HRBP工作學(xué)習(xí)手冊(cè)

HRBP工作學(xué)習(xí)手冊(cè)目錄：HRBP職級(jí)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)HRBP的角色與職責(zé)戰(zhàn)略伙伴變革的推動(dòng)者行政事務(wù)專家員工中的倡導(dǎo)者HRBP的KPI附錄：推薦書籍HRBP職級(jí)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)HRBP類標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)差異概覽維度一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)績(jī)效貢獻(xiàn)責(zé)任影響范圍例行性工作HR流程運(yùn)作HR解決方案實(shí)施，并管理和運(yùn)作例行人力資源流程HR解決方案集成設(shè)計(jì)，并監(jiān)控和管理例行人力資源流程角色作用在指導(dǎo)下獨(dú)立執(zhí)行主導(dǎo)實(shí)施主導(dǎo)設(shè)計(jì)及推行專業(yè)回饋——專業(yè)回饋概覽見下表關(guān)鍵能力專長(zhǎng)深度和廣度掌握HR基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)（如基本的政策、流程知識(shí)）理解HR各領(lǐng)域知識(shí)，及HR各職能要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)深入理解業(yè)務(wù)，或精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，并精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊溝通與影響力對(duì)象層級(jí)業(yè)務(wù)專家級(jí)團(tuán)隊(duì)成員中基層業(yè)務(wù)主管中高層業(yè)務(wù)主管公司高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題——【應(yīng)用知識(shí)解決問(wèn)題】獨(dú)立承擔(dān)HR流程運(yùn)作【應(yīng)用知識(shí)解決問(wèn)題】

基于既有經(jīng)驗(yàn)，組合內(nèi)容，進(jìn)行初步的客戶化，形成解決方案【應(yīng)用方法解決問(wèn)題】

整合HR領(lǐng)域不同要素，提供綜合性解決方案，解決復(fù)雜問(wèn)題【應(yīng)用概念解決問(wèn)題】

主導(dǎo)設(shè)計(jì)與推行HR戰(zhàn)略舉措，對(duì)本組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐專業(yè)回饋層級(jí)差異概覽維度要素一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)專業(yè)回饋【經(jīng)驗(yàn)總結(jié)】要求——項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)或操作指導(dǎo)書項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究數(shù)量——1篇或以上一項(xiàng)或以上一項(xiàng)或以上質(zhì)量——近兩年被使用為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】要求————參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化數(shù)量————兩門以上兩門以上質(zhì)量————近兩年被使用近兩年被使用【技能傳遞】要求————作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP作為導(dǎo)師輔導(dǎo)HRBP數(shù)量————輔導(dǎo)兩位一級(jí)HRBP輔導(dǎo)兩位二級(jí)HRBP質(zhì)量————被輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)晉升或其他類似明顯提升被輔導(dǎo)者通過(guò)三級(jí)晉升或其他類似明顯提升各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：HRBP類一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明績(jī)效貢獻(xiàn)責(zé)任在指導(dǎo)下承擔(dān)例行、基礎(chǔ)性工作1、【工作性質(zhì)】例行性、基礎(chǔ)性工作

2、【角色】在指導(dǎo)下，尚不能完全獨(dú)立獨(dú)立承擔(dān)工作職責(zé)

3、【效果】達(dá)到預(yù)期得工作目標(biāo)和工作要求專業(yè)回饋本層級(jí)對(duì)專業(yè)回饋無(wú)要求——關(guān)鍵能力專長(zhǎng)理解和掌握HR基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)（如基本的政策、流程知識(shí)）1、通過(guò)HR知識(shí)技能（基礎(chǔ)）考核溝通與影響力至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：與業(yè)務(wù)專家及團(tuán)隊(duì)成員溝通，取得有效結(jié)果1、【層級(jí)】通過(guò)直接響應(yīng)、準(zhǔn)確報(bào)告工作/項(xiàng)目信息等方式，與業(yè)務(wù)專家及團(tuán)隊(duì)成員針對(duì)關(guān)鍵任務(wù)、信息進(jìn)行溝通

