企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈通過(guò)設(shè)計(jì)流程實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，組織必須包含產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在,我們來(lái)考慮這些過(guò)程的執(zhí)行和管理。本章討論與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的問(wèn)題,通常涉及與公司外部組織的關(guān)系。一、以新產(chǎn)品為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體●蘋(píng)果公司的巨大成功通常被歸功于設(shè)計(jì)出易用的高度創(chuàng)新性產(chǎn)品的能力,運(yùn)營(yíng)對(duì)其成功的重要貢獻(xiàn)很少受到關(guān)注。不過(guò),密切關(guān)注蘋(píng)果公司的專家和分析師都愿意承認(rèn),對(duì)于蘋(píng)果公司,卓越的運(yùn)營(yíng)是和產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷同樣重要的資產(chǎn)。實(shí)際上,正是其運(yùn)營(yíng)能力通過(guò)有效的庫(kù)存管理保證了蘋(píng)果公司大量熱門(mén)產(chǎn)品的發(fā)布。蘋(píng)果公司對(duì)改進(jìn)供應(yīng)鏈的關(guān)注可以追溯到史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)在1997年采取的行動(dòng)。例如,為保證新款半透明藍(lán)色iMac供貨充足,蘋(píng)果公司斥資5000萬(wàn)美元買(mǎi)斷了整個(gè)圣誕假期所有可用的航空運(yùn)輸能力。這不僅保證了蘋(píng)果公司將產(chǎn)品送到顧客手中,而且削弱了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,如康柏(Compaq),后者意識(shí)到空運(yùn)產(chǎn)品的需要時(shí)已經(jīng)太晚了。通過(guò)這個(gè)例子和其他類似情況,蘋(píng)果公司意識(shí)到預(yù)先對(duì)供應(yīng)鏈投資能夠?yàn)樽约簬?lái)更大的銷量,更大的銷量也會(huì)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。例如,2001年iPod播放器銷量增加時(shí),蘋(píng)果公司發(fā)現(xiàn)可以非常經(jīng)濟(jì)地將其從中國(guó)的工廠直接空運(yùn)到顧客家中。這不僅減少了庫(kù)存方面的投資,而且讓客戶服務(wù)水平更上一層樓。在供應(yīng)鏈上除了財(cái)務(wù)投資,蘋(píng)果公司還投入了人力資本。例如,為了促進(jìn)將產(chǎn)品原型轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品的過(guò)程,蘋(píng)果公司的設(shè)計(jì)工程師在供應(yīng)商所在地的旅館住了好幾個(gè)月,幫助他們優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程;當(dāng)蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)出外殼由一整片鋁板制成的新款MacBook時(shí),設(shè)計(jì)工程師與供應(yīng)商一起工作,共同開(kāi)發(fā)外殼的制造設(shè)備。手握超過(guò)800億美元的巨額現(xiàn)金,蘋(píng)果公司在2011年將供應(yīng)鏈資本支出增加到71億美元,幾乎翻了一番。這些投資的一部分將用于從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)能,以保證產(chǎn)品的價(jià)格和貨源。例如,在2010年6月發(fā)布iPhone4前,由于屏幕供應(yīng)商的產(chǎn)能都被iPhone占用,蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HTC不得不艱難地到處搜尋手機(jī)屏幕的貨源。類似地,當(dāng)蘋(píng)果公司發(fā)布iPad2時(shí),它買(mǎi)下了大量生產(chǎn)平板電腦內(nèi)殼用的高端鉆頭,以至于其他用到這些鉆頭的公司的生產(chǎn)前置期延長(zhǎng)到了6個(gè)月。另一方面,被蘋(píng)果公司選中的供應(yīng)商能夠獲得豐厚的利潤(rùn),當(dāng)然,這是有代價(jià)的。