí)。把這三個(gè)要素組合在一起，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)大大增加創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的特征盡管創(chuàng)造力經(jīng)常是個(gè)體行為，但仍有犬量革新是創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)物。貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家開(kāi)發(fā)的晶體管只是不勝枚舉的眾多例子之一。愛(ài)迪生和伊斯曼實(shí)現(xiàn)的許多技術(shù)突破，同樣是這兩位卓越的發(fā)明家與眾多為他們工作的技師和工程師們共同成就的。團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)比單打獨(dú)斗的個(gè)體更大的創(chuàng)造性成果，原因在于集體可以帶來(lái)更強(qiáng)的實(shí)力、更高的見(jiàn)解和更多的能量。但是要想獲得這種更高的成果，團(tuán)隊(duì)必須在思維方式和技術(shù)方法上進(jìn)行正確組合。這種“正確”組合人多數(shù)情況下意味著在思維模式和技術(shù)方法上的差異性。差異性具有以下幾大優(yōu)點(diǎn)：?個(gè)體的差異會(huì)產(chǎn)生摩擦，這種摩擦能擦出新點(diǎn)子的火花。?觀點(diǎn)和視角的差異可以預(yù)防群體思維(groupthink)的出現(xiàn)。群體思維是指人們基于社會(huì)化原因(socialreasons)而非認(rèn)識(shí)原因趨同于同一種觀點(diǎn)。?觀點(diǎn)和技術(shù)上的差異，提高了產(chǎn)生好創(chuàng)意的可能性。由此可見(jiàn)，管理者必須認(rèn)真考慮一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何選配人員以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何溝通。創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)往往有一些自相矛盾的特性。它顯示出的某些思維傾向或行動(dòng)模式，在我們看來(lái)是彼此沖突或抵觸的。例如，要想取得絕佳成呆，團(tuán)隊(duì)需要對(duì)問(wèn)題所涉及的領(lǐng)域有深厚的學(xué)識(shí)，需要精通相關(guān)的工藝。但與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也需要有不受主導(dǎo)觀念或既定方式所羈絆的全新視角。這就是常說(shuō)的“初學(xué)者思維”。這正是新人的視角：新人總是充滿(mǎn)好奇心的，甚至是游戲心態(tài)，喜歡問(wèn)問(wèn)題一一無(wú)論他們的問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)多么幼稚一一因?yàn)樗麄儾恢浪麄儾恢?。將這些相互矛盾的特性組合在一起，會(huì)催化出新創(chuàng)意來(lái)。表6-1描述了許多似乎矛盾的特性，它們都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)想提高創(chuàng)造力所不可或缺的。許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為創(chuàng)造力只會(huì)淵源于左邊一欄列出的特性：初學(xué)者思維、不受約束、游戲心態(tài)、隨意性人。其實(shí)，如呆將左邊一欄與右邊一欄結(jié)合起來(lái)就恰如其分了。這種貌似相悖的組合會(huì)令一向追求秩序化和行為線性化的管理者感到迷惑和苦惱。但是管理者必須接受它，這是通向成功的第一步。表6-2創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)特有的相互矛盾的特質(zhì)初學(xué)者思維團(tuán)隊(duì)既需要新鮮的、沒(méi)有成見(jiàn)的視角又需要專(zhuān)業(yè)才能。吸收一個(gè)非專(zhuān)業(yè)人士對(duì)于這種視角平衡經(jīng)常很有效。