2、【要求】能對(duì)HR流程在實(shí)施中的具體情況進(jìn)行總結(jié)和反饋，識(shí)別主要問(wèn)題，并提供初步的改進(jìn)建議解決問(wèn)題【應(yīng)用知識(shí)解決問(wèn)題】至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：曾獨(dú)立承擔(dān)HR流程運(yùn)作1、重點(diǎn)評(píng)估“獨(dú)立執(zhí)行及獨(dú)立解決問(wèn)題”的能力HRBP類二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明績(jī)效貢獻(xiàn)責(zé)任獨(dú)立執(zhí)行HR流程運(yùn)作1、【范圍】執(zhí)行月度和年度的人力資源流程、管理循環(huán)

2、【角色】員工獨(dú)立承擔(dān)實(shí)施職責(zé)

3、【效果】所舉事例是成功的，缺德預(yù)期得項(xiàng)目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗(yàn)總結(jié)】項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)或輸出本專業(yè)方向內(nèi)操作指導(dǎo)書1篇或以上1、專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對(duì)組織的貢獻(xiàn)

2、專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員

3、對(duì)操作性、執(zhí)行性的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，成為類似工作的參考關(guān)鍵能力專長(zhǎng)理解HR各領(lǐng)域知識(shí)，及HR各職能要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)1、通過(guò)HR知識(shí)技能進(jìn)階考核

2、【理解+應(yīng)用】在了解理解HR各領(lǐng)域知識(shí)的政策導(dǎo)向、具體內(nèi)容、內(nèi)在關(guān)聯(lián)之外，還需理解如何在時(shí)間中使用這些政策、流程和方法溝通與影響力至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：溝通協(xié)調(diào)中基層業(yè)務(wù)主管和員工，取得有效結(jié)果1、【層級(jí)】承擔(dān)與關(guān)鍵禮儀關(guān)系人的直接溝通，此級(jí)別的溝通對(duì)象應(yīng)為中基層業(yè)務(wù)主管

2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信息，而是具備對(duì)話和建議的能力解決問(wèn)題【應(yīng)用知識(shí)解決問(wèn)題】至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：基于既有經(jīng)驗(yàn)，組合內(nèi)容，進(jìn)行初步的客戶化，形成解決方案1、重點(diǎn)評(píng)估“實(shí)施HR解決方案”的能力

2、【有效地解決挑戰(zhàn)】準(zhǔn)確識(shí)別問(wèn)題，并應(yīng)用正確的方法和知識(shí)應(yīng)對(duì)，取得了良好的結(jié)果HRBP類三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明績(jī)效貢獻(xiàn)責(zé)任主導(dǎo)至少兩個(gè)HR解決方案的實(shí)施，并管理和運(yùn)作例行人力資源流程，保證流程的有效執(zhí)行1、【挑戰(zhàn)】通過(guò)有效的舉措，解決了實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

2、【角色】員工通過(guò)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)(實(shí)體或虛擬)承擔(dān)職責(zé)，并在其中起到主導(dǎo)或關(guān)鍵的角色作用，如PM，或子項(xiàng)目經(jīng)理，而不僅僅是一個(gè)參與者或從屬者

3、【效果】所舉實(shí)例是成功的，取得預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗(yàn)總結(jié)】項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究一項(xiàng)或以上，能為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對(duì)組織的貢獻(xiàn)

專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員該經(jīng)驗(yàn)/方法應(yīng)唄實(shí)踐和復(fù)制，能有效地指導(dǎo)他人工作【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化兩門以上學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一定程度的使用，取得較好的反饋和效果【技能傳遞】作為導(dǎo)師輔導(dǎo)兩位一級(jí)HRBP，被輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)晉升或其他類似明顯提升1、對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)的，而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成的

2、除任職晉升，也可參考績(jī)效表現(xiàn)、職級(jí)晉升、重大榮譽(yù)等方式關(guān)鍵能力專長(zhǎng)深入理解業(yè)務(wù)或精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊1、深入理解業(yè)務(wù)：了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)管理的主要挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)對(duì)HR的關(guān)鍵述求，思考如何通過(guò)HR的手段解決這些挑戰(zhàn)和述求

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知其所以然”在了解單一模塊各項(xiàng)業(yè)務(wù)的政策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系外，需理解其背后的設(shè)計(jì)和原因，包括其設(shè)計(jì)的優(yōu)劣勢(shì)、適用場(chǎng)景，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估