例如,當(dāng)一個(gè)潛在的供應(yīng)商被要求為蘋(píng)果公司產(chǎn)品的零部件或裝配提供報(bào)價(jià),蘋(píng)果公司要求供應(yīng)商提交報(bào)價(jià)極為詳盡的細(xì)節(jié),包括特定材料成本、勞動(dòng)力成本和預(yù)期利潤(rùn)。而且,為了防范供應(yīng)中斷,蘋(píng)果要求供應(yīng)商在距離亞洲裝配廠一英里的范圍內(nèi)保存兩周的庫(kù)存。行業(yè)分析師和忠實(shí)顧客都熱切期盼蘋(píng)果精心策劃的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。在這里,蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐也扮演了重要的角色。例如,在新產(chǎn)品發(fā)布前幾周,為了滿足對(duì)新款iMac、iPod、iPhone和iPad經(jīng)常是鋪天蓋地的需求,供應(yīng)商的工廠需要加班加點(diǎn)趕制出庫(kù)存。而且,新產(chǎn)品的成功亮相是以蘋(píng)果公司對(duì)新產(chǎn)品的嚴(yán)格保密為中心的。為了保證新產(chǎn)品的保密性,防止信息提前流出,蘋(píng)果在部分零部件的包裝中植入了電子監(jiān)控器,在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)零部件進(jìn)行監(jiān)控。通過(guò)這種監(jiān)控,蘋(píng)果能夠追蹤從分撥中心輸送來(lái)的每一個(gè)零部件。為了以防萬(wàn)一,新產(chǎn)品完成后被裝入空白包裝箱甚至偽裝包裝箱進(jìn)行運(yùn)輸,比如使用裝番茄的箱子。為蘋(píng)果公司的卓越運(yùn)營(yíng)做出貢獻(xiàn)的供應(yīng)鏈的最后一環(huán)是它的零售店。蘋(píng)果每小時(shí)追蹤其零售店的銷售情況,以這些銷售情況為基礎(chǔ)調(diào)整每天的生產(chǎn)預(yù)期。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品短缺的風(fēng)險(xiǎn)時(shí),蘋(píng)果公司會(huì)立刻調(diào)配團(tuán)隊(duì),增加產(chǎn)能(薩塔里亞諾和伯羅斯,2011)?！窦词雇ㄟ^(guò)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)庫(kù)存系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了精益庫(kù)存,經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)還是會(huì)給整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈帶來(lái)沖擊。電子工業(yè)在2008~2009年全球經(jīng)濟(jì)蕭條中的遭遇就是證明。電子工業(yè)供應(yīng)鏈的末端是向最終顧客銷售電子產(chǎn)品的零售商。隨著金融危機(jī)在2008年秋天迅速升級(jí),美國(guó)明尼蘇達(dá)州的零售商百思買(mǎi)(BestBuy)經(jīng)歷了銷售額的急劇下降。百思買(mǎi)在實(shí)際需要發(fā)生前六周訂購(gòu)DVD機(jī)等電子產(chǎn)品。2008年10月初,感恩節(jié)購(gòu)物季到來(lái)之前,百思買(mǎi)調(diào)整了原來(lái)的預(yù)期,大幅削減了向供應(yīng)商的訂單,如日本東芝(Toshiba)和韓國(guó)三星。由于金融危機(jī)的影響難以預(yù)料,百思買(mǎi)的采購(gòu)主管不得不依靠猜測(cè)來(lái)決定如何調(diào)整預(yù)期。由于缺乏跟最終顧客的直接聯(lián)系,百思買(mǎi)的供應(yīng)商對(duì)其預(yù)期調(diào)整和訂單減少猝不及防。不出所料,這些供應(yīng)商接下來(lái)減少了對(duì)其供應(yīng)商的訂單。例如,卓然公司(ZoranCorp)是一家專用芯片設(shè)計(jì)公司,為電視機(jī)、相機(jī)、手機(jī)、DVD播放機(jī)和數(shù)碼相框等電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)芯片,2008年第四季度其收入下滑了42%。卓然公司只負(fù)責(zé)芯片的設(shè)計(jì),芯片的生產(chǎn)依靠中國(guó)臺(tái)灣積體電路制造公司。面臨芯片訂單的銳減,卓然削減了對(duì)臺(tái)積電的訂單。2009年1~2月,臺(tái)積電的收入與2008年同期相比下降了58%,工廠的產(chǎn)能利用率只有35%。