經(jīng)驗(yàn)自由度你的團(tuán)隊(duì)必須在經(jīng)營(yíng)真正需要的范闈內(nèi)工作，并且符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。但同時(shí)也需要給他們一定的自由度，主要是在決定怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需要的途徑上。紀(jì)律“票友”心態(tài)創(chuàng)造力在游戲心態(tài)下發(fā)揮充分，但是經(jīng)營(yíng)要求高度的職業(yè)化。因此，要為團(tuán)隊(duì)成員“游戲”提供一定時(shí)間和空間，但頭腦必須清楚什么時(shí)間什么場(chǎng)合是適當(dāng)?shù)?。職業(yè)性即興隨意對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精心規(guī)劃，但記住項(xiàng)目并不總是按計(jì)劃的。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員們將意外事件轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。計(jì)劃要有彈性，留有空間吸收新創(chuàng)意或即興創(chuàng)意。計(jì)劃性發(fā)散思維與收斂思維當(dāng)發(fā)散思維(divergentthinking)與收斂思維(convergentthinking)同時(shí)發(fā)揮作用時(shí)，也會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。創(chuàng)新過(guò)程的起點(diǎn)是發(fā)散思維一一拋開(kāi)熟知的、既定的看問(wèn)題和做爭(zhēng)情的方式。發(fā)散思維有著很寬的觀察視角。這是不言而喻的。如果我們自始至終以同樣角度、在同樣的條件下觀察一個(gè)物體，我們對(duì)它的印象就是一成不變的。而一旦改變照明或視角，觀察的結(jié)果就會(huì)不同。后一種觀察結(jié)果會(huì)更加完全，有更多細(xì)節(jié)。例如，如果我們通過(guò)一臺(tái)小型天文望遠(yuǎn)鏡觀測(cè)滿(mǎn)月，我們會(huì)看到一個(gè)平的表面，一周之后或更晚我們?cè)儆^察，會(huì)看到大相徑庭的東西。由于有了陽(yáng)光和黑暗構(gòu)成的對(duì)照，你現(xiàn)在可以看到蜿蜒的群山、裂縫和深深的火山坑，這些都是此前看不到的。從新的角度看事物，有助于產(chǎn)生新見(jiàn)解和新點(diǎn)子。但這些見(jiàn)解有沒(méi)有價(jià)值?這正是收斂思維所要解決的。它把發(fā)散思維的成呆轉(zhuǎn)化成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。由于發(fā)散思維所產(chǎn)生的新創(chuàng)意錯(cuò)綜復(fù)雜，必須對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估以確定哪一個(gè)創(chuàng)意是真正創(chuàng)造性的、值得進(jìn)一步發(fā)展的。收斂思維是團(tuán)隊(duì)合作的諸多優(yōu)勢(shì)之一。沒(méi)有它，單兵作戰(zhàn)的創(chuàng)意人盡管可以輕而易舉地開(kāi)發(fā)創(chuàng)意，但新創(chuàng)意會(huì)蠶食掉他的所有時(shí)間和資源，導(dǎo)致最終一無(wú)所成。在從發(fā)散思維向收斂思維轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)不再?gòu)?qiáng)調(diào)什么是新穎的，而轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)什么是有價(jià)值的。這種收斂思維通過(guò)設(shè)定一整套限制條件，將解決方案限定在一定區(qū)域內(nèi)，但是怎樣來(lái)確定這些限制條件呢?文化、使命、偏好以及對(duì)公司和項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，都與這種限制條件有關(guān)。借助它們，你可以將不符合項(xiàng)目要求的選項(xiàng)排除出去。這里列出的是你的團(tuán)隊(duì)在運(yùn)用收斂思維解決處理一長(zhǎng)串備選方案時(shí)常提出的問(wèn)題：?