2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識(shí)，研究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問(wèn)題溝通與影響力至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主管的溝通，取得有效結(jié)果1、【層級(jí)】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接溝通，此級(jí)別溝通對(duì)象應(yīng)為中高層業(yè)務(wù)主管

2、【發(fā)揮的影響力】不僅僅單方面接受信息，而是具備對(duì)話和建議能力解決問(wèn)題【應(yīng)用方法解決問(wèn)題】至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：整合HR領(lǐng)域不同要素，提供綜合性解決方案，解決發(fā)雜問(wèn)題1、重點(diǎn)評(píng)估“集成設(shè)計(jì)”HR解決方案的能力

2、【對(duì)方法的理解和應(yīng)用】綜合運(yùn)用HR各領(lǐng)域要素，針對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了定制和集成設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單的組合、照搬

3、【有效地解決挑戰(zhàn)】識(shí)別關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并采取正確的策略應(yīng)對(duì)，取得了良好的結(jié)果HRBP類四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)維度標(biāo)準(zhǔn)要求關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明績(jī)效貢獻(xiàn)責(zé)任主導(dǎo)至少兩個(gè)HR解決方案的集成設(shè)計(jì)，并監(jiān)控和管理例行人力資源流程，保證流程執(zhí)行的效率、質(zhì)量和一致性1、【范圍】通過(guò)HR多領(lǐng)域方案整合，解決業(yè)務(wù)問(wèn)題

2、【角色】承擔(dān)HR解決方案設(shè)計(jì)的職責(zé)，并起到主導(dǎo)作用，而不僅僅是實(shí)施

3、【效果】所舉事例是成功的，取得預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)或良好的業(yè)務(wù)結(jié)果，得到認(rèn)可專業(yè)回饋【經(jīng)驗(yàn)總結(jié)】項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、方法總結(jié)或創(chuàng)新性、探索性專業(yè)研究一項(xiàng)或以上，能為其他同類型業(yè)務(wù)提供良好借鑒專業(yè)回饋是日常工作外，在專業(yè)上對(duì)組織的貢獻(xiàn)

專業(yè)回饋的目的是幫助他人成為更好的HR專業(yè)人員該經(jīng)驗(yàn)/方法應(yīng)唄實(shí)踐和復(fù)制，能有效地指導(dǎo)他人工作【專業(yè)建議】擔(dān)任任職資格評(píng)委，參與四級(jí)任職資格認(rèn)證評(píng)議至少兩次，且無(wú)有效投訴客觀、準(zhǔn)確地識(shí)別員工任職表現(xiàn)，積極給予建設(shè)性、發(fā)展性的反饋和公平公正的評(píng)價(jià)【學(xué)習(xí)資源建設(shè)】參與本領(lǐng)域?qū)W習(xí)資源建設(shè)，主導(dǎo)學(xué)習(xí)資源開發(fā)或優(yōu)化兩門以上學(xué)習(xí)資源應(yīng)在近兩年內(nèi)得到一定程度的使用，取得較好的反饋和效果【技能傳遞】作為導(dǎo)師輔導(dǎo)兩位二級(jí)HRBP，被輔導(dǎo)者通過(guò)二級(jí)晉升或其他類似明顯提升1、對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)是持續(xù)的，而不應(yīng)是哎認(rèn)證之前突擊完成的

2、除任職晉升，也可參考績(jī)效表現(xiàn)、職級(jí)晉升、重大榮譽(yù)等方式關(guān)鍵能力專長(zhǎng)理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)并精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊1、理解HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)：深刻理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，思考通過(guò)組織、人才、氛圍文化等HR戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

2、精通某COE領(lǐng)域中的單一模塊

1）【理解而非僅僅認(rèn)知】“知其然，并知其所以然”在了解單一模塊各項(xiàng)業(yè)務(wù)的政策、流程、架構(gòu)等具體內(nèi)容，以及內(nèi)在聯(lián)系外，需理解其背后的設(shè)計(jì)和原因，包括其設(shè)計(jì)的優(yōu)劣勢(shì)、適用場(chǎng)景，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估

2）【深度】能利用所掌握的專業(yè)知識(shí)，研究解答本模塊內(nèi)關(guān)鍵的、挑戰(zhàn)性的問(wèn)題溝通與影響力至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：溝通協(xié)調(diào)中高層業(yè)務(wù)主管的溝通，取得有效結(jié)果1、【層級(jí)】承擔(dān)與關(guān)鍵利益關(guān)系人的直接溝通，此級(jí)別溝通對(duì)象應(yīng)為高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

