電子商務(wù)與供應(yīng)鏈

電子商務(wù)與供應(yīng)鏈第1頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)鏈管理實(shí)例--戴爾公司

供應(yīng)鏈管理的典范1、快速發(fā)展的關(guān)鍵：直銷計(jì)算機(jī)取消中間商最大限度地減少成品庫存降低制造成本，及時(shí)利用新技術(shù)提高顧客服務(wù)水平加速資金周轉(zhuǎn)2、直銷模式的配套工程---快捷制造第2頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月案例第3頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月7.1供應(yīng)鏈1、解釋供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词枪?yīng)鏈?供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钢苯踊蜷g接地滿足客戶需求的各個(gè)階段（環(huán)節(jié)）的組合，這些階段或環(huán)節(jié)包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶等。什么是供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理是利用一連串有效的方法，來整合供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，使得商品可以以正確的數(shù)量生產(chǎn)，并在正確的時(shí)間運(yùn)送到正確的地點(diǎn)，為的就是在一個(gè)令顧客滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，使得整體系統(tǒng)的成本最小化。第4頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月2、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)目的是使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化滿足客戶服務(wù)的要求第5頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月注意包括誰？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動(dòng)？整合意味著什么？第6頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)來源：工廠零售商港口區(qū)域倉庫：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購成本存貨與倉庫成本運(yùn)輸成本存貨與倉庫成本運(yùn)輸成本第7頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)鏈中的“流”信息流物流資金流SupplyChain顧客供應(yīng)商

第8頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月3、供應(yīng)鏈管理思想的變化過程第一階段：內(nèi)部供應(yīng)鏈局限在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作第二階段：供應(yīng)管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系第三階段：鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)雙向供應(yīng)鏈考慮供應(yīng)商、企業(yè)、零售商、客戶等多個(gè)合作伙伴的協(xié)作第四階段：網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈以“核心企業(yè)”為中心的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的協(xié)作第9頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n第10頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月4、SC與Logistics（供應(yīng)鏈與物流的異同點(diǎn)）是一類對(duì)象的兩種提法均強(qiáng)調(diào)組織間的協(xié)作與集成均考慮物流、商流、資金流與信息流均把整體的效率與效益作為追求目標(biāo)考慮的角度不同SC：同時(shí)考慮物流、信息流與商流Logistics：考慮伴隨物流的信息流與商流最終理念相同兩者的最高境界一致第11頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月SCM與Logistics的異同點(diǎn)管理思想的發(fā)展過程相逆SCM：從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到整個(gè)鏈LM：從商品的流通環(huán)節(jié)延伸到整個(gè)鏈考慮問題的著重點(diǎn)相逆SCM：從管理理念指導(dǎo)實(shí)施的功能LM：從實(shí)施功能來完善管理理念SCM的目標(biāo)可通過有效的LM來實(shí)現(xiàn)實(shí)施有效的LM，需要SCM的理念物流管理供應(yīng)鏈管理第12頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月7.2供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性第13頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月1、全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？

尋找系統(tǒng)最優(yōu)策略的過程稱為全局優(yōu)化。為什么全局優(yōu)化比局部優(yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？第14頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化

第15頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時(shí)間變化第16頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月美國國家半導(dǎo)體公司（NationalSemiconductor）是世界上最大的芯片制造商之一，其產(chǎn)品用于傳真機(jī)、蜂窩電話、計(jì)算機(jī)和汽車，競爭者包括摩托羅拉公司和英特爾公司。目前，該公司有4個(gè)晶片制造廠，其中3個(gè)在美國，1個(gè)在英國，同時(shí)在馬來西亞和新加坡還有測試和封裝廠。產(chǎn)品經(jīng)過封裝后將被運(yùn)往全球數(shù)百個(gè)制造廠，包括諸如康柏、福特、IBM和西門子等企業(yè)。由于半導(dǎo)體行業(yè)競爭非常激烈，較短的提前期和如期交付能力是關(guān)鍵的競爭力。在1994年，國家半導(dǎo)體公司95%的顧客在訂單發(fā)出45天內(nèi)可以收到訂貨，剩下5%的顧客會(huì)在訂單發(fā)出90天內(nèi)收到訂貨。這樣短的提前期使公司使用了12個(gè)不同的航空承運(yùn)人，使用了大約兩萬條不同的航線。困難之處在于，沒有顧客會(huì)事先知道自己到底是屬于5%的將在90天內(nèi)收到訂貨的顧客，還是那95%在45天內(nèi)收到訂貨的顧客。第17頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月2、管理不確定性１》匹配供應(yīng)與需求是巨大的挑戰(zhàn)２》即使顧客對(duì)特定產(chǎn)品的需求的變化不大，供應(yīng)鏈中庫存和缺貨水平波動(dòng)也會(huì)很大３》預(yù)測不能解決根本問題４》需求并不是影響不確定性的唯一因素訂貨提前期產(chǎn)量運(yùn)輸時(shí)間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可獲得性第18頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月預(yù)測有沒有作用？

預(yù)測的原則預(yù)測總是不準(zhǔn)確的預(yù)測的期限越長，預(yù)測誤差越大匯集預(yù)測更準(zhǔn)確第19頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月