產(chǎn)品的哪項(xiàng)功能是最關(guān)鍵的(從消費(fèi)者的角度來(lái)講)?哪一項(xiàng)功能是“有之也好，無(wú)之亦可”？?從為公司增值的角度看，應(yīng)該為產(chǎn)品設(shè)定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？例如，費(fèi)舍一普拉斯(Fisher-Price)公司強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)任何玩具產(chǎn)品都必須是“媽媽贊成”(Mom-friendly)的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)玩具是由媽媽購(gòu)買(mǎi)的。?成本方面的限制條件怎樣？?項(xiàng)目必須完成的期限怎樣？?目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)必須在哪些方面與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相匹配？專(zhuān)欄6-1提升收斂思維的幾個(gè)忠告團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)受誘于迅速向某個(gè)貌似最佳的方案集中，而對(duì)質(zhì)疑的聲音麻木不仁。這是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或管理者所要極力避免的。請(qǐng)留總以下建議：?一定要留有一個(gè)醞釀期，這期間形形色色的方案都可以競(jìng)相試驗(yàn)。有些方案人們不經(jīng)過(guò)一兩個(gè)星期的思考是無(wú)法看出它的燦爛前景的。?專(zhuān)門(mén)安排一名正式的反對(duì)派，攻擊與團(tuán)隊(duì)眾心所向的方案相關(guān)的所有設(shè)想。?耍保證質(zhì)疑的意見(jiàn)受到保護(hù)和容忍，保證質(zhì)疑者有充分的1'1山來(lái)表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)。否則，控制將來(lái)決策的就會(huì)繪群體思維。思維模式的多樣性除發(fā)散思維和收斂思維之外，如果團(tuán)隊(duì)的成員能夠采用多種多樣的思維模式以及種類(lèi)各異的技能來(lái)處理問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力也會(huì)增益不少。讓我們先看思維模式。思維模式是一個(gè)人觀察世界、與世界互動(dòng)時(shí)下意識(shí)采用的方式。當(dāng)面對(duì)一個(gè)兩難抉擇的問(wèn)題時(shí)，人們會(huì)自然而然地采用他傾向的思維模式。每種思維模式都有它特定的優(yōu)點(diǎn)，不能說(shuō)哪一種比另一種更好。有許多不同的維度可以對(duì)人們思考和做決定的方式進(jìn)行分類(lèi)。例如，邊爾斯一布里格斯個(gè)性類(lèi)型測(cè)量表(Myers—BriggsTypeIndicator,MBTI)從四個(gè)角度對(duì)思維傾向進(jìn)行劃分，每種分類(lèi)下有兩種截然相反的類(lèi)型：外向型一內(nèi)向型外向型的人將他人作為自己處理信息的基本渠道。當(dāng)他們想出一個(gè)創(chuàng)意或與難題膠著時(shí)，他們會(huì)馬上將創(chuàng)意或問(wèn)題告訴其他人，看后者有何反饋。內(nèi)向型的人則傾向于先自己不言不語(yǔ)地處理信息，然后再將結(jié)果呈交他人。感官型一直覺(jué)型感官型的人傾向于獲取實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)和具體的爭(zhēng)實(shí)，即所謂與五種感官密切相聯(lián)的信息。直覺(jué)型的人則更青睞看法和概念，習(xí)慣以“犬畫(huà)面”看事物。理性一感性理性的人偏好以邏輯思維和有條理的方式來(lái)解決問(wèn)題。感性的人則更易受感情因素影響，他們更容易根據(jù)爭(zhēng)情所涉及的價(jià)值歸屬或人際關(guān)系來(lái)做決定。裁判型一觀察型裁判型的人喜歡終結(jié)，他們喜歡對(duì)所有事情做出結(jié)論，有個(gè)說(shuō)法。相比之卜，觀察型的人喜歡事情保持開(kāi)放性，他們更喜歡模糊性的感覺(jué)，在做結(jié)論前總是希望掌握大量數(shù)據(jù)。