由于芯片需求減少,臺(tái)積電相應(yīng)地將芯片制造設(shè)備的訂單減少了20%。應(yīng)用材料公司(AppliedMaterials)生產(chǎn)芯片制造廠使用的設(shè)備,由于芯片制造設(shè)備需求下滑,應(yīng)用材料公司不得不解雇了2000名工人,并要求另外1.2萬(wàn)名工人無(wú)薪休假。由于業(yè)務(wù)量減少,應(yīng)用材料公司減少了對(duì)供應(yīng)商的訂單。例如,D&H制造公司(D&HManufacturingCompany)生產(chǎn)芯片制造設(shè)備上的鋁制零件,受業(yè)務(wù)量下降影響而在18個(gè)月內(nèi)將雇員人數(shù)從600人削減至150人。此外,公司發(fā)現(xiàn)自己的庫(kù)存已經(jīng)高達(dá)一年的備貨量,而不是通常的3個(gè)月。這個(gè)示例說(shuō)明,供應(yīng)鏈一端的決策和影響在傳導(dǎo)到另一端的過(guò)程中經(jīng)常被放大;而且,由于供應(yīng)鏈上不同階段的參與者常常措手不及,他們經(jīng)常對(duì)情況做出過(guò)度反應(yīng)。這一點(diǎn)并不奇怪。在本例中,盡管實(shí)際需求有所下降,但百思買(mǎi)在2009年初遇到了供貨困難。事實(shí)上,根據(jù)2009年3月百思買(mǎi)的估測(cè),如果不是供應(yīng)商大幅縮減了生產(chǎn)計(jì)劃,他原本可以實(shí)現(xiàn)更高的銷售額(德沃夏克,2009)。供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement)的概念在美國(guó)產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)深入人心,這要?dú)w功于參與到良好的供應(yīng)鏈管理中的那些企業(yè)所獲得的巨大好處。上述示例通過(guò)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理對(duì)于組織競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用說(shuō)明了這一點(diǎn)。在蘋(píng)果公司的案例中,其供應(yīng)鏈實(shí)踐保證了對(duì)高需求產(chǎn)品的穩(wěn)定供給,實(shí)現(xiàn)了顧客滿意,減少了潛在的銷售損失;另一方面,百思買(mǎi)的案例說(shuō)明了當(dāng)供應(yīng)鏈反應(yīng)過(guò)度時(shí)可能造成的銷售和利潤(rùn)損失。需要強(qiáng)調(diào)的是,卓越的供應(yīng)鏈管理不僅有利于制造和分銷企業(yè),服務(wù)機(jī)構(gòu)同樣也可從中受益。這是因?yàn)榉?wù)業(yè)在服務(wù)的提供中不只是應(yīng)用易耗品和依托品,它們同樣也會(huì)將許多內(nèi)部職能外包,如信息技術(shù)、會(huì)計(jì)、人力資源管理等,恰如制造企業(yè)所做的一樣。因此,這些服務(wù)的制備便成了另一條供應(yīng)鏈的組成部分,當(dāng)然這是個(gè)服務(wù)鏈而非產(chǎn)品鏈,盡管如此,它同產(chǎn)品的供應(yīng)鏈一樣,也同樣必須重視戰(zhàn)略、采購(gòu)、物流以及管理監(jiān)控。二、供應(yīng)鏈管理是一個(gè)新的管理概念,主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈通常指在為最終用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所涉及的所有活動(dòng)。其中涉及的每一個(gè)組織,加工商、運(yùn)輸商、元件生產(chǎn)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及客戶,都是整個(gè)過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié),從而使得整個(gè)過(guò)程恰似一個(gè)鏈條。如下圖所示,我們標(biāo)出了公司A在該鏈條中的位置,左邊是其供應(yīng)商,往上游可以一直連接到各種原材料;右邊是其顧客,往下游延伸至最終消費(fèi)者。而且,鏈條中的公司C(從公司A的角度而言是其下游顧客)與公司A所看到的情境一樣,左邊是其供應(yīng)商(包括上游的供應(yīng)商公司A),右邊是其顧客。我們還可以看到,處于中間的公司B是一家企業(yè)的顧客,同時(shí)又是另一家企業(yè)的供應(yīng)商,這對(duì)于該鏈條中的幾乎所有企業(yè)都是一樣的。