三種空調(diào)營銷模式分析課件

三種空調(diào)營銷模式對比■

格力■

美的■

海爾

三種空調(diào)營銷模式對比■格力（一）格力空調(diào)1.企業(yè)背景介紹2.格力空調(diào)的發(fā)展歷程3.營銷渠道4.總結(jié)（一）格力空調(diào)1.企業(yè)背景介紹

企業(yè)背景介紹成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2009年實現(xiàn)銷售收入超過420億元，凈利潤29.13億元，連續(xù)十年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。如今格力已有7000家專賣店遍及全國，格力憑借“廠商股份聯(lián)合營銷模式”連續(xù)14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一。企業(yè)背景介紹成立于1991格力的營銷模式發(fā)展過程1994年以前：推銷階段1995——1996年：大戶模式階段1996——1998年：規(guī)范市場初級階段1998——2000年：聯(lián)合代理階段2000至今：專業(yè)代理階段格力的營銷模式發(fā)展過程1994年以前：推銷階段第一階段：推銷階段市場背景：這一階段，品牌消費意識淡薄。同房時對于普通老百姓，空調(diào)屬于高檔奢侈品可望不可及，主要用戶是集團，機關，工礦企業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)點70%以上，其次是科教文衛(wèi)單位，而金融、保險、郵電、氣象等行業(yè)很少用；銷售市場魚龍混雜，很不規(guī)范；格力口碑還沒有建立建立起來，市場意識淡薄，缺乏銷售經(jīng)驗。第一階段：推銷階段市場背景：這一階段，品牌消費意識淡薄。同房在這一背景下，格力電器主要依靠推銷人員的個人能力打天下，運用銷售提成方式刺激銷售人員積極性，通過大量賒銷實現(xiàn)廠商合作。問題一的出現(xiàn)：市場條件很不成熟，廠商沿襲計劃經(jīng)濟時的做法，往往采取先發(fā)貨、后付款的方式，者帶來了數(shù)不清的“三角債”和打不完的官司。解決方式：先付款后發(fā)貨在這一背景下，格力電器主要依靠推銷人員的個人能力打天下，運用問題二的出現(xiàn)隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)內(nèi)部管理方面問題暴露出來了。珠?？偛康匿N售工作顯得比較混亂，經(jīng)銷商打款過來提不到貨、公司貨發(fā)出去找不到提貨單時有發(fā)生，這不僅搞亂銷售市場，而且在市場上對格力的誠信產(chǎn)生負面影響，嚴重影響企業(yè)效益。解決方式：提拔董明珠為經(jīng)營部長，經(jīng)過董的加強管理后，徹底改變了應收款現(xiàn)象。問題二的出現(xiàn)隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)內(nèi)部管理方面問題推銷階段的結(jié)束及導致其出現(xiàn)的主要因素●1994年底此階段結(jié)束。其主要因素有：1、市場需求急劇增長，家庭購買比重穩(wěn)步上升，，消費群體的變化導致推銷階段的終結(jié)。2、格力生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，更重要的是格力注重了生產(chǎn)工藝創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量達到國產(chǎn)空調(diào)一流水平，品牌逐漸獲得經(jīng)銷商和用戶的認可，市場上買格力的呼聲日漲。因此，此時不能靠業(yè)務員個人來自占領市場，而必須依靠經(jīng)營大戶開拓市場。推銷階段的結(jié)束及導致其出現(xiàn)的主要因素●1994年底此階段結(jié)束第二階段：大戶模式階段市場背景：當時中國空調(diào)行業(yè)普遍采用“年終反利”策略——廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額完成情況，年終依照事前承諾返還一定利潤。格力的做法：1995年首次推出淡季讓利，加上原有的年終返利，格力營銷模式順利進入了大戶模式階段。效果：使得大戶經(jīng)銷商獲得較大利潤空間，并確認推銷格力空調(diào)可獲得更多返利，因而他們積極發(fā)展下線經(jīng)銷商，結(jié)果大戶經(jīng)銷商網(wǎng)絡以很快速度擴張，而格力的銷售網(wǎng),也相應建立起來。第二階段：大戶模式階段市場背景：當時中國空調(diào)行業(yè)普遍采用“年出現(xiàn)的問題：1、在后來的合作中，大戶過多的希望返利而自發(fā)“讓利于消費者”。他們在殘酷商戰(zhàn)中搞無利潤經(jīng)營，甚至賠錢經(jīng)營。2、大戶變的貪婪，直接威脅廠商利益，甚至以低于進價拋售格力空調(diào)，引起二三級經(jīng)銷商不滿。