以上就是思維模式的四種分類(lèi)，但切忌拘泥于描述某種特定模式的字眼。每個(gè)人身上都載有以上八種模式，只是程度輕重不一而已。例如，一個(gè)感性的人不是不能夠進(jìn)行邏輯思考,只是說(shuō)，他或她做決斷時(shí)易于受感情因素的引導(dǎo)，會(huì)看重該決定對(duì)親友同爭(zhēng)有何影響。技能的多樣性當(dāng)你分析了團(tuán)隊(duì)成員們的思維模式彼此搭配(或雷同)的情況后，你也就掌握了這中間是否存在空隙。下面該輪到考察團(tuán)隊(duì)中技能的狀況。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏技術(shù)能力或?qū)I(yè)才能,它必然在開(kāi)發(fā)創(chuàng)意上有麻煩。例如，當(dāng)托馬斯?愛(ài)迪生最初產(chǎn)生制造白熾燈的念頭時(shí)，他清楚地意識(shí)到他需要針對(duì)設(shè)計(jì)和材料進(jìn)行人量的試驗(yàn)。于是他組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，技師有專(zhuān)攻機(jī)械的，有負(fù)貴實(shí)驗(yàn)的，何擅長(zhǎng)吹玻璃的。他們的技術(shù)幫助愛(ài)迪生在很短的時(shí)河內(nèi)得以對(duì)上百種燈絲材料進(jìn)行了試驗(yàn)。最終，一種碳化棉纖維做燈絲置于真空燈泡內(nèi)的設(shè)計(jì)獲得了成功。但此時(shí)，還需要進(jìn)行數(shù)量更多的試驗(yàn)才能使這種設(shè)計(jì)真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。同樣，仍是他搭建的技術(shù)組合使得這一任務(wù)大功告成。有時(shí)候，你需要把目光投向公司或行業(yè)以外，去尋找你所需要的技術(shù)人員。例如，某陶瓷廠的工程師遇到了如何將陶瓷從模子中脫出的麻煩，他們發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題不是陶瓷技術(shù)問(wèn)題，而是速凍技術(shù)問(wèn)題。于是他們放棄尋找其他陶瓷專(zhuān)家，轉(zhuǎn)向了專(zhuān)長(zhǎng)速凍技術(shù)的倉(cāng)品工業(yè)專(zhuān)家。通常，如果團(tuán)隊(duì)在一個(gè)問(wèn)題上花費(fèi)了人量時(shí)間卻無(wú)法解決時(shí)，就應(yīng)該考慮去外部尋求答案了。同樣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在該如何行動(dòng)時(shí)總是眾II一詞地同意或反對(duì)時(shí)，這時(shí)也應(yīng)該求助于外部。專(zhuān)欄6-2怎樣填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)空缺當(dāng)你尋求在團(tuán)隊(duì)中建立技能與知識(shí)的多樣化組合時(shí)，要注意以下方而：?尋找那些知識(shí)技能結(jié)構(gòu)與你白己以及團(tuán)隊(duì)中其他人相互補(bǔ)充，而不是雷同的人。?每次吸收新人時(shí)，注意專(zhuān)業(yè)才能和個(gè)人性格（例如工作上的主動(dòng)性、與他人相處的能力）上的平衡搭配。-尋找那些能進(jìn)行跨領(lǐng)域工作的人員。?當(dāng)你設(shè)定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，優(yōu)先強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)當(dāng)前正缺乏的技術(shù)。不要簡(jiǎn)單地列出一整套標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)了事。?開(kāi)發(fā)非常規(guī)的選人渠道一一也就是說(shuō)公司內(nèi)部人力資源部門(mén)所常用渠道以外的方式。?還可考慮吸收一位消費(fèi)者或其他領(lǐng)域的行家進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。他們中每個(gè)人都可能帶來(lái)全新的視角。