當(dāng)然,所有這些公司通常都需要多方面的原材料和服務(wù)以服務(wù)于鏈條中的直接顧客,因此與鏈條中每一鏈環(huán)左端相連接的,事實(shí)上是一束上游供應(yīng)商的鏈環(huán)(圖中只繪出了與公司A相連接的鏈環(huán),與所有其他公司相連的則用箭頭表示)。同樣,大多數(shù)公司都不止與一個(gè)顧客打交道,從而與鏈條中的每一鏈環(huán)右端相連接的也會(huì)有多個(gè)下游顧客的鏈環(huán)(圖中只標(biāo)示出了公司A)。顯而易見(jiàn),要管理所有這些鏈環(huán)(包括供應(yīng)商和顧客),即使只是直接與公司相連接的那些,也會(huì)是一項(xiàng)不得了的任務(wù)。這一過(guò)程是如此冗長(zhǎng),以至于企業(yè)有必要保持庫(kù)存(如果可行)以便及時(shí)交貨。還必須記住的是,沿著這一鏈條流動(dòng)的不僅是實(shí)物產(chǎn)品,還有信息、資金、文件、人員以及其他品目,而且是在沿著鏈條雙向流動(dòng)。此外,綠色革命鼓勵(lì)產(chǎn)品的回收、修復(fù)和再利用,使用過(guò)的產(chǎn)品都可能會(huì)沿著鏈條返回。此外,供應(yīng)鏈還涉及其他職能領(lǐng)域和活動(dòng),如產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、營(yíng)銷、人力資源、工程等。因而,與其將供應(yīng)過(guò)程視為一個(gè)鏈條,還不如將之視為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)更為適當(dāng),在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上,人們之間彼此溝通,相互傳遞著金錢(qián)及實(shí)物。供應(yīng)鏈管理即對(duì)于始于最初接收到最終消費(fèi)者的訂單,然后一直回溯到上游的原材料供應(yīng)商,最后再到向最終消費(fèi)者提供商品為止的整個(gè)鏈條的管理。要注意的是,供應(yīng)鏈管理并不限于只是管理在鏈條上與你的公司直接連接的那些鏈環(huán),而是管理鏈條上的所有鏈環(huán)。因此,在鏈條上的任何部分所實(shí)現(xiàn)的節(jié)約(或增值)都可以為鏈條上的其他公司所共享或利用。例如,豐田公司向其供應(yīng)商傳授如何引入和運(yùn)行其著名的豐田生產(chǎn)方式(也稱精益生產(chǎn)),這一做法眾所周知。但這種傳授并非到此為止,豐田公司的第一層供應(yīng)商又轉(zhuǎn)而通過(guò)向其供應(yīng)商(第二層供應(yīng)商)傳授而收獲了進(jìn)一步的改進(jìn),這一進(jìn)程沿著整個(gè)供應(yīng)鏈一直進(jìn)行下去。對(duì)于供應(yīng)鏈管理的日益關(guān)注主要是由于諸如內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、電子郵件、電子數(shù)據(jù)交換以及互聯(lián)網(wǎng)這些新型信息技術(shù)的發(fā)展。這些技術(shù),再加上日益加劇的全球競(jìng)爭(zhēng),大大強(qiáng)化了人們對(duì)于圍繞整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)改進(jìn)過(guò)程的重視及能力,從而使得以更低的成本來(lái)達(dá)成更好的績(jī)效成為可能。我們可以認(rèn)為供應(yīng)鏈管理包括大量其他的管理舉措,如質(zhì)量管理、庫(kù)存管理、企業(yè)資源計(jì)劃、精益生產(chǎn),但其領(lǐng)域遠(yuǎn)不止這些。例如,它還包括營(yíng)銷(與顧客的溝通)、工程(產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì))、財(cái)務(wù)(支付和籌資)、采購(gòu)(單一貨源采購(gòu))等,當(dāng)然,還包括技術(shù)方面(無(wú)所不在的互聯(lián)網(wǎng))。通過(guò)整合所有價(jià)值鏈要素來(lái)優(yōu)化顧客價(jià)值的這一概念上的突破,在很大程度上可歸功于諸如互聯(lián)網(wǎng)之類的先進(jìn)信息技術(shù)的發(fā)展。有關(guān)供應(yīng)鏈管理的其他定義,還包括以下要點(diǎn)(沃克和阿伯,1999):●供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)鏈上的所有活動(dòng)協(xié)調(diào)整合成一個(gè)無(wú)縫的過(guò)程,并將鏈上的所有合作者連接起來(lái),既包括組織內(nèi)的部門(mén),也包括外部的供應(yīng)商、運(yùn)輸商、第三方公司以及信息系統(tǒng)供應(yīng)商?！