結(jié)果多數(shù)小商家破產(chǎn)，少數(shù)大戶迅速崛起，成為“超級大戶”，繼而以自己的“大”向廠商施壓，講條件、要利潤。由此使格力營銷模式很快進入第三階段——規(guī)范市場階段。出現(xiàn)的問題：1、在后來的合作中，大戶過多的希望返利而自發(fā)“讓第三階段：規(guī)范市場初級階段面對大戶模式帶來的負面效應，格力采?。喊l(fā)展大戶，均衡大戶。發(fā)展大戶指繼續(xù)培養(yǎng)大戶，包括把那些實力弱小但對格力十分忠誠的中小經(jīng)銷商扶持成大戶；“均衡大戶”指：一是區(qū)域經(jīng)營，二是在一個區(qū)域培植多家大戶。效果：此有助于各級經(jīng)銷商適度競爭，獲得利潤，也有助于調(diào)動主要經(jīng)銷商積極性。問題：多個大戶為爭二三級經(jīng)銷商而摩擦不斷，主要手法是相互竄貨、壓價，最終格力空調(diào)銷量劇增而經(jīng)銷商利潤大幅下降，升值虧損。由此出現(xiàn)聯(lián)合代理模式。第三階段：規(guī)范市場初級階段面對大戶模式帶來的負面效應，格力采第四階段：聯(lián)合代理模式其指區(qū)域銷售公司模式。核心是以資產(chǎn)為紐帶，品牌為旗幟，把一個區(qū)域多家大戶捏在一起，成立專營格力品牌的股份制銷售公司。負責當?shù)厥袌鲩_拓、管理和服務。好處：1、利益綁在一塊，制止了不同大戶間的“戰(zhàn)爭”。2、大戶原有銷售網(wǎng)得到有效利用。3、銷售公司敢于為這一品牌投資。第四階段：聯(lián)合代理模式其指區(qū)域銷售公司模式。核心是以資產(chǎn)為紐帶來的問題：1、少數(shù)區(qū)域銷售公司利用“自治”權賺取不合理利潤。2、有些區(qū)域銷售公司依仗財力雄厚而不聽命于一個品牌，并用運營格力賺的錢和網(wǎng)絡去經(jīng)銷競爭對手的產(chǎn)品。故此，格力采取措施，把聯(lián)和模式推到一個新階段——專業(yè)代理階段。帶來的問題：1、少數(shù)區(qū)域銷售公司利用“自治”權賺取不合理利潤第五階段：專業(yè)代理階段專業(yè)代理：以制造商為紐帶，用品牌把實為的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，直接參與終端市場拓展。當然也減少了廠商沖突。聯(lián)合代理模式主要偏重于大戶，偏重于保護一級經(jīng)銷商利益，而專業(yè)代理則是把注意力轉(zhuǎn)到市場終端。前者是特定歷史條件下的粗放經(jīng)營，后者是新歷史下對市場的精耕細作。第五階段：專業(yè)代理階段專業(yè)代理：以制造商為紐帶，用品牌把實為現(xiàn)如今格力營銷模式發(fā)展的總體狀況格里通過獨樹一幟的廠商股份聯(lián)合營銷模式不斷發(fā)展，格力的這種模式從生產(chǎn)以來就一直飽受爭議，但卻頑強的活得很好。格力把品牌及銷售雙方利益綁到一起成功破解當時千篇一律的價格戰(zhàn)，贏得終端認同。如今格力已有7000家店鋪，他憑借這種模式連續(xù)14年在同類行業(yè)內(nèi)國內(nèi)銷售第一。現(xiàn)如今格力營銷模式發(fā)展的總體狀況格里通過獨樹一幟的廠商股份聯(lián)格力現(xiàn)在的渠道模式格力總部格力、區(qū)域代理商股份制銷售機構(gòu)大連鎖商場超市N個格力經(jīng)銷商N*N個格力專賣店形式批發(fā)商、零售店等其他形式格力現(xiàn)在的渠道模式格力總部格力、區(qū)域代理商股份制銷售機構(gòu)大連總結(jié)——此模式優(yōu)點格力的區(qū)域銷售公司相當于一級管理機構(gòu)，負責市場監(jiān)管，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格把產(chǎn)品發(fā)給下級經(jīng)銷商，除了與總部有貨源聯(lián)系，聽從總部宏觀調(diào)控外，價格、服務、促銷都是“區(qū)域自治”。廠商把各自優(yōu)勢加在一起，利益連在一起。最終實現(xiàn)廠家、商家、消費者三得利。同樣通過“專業(yè)代理模式”滲透終端市場，格力的區(qū)域性銷售公司既不同于國外代理制模式，又突破在中國不能形成總代理的環(huán)境，跳出了價格競爭的漩渦。格力擺脫傳統(tǒng)“愚公移山”營銷模式，靠品牌和營銷創(chuàng)新做大了市場。其他企業(yè)要幾十個人才能做的事格力幾個人就可以，真正做到了銷售收入以最低營銷成本實現(xiàn)最大?？偨Y(jié)——此模式優(yōu)點格力的區(qū)域銷售公司相當于一級管理機構(gòu)，負責此模式需解決的問題1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理？2、如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向？3、如何解決渠道內(nèi)利益分配不公的問題？4、如何穩(wěn)固以“單純利益維系的渠道所具有的先天的脆弱性”問題？此模式需解決的問題1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理？