比如,施樂(lè)公司的工程師就曾邀請(qǐng)人類(lèi)學(xué)家來(lái)設(shè)計(jì)更具親和力的復(fù)印機(jī)。還要牢記，如果你的目標(biāo)是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生質(zhì)變，那么只靠庭一個(gè)視角迥異的人是不夠的。孤寥零一個(gè)見(jiàn)解獨(dú)特的人很快會(huì)被大家疏遠(yuǎn)，無(wú)從施展身手。耍想使與眾不同的思維模式真正發(fā)揮效用，必須有兩個(gè)條件：你雇請(qǐng)此類(lèi)人必須達(dá)到相當(dāng)數(shù)雖；他們必須徹底融入團(tuán)隊(duì)。如何處理團(tuán)隊(duì)中的觀點(diǎn)沖突盡管思維模式和技能的多樣化是有好處的，但并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。不同的思維模式之間產(chǎn)生的并不是和諧一一那種和諧也不是你所需要的。你需要的是爭(zhēng)執(zhí)和沖突。你的工作不是要防止沖突的產(chǎn)生，而是讓這種沖突具有創(chuàng)造意義。要想使觀點(diǎn)沖突具有創(chuàng)造性，團(tuán)隊(duì)成員必須互相傾聽(tīng)，愿意理解不同的觀點(diǎn)，并質(zhì)疑彼此的設(shè)想。同時(shí)，管理者必須防止意見(jiàn)沖突變成對(duì)人不對(duì)事或雖然表面上和解但彼此怨恨。對(duì)付破壞性沖突的最好解藥是在團(tuán)隊(duì)中建立一整套處理沖突的準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則應(yīng)該是怎樣的呢?這因團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性狀況而異。但有一點(diǎn)是確定的：它們必須簡(jiǎn)明扼要。這里有一些例子：?每位團(tuán)隊(duì)成員都必須互相尊重。?每個(gè)人都必須認(rèn)真、積極地傾聽(tīng)他人。?每個(gè)人都有反對(duì)他人意見(jiàn)的權(quán)利，同時(shí)也有質(zhì)疑他人意見(jiàn)的義務(wù)。?每個(gè)人都應(yīng)有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。?相互沖突的觀點(diǎn)是學(xué)習(xí)的重要源泉。?可以批評(píng)創(chuàng)意和設(shè)想，但不能進(jìn)行人身攻擊。?預(yù)計(jì)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是可以的。?失敗了就必須承認(rèn)，并從中總結(jié)教訓(xùn)。?游戲心態(tài)是可取的。?成功屬于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。不管你的團(tuán)隊(duì)釆取什么樣的準(zhǔn)則，有一點(diǎn)是確定的：必須讓所有成員參與設(shè)計(jì)這些準(zhǔn)則,如此以來(lái)，每個(gè)人都會(huì)樂(lè)于遵守它們。處理創(chuàng)造性沖突的三個(gè)步驟即便人家在行為準(zhǔn)則上形成共識(shí)，但沖突仍是團(tuán)隊(duì)中無(wú)法避免的事實(shí)。以下三個(gè)步驟可以幫助你將沖突轉(zhuǎn)化成創(chuàng)造力源泉。營(yíng)造一種使大家樂(lè)于討論疑難問(wèn)題的氛圍。讓你的團(tuán)隊(duì)理解“餐桌上的謎”(迫在眉睫但人家都諱莫如深的大難題)的含義。讓人家都清楚你希望疑難問(wèn)題被公開(kāi)提出，任何人都可以對(duì)難題直言不諱。推進(jìn)討論’一旦出現(xiàn)了難題，你該如何處理?可以遵循以下方針：停止手頭的工作，宣布遇到了麻煩，即使只有一個(gè)人看出它，也要這么辦。重申團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)達(dá)成一致的互相對(duì)待原則。鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人對(duì)問(wèn)題進(jìn)行具體說(shuō)明。要求發(fā)言對(duì)事不對(duì)人。要點(diǎn)是不要把注意力放在查清責(zé)任的承擔(dān)者上，而要放在搞清是什么事情，而不是什么人在妨礙進(jìn)程。