7.3為什么需要供應(yīng)鏈管理一、有效的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈中存在著大量降低成本的機(jī)會(huì)1998年，美國企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動(dòng)（占GDP的10%）。2000年，增加至10060億美元。第20頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月?lián)烙?jì)，通過采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運(yùn)營成本的10%）。一箱谷類食品從廠商到市場需要3個(gè)多月的時(shí)間。一輛新車需要15天的時(shí)間才能從工廠運(yùn)到經(jīng)銷商手中，而實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間是5天。第21頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月二、供應(yīng)商和制造商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對(duì)供應(yīng)鏈績效有重要影響

寶潔公司估計(jì)，在過去18個(gè)月中，通過供應(yīng)鏈，零售客戶節(jié)約了6500萬美元。

“寶潔公司稱，其方法的要點(diǎn)是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作……共同制定商業(yè)計(jì)劃，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈中對(duì)資源的浪費(fèi)”。

第22頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月三、庫存和運(yùn)輸成本之間的平衡國家半導(dǎo)體公司通過關(guān)閉全球６個(gè)倉庫，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空運(yùn)輸將芯片送給顧客，在兩年內(nèi)將配送成本降低了２.５%,將交貨時(shí)間減少了47%,并增加銷售34%。第23頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月7.4供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇

1、推動(dòng)式供應(yīng)鏈

是以產(chǎn)品為中心，以生產(chǎn)制造商為驅(qū)動(dòng)力，其戰(zhàn)略決策是根據(jù)長期預(yù)測結(jié)果作出的。

生產(chǎn)企業(yè)購買原材料——生產(chǎn)產(chǎn)品——分銷商——批發(fā)商——零售商——最終用戶傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理都屬于推式供應(yīng)鏈。

第24頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、拉動(dòng)式供應(yīng)鏈20世紀(jì)90年代供應(yīng)鏈的運(yùn)行從推動(dòng)式運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹樵瓌?dòng)力的拉動(dòng)式運(yùn)作。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩蜑橹行?，根?jù)市場和客戶的實(shí)際需求來拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈要求供應(yīng)鏈成員間，特別是對(duì)下游的流通和零售業(yè)有更強(qiáng)的信息共享、協(xié)同、響應(yīng)以及適應(yīng)能力。拉動(dòng)式系統(tǒng)主要缺點(diǎn)在于難以利用生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢，系統(tǒng)不可能提前很長時(shí)間做出計(jì)劃。第25頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月3、推拉式供應(yīng)鏈在推拉式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的某些層次，以推動(dòng)式的形式進(jìn)行，其它層次采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。（1）推動(dòng)式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？（2）拉動(dòng)式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？（3）推拉邊界（如圖）

第26頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月推－拉式供應(yīng)鏈推－拉邊界推動(dòng)式戰(zhàn)略拉動(dòng)式戰(zhàn)略不確定性低不確定性高供應(yīng)鏈時(shí)間線客戶供應(yīng)商第27頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月4、確定合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

拉動(dòng) 推動(dòng)拉動(dòng)推動(dòng)IComputerIIIVIII需求不確定性(C.V.)運(yùn)送成本單位價(jià)格L HHL規(guī)模經(jīng)濟(jì)第28頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月

選擇最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求不確定性越高越應(yīng)該采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略；需求不確定性越低越應(yīng)該采用推動(dòng)式戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)降低成本更重要，組合需求的價(jià)值越高，越應(yīng)當(dāng)采用推動(dòng)式戰(zhàn)略，根據(jù)長期需求預(yù)測管理供應(yīng)鏈；規(guī)模經(jīng)濟(jì)不那么重要，組合需求也不能降低成本應(yīng)當(dāng)采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略；四個(gè)象限的含義第29頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月特征和技巧原材料客戶拉動(dòng)推動(dòng)不確定性低提前期長成本最小化資源配置不確定性高周期短最大化服務(wù)水平快速響應(yīng)第30頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月海爾物流管理在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用作為中國最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，海爾集團(tuán)近年面臨國內(nèi)國際同行業(yè)的激烈競爭。以前，海爾集團(tuán)在計(jì)劃推動(dòng)模式下建立并運(yùn)行了國內(nèi)一流的采購、營銷和制造系統(tǒng)。但近年來該系統(tǒng)的競爭和利潤已接近盡頭，集團(tuán)不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有利的經(jīng)營途徑。海爾集團(tuán)自1999年10月份實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造。第31頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月答案要點(diǎn)1）兩者的區(qū)別主要在：

a、供應(yīng)鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略；

b、供應(yīng)鏈管理把物流管理中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，是物流一體化管理的延伸；

c、供應(yīng)鏈管理是物流運(yùn)作管理的擴(kuò)展；物流涉及到原材料、零部件在企業(yè)之間的流動(dòng)，而不涉及生產(chǎn)制造過程，供應(yīng)鏈管理包括物流管理和制造活動(dòng)。

d、供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，即通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，創(chuàng)造物流增值過程，物流涉及企業(yè)之間的價(jià)值流過程，是企業(yè)間的銜接管理活動(dòng)。第32頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月

海爾集團(tuán)將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一原材料配送，統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。 海爾集團(tuán)對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行改造取得的成果包括：采購成本下降、庫存和運(yùn)轉(zhuǎn)成本大為降低、成品分撥率提高、付款效率改善等方面。 請(qǐng)結(jié)合案例，回答以下問題：從海爾集團(tuán)的物流管理案例中，請(qǐng)指出物流管理和供應(yīng)鏈管理的區(qū)別。物流管理對(duì)海爾集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理有何作用？如何從海爾集團(tuán)的物流管理中，