（二）美的空調(diào)1.企業(yè)背景2.營銷模式3.總結(jié)（二）美的空調(diào)1.企業(yè)背景企業(yè)背景美的1968年創(chuàng)建，1990年正式進入家電業(yè)。其作為中國空調(diào)行業(yè)的一線品牌一直以其先進的技術、優(yōu)良的質(zhì)量、適中的價格占領著較高的市場份額，更在南方地區(qū)的大多數(shù)城市奪取了市場老大的地位。2007年，美的空調(diào)國內(nèi)外銷量1000億，位列中國空調(diào)品牌之首，這充分說明了美的的營銷模式是相當成功的，業(yè)內(nèi)有句俗話說，“廣告看格力，服務看海爾，營銷看美的”，美的的成功已經(jīng)被記入2005年度中國十大營銷案件。在40年的創(chuàng)業(yè)歷程中，美的空調(diào)從當年生產(chǎn)電風扇的小廠，到現(xiàn)在空調(diào)業(yè)的龍頭，中間的營銷過程絕對是見證了中國國內(nèi)家電業(yè)發(fā)展的，絕對是有它的獨到之處的。企業(yè)背景美的1968年創(chuàng)建，1990年正式進入家電業(yè)。其作為營銷模式——批發(fā)商帶動零售商（1）營銷渠道組織結(jié)構(gòu)：美的分公司在國內(nèi)每個省都建立了自己的分公司，在地市級設辦事處。在一個區(qū)域市場內(nèi)，美的的銷售分公司和辦事處一般通過當?shù)氐膸讉€批發(fā)商管理為數(shù)眾多的零售商。批發(fā)商可以自由向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。其結(jié)構(gòu)圖如下：美的空調(diào)工廠美的分公司美的分公司美的分公司批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場零售商零售商大商場零售商營銷模式——批發(fā)商帶動零售商（1）營銷渠道組織結(jié)構(gòu)：美的分公21（2)渠道成員分工

●批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。制造商負責促銷:美的空調(diào)的各地分公司或辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。共同承擔售后服務:在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經(jīng)銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結(jié)算。（2)渠道成員分工

●批發(fā)商負責分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批總結(jié)此模式的優(yōu)點：①可利用批發(fā)商的資金②有效降低成本③還能充分發(fā)揮渠道的滲透能力缺點是：①很容易造成價格混亂②渠道不穩(wěn)定總結(jié)此模式的優(yōu)點：①可利用批發(fā)商的資金②有效降低成本（三）海爾空調(diào)1.企業(yè)背景2.營銷模式3.總結(jié)（三）海爾空調(diào)1.企業(yè)背景企業(yè)背景海爾從1984年艱難起步時虧損147萬元，到2001年實現(xiàn)全球營業(yè)額超過600億人民幣。2000年海爾被美國著名科爾尼管理咨詢公司和《財富》雜志評為“全球最佳營運公司”。2002年一月八日，海爾與日本三洋宣布合作，海爾的產(chǎn)品由此通過“三洋海爾”打進日本市場。在此之前，海爾已進入美國，并擁有600多個零售網(wǎng)點。無疑，海爾的張瑞敏已經(jīng)成為中國在世界上獲得榮譽最多的企業(yè)家，而海爾也無形中走向沖刺世界500強的道路。企業(yè)背景海爾從1984年艱難起步時虧損147萬元，到2001營銷模式——零售商為主導(1)渠道的組織結(jié)構(gòu)：其最大特點在于海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成海爾專賣店。當然海爾也有一些批發(fā)商，但其重點不在批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷系統(tǒng)。其模式如圖海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾空調(diào)公司批發(fā)商零售商零售商零售商大商場專賣店營銷模式——零售商為主導(1)渠道的組織結(jié)構(gòu)：其最大特點在于渠道政策及成員分工1.渠道政策：海爾工貿(mào)公司相當于總代理，百貨店和零售店商是主要分銷力量。2.成員分工：A.制造商：在海爾中，制造商承擔大部分責任，而零售商依從于制造商。B.零售商：他、由于海爾公司承擔了絕大部分工作，零售店只需提供位置較好的場地作為專柜。渠道政策及成員分工1.渠道政策：海爾工貿(mào)公司相當于總代理，百總結(jié)1.此模式優(yōu)點：①掌控零售終端，避免渠道波動，穩(wěn)定擴大銷量。②提高渠道企業(yè)利潤水平。③占據(jù)賣場有利位置，并由此一定程度上限制競爭對手銷售活動。④推廣、服務深入終端，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理、快速的意見反饋有益于品牌形象建設。⑤可以實現(xiàn)精益管理。⑥銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動，經(jīng)常和顧客接觸，對市場變化反應速度快，提高市場應變能力。⑦由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低?？偨Y(jié)1.此模式優(yōu)點：