如果問(wèn)題本身確實(shí)與某些人的做法有關(guān)，那就鼓勵(lì)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)者說(shuō)明這種做法對(duì)他有什么不良影響，而不是為行為背后的動(dòng)機(jī)定性。例如，如呆有人沒(méi)能如期完成任務(wù)，你應(yīng)該說(shuō):“由于你們工作的遲延，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也無(wú)法按期完成任務(wù)?！倍灰f(shuō)：“我知道你原本對(duì)這件產(chǎn)品就不熱心。如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人未能盡到領(lǐng)導(dǎo)者的職貴，你可以說(shuō)“如果你不能給我們指明方向，我們只能花費(fèi)精力來(lái)揣度你的想法，這使我們有種無(wú)助感?！倍皇钦f(shuō)：“對(duì)我們的項(xiàng)目該怎樣做你根本就沒(méi)有什么主意!”通過(guò)討論“可以做些什么”來(lái)尋求了結(jié)。如果無(wú)法找到根本的解決方案，那就留卞具體的能推動(dòng)進(jìn)程的建議。如果事情非常敏感，暫時(shí)不適宜公開(kāi)討論，可以擱置起來(lái)，直到人家冷靜下來(lái)?；蛘呖梢钥紤]在討論中引入一位能起到潤(rùn)滑作用的人。時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)造力的影響時(shí)間是每一位創(chuàng)造性人才和創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)任何有價(jià)值成呆所必須的條件。但是他們到底需要多少時(shí)間呢?給他們多少時(shí)間才合適呢?這些都是管理者在試圖以有限資源實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過(guò)程中遇到的重要問(wèn)題°長(zhǎng)期以來(lái)學(xué)者們致力于研究時(shí)間壓力與創(chuàng)造力之間的關(guān)聯(lián)性?？偟膩?lái)說(shuō)，這些研究人都指出二者之間存在著拋物線型關(guān)系，也就是說(shuō)，在達(dá)到一定程度之前，壓力的增加是有助于提高創(chuàng)造力的，超過(guò)這一點(diǎn)之后，壓力就開(kāi)始起負(fù)面作用。此后，特雷莎?阿瑪巴爾，康斯坦斯?哈德利(ConstanceHadley)和史蒂文?克雷默(StevenKramer)繼續(xù)這項(xiàng)研究，得出的結(jié)論卻令人犬跌眼鏡。他們指出，有時(shí)候在極度的時(shí)間壓力卞聰明才智卻如火山般迸發(fā)，正如管理者通常相信(或希塑)的那樣。在他們舉出的例子中，北約的科學(xué)小組僅在數(shù)小時(shí)內(nèi)就對(duì)阿波羅13號(hào)飛船的空氣過(guò)濾系統(tǒng)進(jìn)行了粗略但卻十分有效的維修，拯救了太空飛行和宇航員們的生命，展現(xiàn)了巨人的創(chuàng)造性。但另一方面，他們也發(fā)現(xiàn)了截然相反的另一種情形，就像貝爾實(shí)驗(yàn)室的小組，亳無(wú)任何類(lèi)似的壓力，卻同樣產(chǎn)生了真空管和激光這樣的杰出創(chuàng)造。在對(duì)從事高度創(chuàng)造性工作的人們進(jìn)行了9000次逐口跟蹤試驗(yàn)后，他們得出的結(jié)論是，時(shí)間壓力通常會(huì)扼殺創(chuàng)造力?！拔覀兊难芯刻崾荆簳r(shí)間壓力越人，人們進(jìn)行創(chuàng)造性思考的可能性就越低?！?這對(duì)于公司和管理者們來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)不好的信息。但并不是一無(wú)是處。這些研究者注意到，時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)造力的影響會(huì)有所不同，這有賴(lài)于壞境是否允許人們將注意力集中于工作