窆?yīng)鏈管理使得制造商能夠在分布式的供應(yīng)鏈上進(jìn)行積極的計(jì)劃與合作,確保所有的合作者清楚有關(guān)約定、排程與趕工的信息。通過(guò)以虛擬組織的方式積極合作,制造商及其供應(yīng)商能夠以最短的前置期和最少的費(fèi)用采購(gòu)、生產(chǎn)及供貨。●供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是以適宜的方式將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送抵適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所,并產(chǎn)出最大限度的利潤(rùn)。力圖對(duì)管理人員常規(guī)的內(nèi)部職責(zé)范圍之外的活動(dòng)加以管理,供應(yīng)鏈管理的目的在于降低將產(chǎn)品或服務(wù)提供給用戶的成本并增加其價(jià)值。有時(shí),人們用價(jià)值鏈、需求鏈來(lái)區(qū)別只是為了實(shí)現(xiàn)最低成本而對(duì)供應(yīng)商加以管理的狹義供應(yīng)鏈。價(jià)值鏈(valuechain)這一概念考慮了除成本以外的其他重要的顧客價(jià)值因素,如及時(shí)性、質(zhì)量、功能性等。也就是說(shuō),供應(yīng)鏈偏重于效率,價(jià)值鏈注重于效果。另外,正如許多人(如魯姆斯和瓦可卡,1999)所指出的那樣,當(dāng)前的供應(yīng)鏈概念仍含有許多老式的推式生產(chǎn)系統(tǒng)的要素。新的拉式系統(tǒng)包括JIT供貨、精益生產(chǎn)等,體現(xiàn)了對(duì)于價(jià)值鏈的不同主張,這稱為需求鏈(demandchain)。根據(jù)這種認(rèn)識(shí),顧客的訂單拉動(dòng)產(chǎn)品按需通過(guò)鏈條,從而進(jìn)一步改善了成本和收益。顯然,要根據(jù)既成事實(shí)而非預(yù)計(jì)的需求行動(dòng),對(duì)于價(jià)值鏈的及時(shí)響應(yīng)能力施加了更大的壓力。在管理服務(wù)供應(yīng)鏈時(shí)又增加了一層復(fù)雜性,因?yàn)橛袝r(shí)候服務(wù)的顧客同時(shí)也是服務(wù)的供應(yīng)商。例如,你為園藝服務(wù)提供你的花園作為場(chǎng)地。類似地,在雇用建筑師設(shè)計(jì)你夢(mèng)想中的房子時(shí),你的年齡和預(yù)算都是重要的輸入。由于一項(xiàng)服務(wù)的顧客也可能是供應(yīng)商,對(duì)待這些顧客—供應(yīng)商的方式,似乎應(yīng)該針對(duì)不同人的情況區(qū)別對(duì)待。例如,如果供應(yīng)商不是顧客,就需要對(duì)其加以選擇,而對(duì)顧客—供應(yīng)商則需要吸引。顧客—供應(yīng)商角色的雙重性使得服務(wù)供應(yīng)鏈進(jìn)一步復(fù)雜化。在制造導(dǎo)向的供應(yīng)鏈中,產(chǎn)品通常朝著一個(gè)方向順流而下。而在服務(wù)供應(yīng)鏈和顧客—供應(yīng)商的雙重角色中,服務(wù)的流動(dòng)是雙向的,顧客既在服務(wù)提供者的上游,也在服務(wù)提供者的下游。最后,與輸入來(lái)自相對(duì)有限的一系列供應(yīng)商的情況相比,輸入來(lái)自顧客—供應(yīng)商增加了過(guò)程的變異,可能需要服務(wù)提供者具有更高的靈活性。當(dāng)然,降低供應(yīng)(以前是指采購(gòu)或采辦)成本的努力已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年之久。但是,管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,通過(guò)更好的信息共享以及更加嚴(yán)密的管理,還可以在供應(yīng)鏈上降低除原材料和生產(chǎn)成本之外的其他成本,而這些成本正是供應(yīng)鏈管理中最值得關(guān)注的。例如,多次裝運(yùn)的成本、功能不當(dāng)?shù)某杀尽①|(zhì)量低劣的成本、發(fā)貨延誤的成本——所有這些都是可以通過(guò)更好的信息共享和管理監(jiān)督而加以消除的成本。三、關(guān)注成本控制的使用:供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)關(guān)注先前曾提到價(jià)值鏈的概念,這里要強(qiáng)調(diào)的是,組織的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須根據(jù)其顧客的需要來(lái)加以修正,而這些需要并不總是表現(xiàn)為對(duì)于低成本的要求。例如,就時(shí)尚類產(chǎn)品而言,對(duì)于短暫的流行季的快速響應(yīng)要比低成本重要得多。