上，是否為他們提供了某種意義上的精神激勵(lì)，或者從其他方面刺激或削弱了創(chuàng)造力。例如,當(dāng)人們對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的使命感時(shí)，時(shí)間壓力不再是創(chuàng)造力的殺手，這亳無(wú)疑問(wèn)正是北約的科學(xué)小組在處理阿波羅13號(hào)問(wèn)題時(shí)的成功之道。為了幫助管理者理解時(shí)間壓力是在什么情況下、以什么方式影響創(chuàng)造力，我們將阿瑪巴爾和她的助手們制作的圖表附錄一份供參考（見(jiàn)表6-2）a表6-2時(shí)間壓力與創(chuàng)造力的矩陣我們的研究表明，時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)造力的影響各有不同，取決于環(huán)境是否容許人們?nèi)褙炞⒂诠ぷ鳎欠褓x予緊迫的任務(wù)某種意義，或激發(fā)或削弱創(chuàng)造力的其他因素。時(shí)間壓力低高激活創(chuàng)造性思維的可能性高當(dāng)人們感覺(jué)像是在進(jìn)行的科學(xué)考察時(shí)，低的時(shí)間壓力會(huì)促進(jìn)創(chuàng)造性思維更可能出現(xiàn)，這時(shí)他們?創(chuàng)造性思維的主導(dǎo)傾向，是生發(fā)或探索新思想而不是解決問(wèn)題?更樂(lè)于與一個(gè)人合作而不是一個(gè)組織當(dāng)人們感覺(jué)像在秉承著某種宗旨進(jìn)行新奇的科學(xué)考察時(shí)，極度的時(shí)間壓力促進(jìn)創(chuàng)造性思維，這時(shí)他們?由于被保護(hù)而沒(méi)有干擾，可以一整天全心投入一項(xiàng)活動(dòng)。?相信自己正做著意義重人的事情，感到被挑戰(zhàn)刺激著，樂(lè)于投入進(jìn)去。?創(chuàng)造性思維的主導(dǎo)傾向既在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，又在生發(fā)或探索新思想。低當(dāng)人們感覺(jué)像是在自動(dòng)駕駛（由他人操縱）時(shí),低時(shí)間壓力也很難激發(fā)創(chuàng)造性思維，這時(shí)人們?沒(méi)有獲得高管人員關(guān)于創(chuàng)新的激勵(lì)。?樂(lè)于開(kāi)會(huì)或在團(tuán)隊(duì)中討論，而不是個(gè)別交談。?總體上很少進(jìn)行合作。當(dāng)人們感覺(jué)像在騎腳踏車(chē)（單調(diào)乏味）時(shí)，極人地時(shí)間壓力也無(wú)法激活創(chuàng)造性思維，他們感到心煩意亂。?干的事情五花八門(mén)，口子像斷片。?絲亳感覺(jué)不到工作很重要。?與“有使命感"的情況相比，即便每天工作時(shí)間相同，但對(duì)時(shí)間壓力的惶恐感更強(qiáng)。?樂(lè)于開(kāi)會(huì)或一大群人談話，而不是個(gè)別交談。?他們的計(jì)劃或口程常到最后關(guān)頭還改動(dòng)。資料來(lái)源：TeresaM?Amabile,ConstanceN?Hadicy,andStevenJ?Kramer.CreativityUndertheGun,MHarvardBusinessReview,August2002,56?管理者提升自身創(chuàng)造力“六步法”本章已經(jīng)分析了，你作為管理者應(yīng)該如何幫助員工和團(tuán)隊(duì)提升創(chuàng)造力。但是你本人怎么樣?你又該怎樣提升自己的創(chuàng)造力?在此建議六個(gè)步驟。力求目標(biāo)統(tǒng)一。確保你的機(jī)構(gòu)的目標(biāo)與你最強(qiáng)烈認(rèn)同的價(jià)值取向相一致。不要根據(jù)自己的擅長(zhǎng)來(lái)選擇目標(biāo)，而要考慮那些植根于你生命深處的意愿。尋求自我驅(qū)動(dòng)。選擇的項(xiàng)目必須是你內(nèi)在動(dòng)力強(qiáng)的項(xiàng)目。如呆你一直都喜歡繪圖設(shè)計(jì)，那就設(shè)法判定為何你公司的產(chǎn)品包裝不能激起客戶(hù)的熱情。利用非正式活動(dòng)。拋開(kāi)正式身份，可以創(chuàng)造一個(gè)滋養(yǎng)創(chuàng)意的安全避風(fēng)港，直到創(chuàng)意實(shí)力增強(qiáng)至能夠克服反對(duì)意見(jiàn)。向好運(yùn)氣敞開(kāi)懷抱，培養(yǎng)付諸行動(dòng)和嘗試新創(chuàng)意的習(xí)慣。例如，如果你在試制一種新型LCD屏幕時(shí)遭遇事故或失敗，不要馬上棄之不理。要研究它，看其中有沒(méi)有