在高技術(shù)領(lǐng)域,新功能(或可靠性、安全性等)或許要比成本更為重要。因此,構(gòu)建組織的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)聚焦于顧客價(jià)值的最大化,這里的價(jià)值可被認(rèn)為是相對(duì)于所付價(jià)格所得到的利益,或利益與成本的比值。當(dāng)產(chǎn)品屬于提供標(biāo)準(zhǔn)利益的基本同質(zhì)品(食物、生活用品、標(biāo)準(zhǔn)服裝)時(shí),降低成本是其關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于時(shí)尚類產(chǎn)品,其供應(yīng)鏈的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是及時(shí)性,這意味著迅速的交貨、儲(chǔ)備前置期長(zhǎng)的備品等。對(duì)于新型筆記本電腦,焦點(diǎn)或許應(yīng)放在識(shí)別那些能夠提供新功能的公司上。傳真機(jī)應(yīng)關(guān)注可靠性。如果是音樂(lè),其重點(diǎn)則應(yīng)放在能夠滿足迅速變化的口味或才藝的靈活性上。因此,供應(yīng)鏈必須仔細(xì)地與企業(yè)的市場(chǎng)和需要相匹配。面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)或同一市場(chǎng)上的多重需要經(jīng)營(yíng)的公司,或許必須針對(duì)不同的焦點(diǎn)來(lái)運(yùn)作不同的供應(yīng)鏈。雖然本章接下來(lái)的討論仍將集中在力求成本最小化的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,這是當(dāng)今大多數(shù)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)考慮或主要的關(guān)注焦點(diǎn),但其他可能的戰(zhàn)略目的也應(yīng)當(dāng)牢記在心。有必要指出,許多組織選擇將供應(yīng)鏈管理的部分功能外包給所謂的第三方物流(3PL)公司。這些第三方物流公司提供一系列服務(wù),包括組織產(chǎn)品的配送、來(lái)料接收、倉(cāng)庫(kù)管理、采購(gòu)管理和退貨處理。外包和保留哪些活動(dòng)的平衡點(diǎn)因公司而異,應(yīng)該由組織戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力決定。(一)體化視野是供應(yīng)鏈管理的新趨勢(shì)對(duì)于大多數(shù)組織而言,無(wú)論是自己運(yùn)營(yíng)還是外包給第三方物流公司,總的供應(yīng)鏈成本要占到其運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的一多半,有些情況下甚至是四分之三(奎恩,1997),這一事實(shí)足以使我們認(rèn)識(shí)到更好的供應(yīng)鏈管理對(duì)于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所具有的潛力。要理解這些價(jià)值,就要認(rèn)識(shí)到,廣義的供應(yīng)鏈概念中包括組織內(nèi)部以及組織與其環(huán)境之間的物料、信息、人員、設(shè)備與產(chǎn)成品的供應(yīng)、存儲(chǔ)以及移動(dòng)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是沿著供應(yīng)鏈來(lái)整合滿足顧客需要的整個(gè)過(guò)程。這包括從多種來(lái)源獲取各種類型的原材料(通常通過(guò)采購(gòu)、回收、循環(huán)利用等),將原材料運(yùn)輸?shù)礁鞣N加工與裝配設(shè)施,通過(guò)適當(dāng)?shù)姆咒N商或零售商將產(chǎn)品運(yùn)達(dá)最終消費(fèi)者。這一過(guò)程中包含各種各樣的活動(dòng),如包裝、排程協(xié)調(diào)、信用確認(rèn)、庫(kù)存管理、入庫(kù)、維護(hù)、采購(gòu)、訂單處理、供應(yīng)商選擇與管理。隨著組織不斷采用諸如精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、庫(kù)存削減技術(shù)等更加有效的生產(chǎn)技術(shù)降低成本,改進(jìn)提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能和交貨速度,這使得在總的成本與時(shí)間中,采購(gòu)所需輸入,以及配送產(chǎn)品與服務(wù)方面的成本和延誤占據(jù)了越來(lái)越大的比重。例如,在食品行業(yè)中,實(shí)物配送成本高達(dá)銷售額的30%。為了用精確滿足需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng),就必須用一種全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)、一體化的視角觀察整個(gè)顧客滿足過(guò)程,而不能只盯著鏈條上的一小部分。例如,如果供應(yīng)鏈的每一局部都從優(yōu)化自身價(jià)值的角度行動(dòng),就會(huì)出現(xiàn)界面處的中斷與不必要的成本。但如果能夠從一體化的視角看問(wèn)題,供應(yīng)鏈上就可能會(huì)出現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì):在某一個(gè)局部多投入一些費(fèi)用與時(shí)間,能為另一個(gè)局部帶來(lái)費(fèi)用與時(shí)間的巨大節(jié)約。如果人們能夠具有更為寬廣的眼光,某個(gè)局部所實(shí)現(xiàn)的節(jié)約能夠與受到損失的局部分享,則每一方都會(huì)走得更遠(yuǎn)。受益于近來(lái)先進(jìn)的信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)處理(如條形碼、計(jì)算機(jī)化制造、互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、電子貨幣轉(zhuǎn)賬)的強(qiáng)大功能,關(guān)于供應(yīng)鏈的這種廣闊的、一體化的視野正在變得更為現(xiàn)實(shí)。還有一些其他的因素驅(qū)動(dòng)著組織必須進(jìn)行更好的供應(yīng)鏈管理:●日益加劇的全球競(jìng)爭(zhēng)。擁有更便宜勞動(dòng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者不只是造成了成本的壓力,它們往往還能夠提供更好的質(zhì)量、功能和顧客響應(yīng)。這使得企業(yè)紛紛在全球范圍內(nèi)去尋找更好或更便宜的供應(yīng)商,從而導(dǎo)致外包和海外生產(chǎn)的日益流行?！裢獍?。越來(lái)越多的組織采用外包,這使得對(duì)于運(yùn)輸?shù)男枨蟠鬄樵黾?進(jìn)而導(dǎo)致運(yùn)輸成本的增加?！耠娮由虅?wù)。電子商務(wù)及其他電子技術(shù)的誕生使得外包變得更加容易,成本也更低,無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是在全球范圍內(nèi)?！窀痰纳芷凇ｎ櫩筒粩嘁蟾嗟钠贩N、更快的響應(yīng)、更高的質(zhì)量和更便宜的價(jià)格。其結(jié)果之一便是更短的生命周期,這意味著持續(xù)變化著的供應(yīng)鏈,意味著同一時(shí)間段內(nèi)更多的供應(yīng)鏈?！窀蟮墓?yīng)鏈復(fù)雜性。最后,日益激增的供應(yīng)鏈的復(fù)雜性要求必須對(duì)這些鏈條給予更多的注意和更好的管理。例如,在2001年初電信市場(chǎng)陷入蕭條時(shí),世界最大的合約電子制造商旭電公司(Solectron)持有其4000家供應(yīng)商價(jià)值47億美元的庫(kù)存,旨在滿足思科、愛(ài)立信、朗訊及其他通信企業(yè)的訂單。但當(dāng)這些通信公司取消了訂單時(shí),竟然沒(méi)人知道是誰(shuí)擁有這些庫(kù)存(恩加迪奧,2001)?！駥?duì)環(huán)境的更高的關(guān)注水平。事實(shí)上,對(duì)環(huán)境的關(guān)注會(huì)影響到供應(yīng)鏈管理的方方面面,從零件外包到產(chǎn)品分銷,甚至產(chǎn)品到達(dá)使用壽命盡頭時(shí)的處置。綠色外包要尋找那些使組織的碳足跡和對(duì)環(huán)境的總體影響最小化的供應(yīng)商。減少與產(chǎn)品有關(guān)的浪費(fèi)是組織使其對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響最小化的另一種方法。沿著這條思路,組織可以開(kāi)展一種3R戰(zhàn)略——降耗、再利用和循環(huán)利用。實(shí)施供應(yīng)鏈管理為許多公司帶來(lái)了見(jiàn)諸文字的顯著收益。例如,弗格森(2000)提出,與競(jìng)爭(zhēng)者相比,這些公司享有45%的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì),訂貨周期及供應(yīng)品庫(kù)存時(shí)間減少了50%,產(chǎn)成品發(fā)貨速度加快了17%;拉默斯等(1998)指出,這些公司的物流成