2、【發(fā)揮的影響力】通過(guò)專業(yè)影響力，引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管對(duì)關(guān)鍵決策的討論解決問(wèn)題【應(yīng)用概念解決問(wèn)題】至少用一項(xiàng)事例說(shuō)明：主動(dòng)設(shè)計(jì)與推行了HR戰(zhàn)略舉措，對(duì)本組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐1、重點(diǎn)評(píng)估“承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”的能力

2、【與戰(zhàn)略的相關(guān)度】直接承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

3、【對(duì)業(yè)務(wù)的影響】達(dá)成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)HRBP角色與職責(zé)HR部門若想創(chuàng)造價(jià)值，必須關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是沉湎于日常的專業(yè)活動(dòng)，自?shī)首詷?lè)。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。所以，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，是每個(gè)HR從業(yè)者必做的事情之一。（一）StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略是有限資源的取舍，是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。戰(zhàn)略伙伴是HRBP的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地制訂年度人力資源計(jì)劃審視并調(diào)整組織架構(gòu)開展定崗定編組織診斷制訂年度人力資源計(jì)劃思路：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)理解內(nèi)外部環(huán)境分析組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)理解內(nèi)外部環(huán)境分析制定人力資源解決方案人力資源解決方案及規(guī)劃執(zhí)行落地評(píng)估人力資源戰(zhàn)略制定人力資源解決方案人力資源解決方案及規(guī)劃執(zhí)行落地評(píng)估人力資源戰(zhàn)略方法：內(nèi)外部環(huán)境分析：外部的政策、經(jīng)濟(jì)狀況、以及行業(yè)的環(huán)境，對(duì)每個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃都有較大的影響。關(guān)注客戶需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才市場(chǎng)；同時(shí)，組織內(nèi)部人力資源的評(píng)估分析也決定了企業(yè)來(lái)年的人力資源工作該如何開展，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機(jī)會(huì)和差距，提供有價(jià)值的人力資源分析作為SP的輸入。所以，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前必須對(duì)內(nèi)外部進(jìn)行充分的調(diào)研和總結(jié)評(píng)估，找出威脅和機(jī)會(huì)點(diǎn)，提前做好應(yīng)對(duì)措施。戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍）：確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略緊密連接。評(píng)估人力資源戰(zhàn)略。制定人力資源解決方案：1）理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問(wèn)題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2）制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的HR解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。3）組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行落地；及時(shí)衡量解決方案的實(shí)施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4）總結(jié)和回顧：總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)；為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中。執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP)和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入事業(yè)部會(huì)議議題，通過(guò)跟蹤落地。工具：（1）BLM模型是一個(gè)經(jīng)過(guò)業(yè)界運(yùn)用實(shí)踐，較成功的一個(gè)工具。市場(chǎng)洞察：宏觀–經(jīng)濟(jì),政治,社會(huì),技術(shù)創(chuàng)新；客戶價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)的格局，利潤(rùn)區(qū)；外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評(píng)估其影響，并采取相應(yīng)行動(dòng)；事實(shí)、敏銳、變化、威脅、機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略意圖：組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致；遠(yuǎn)見卓識(shí)、英明決策、堅(jiān)定執(zhí)行、短期、長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)性。創(chuàng)新焦點(diǎn)：增長(zhǎng)項(xiàng)目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡；新業(yè)務(wù)開發(fā)，資源有效投入；探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)的健康增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶價(jià)值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)；始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。市場(chǎng)結(jié)果：業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估。關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來(lái)完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。人才：人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來(lái)實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績(jī)，使得其更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞員工。（2）解決方案常用到的工具：業(yè)務(wù)需求1.業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？2.誰(shuí)對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)？員工群體哪個(gè)或哪幾個(gè)員工群體對(duì)目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)？G了解目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)（應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)）績(jī)效行為目標(biāo)（應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)）1.你希望通過(guò)這個(gè)解決方案實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？2.當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候是如何度量的？3.是否有業(yè)務(wù)單位正在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？他們做了什么不同的事情來(lái)達(dá)成這個(gè)結(jié)果？1.如果要達(dá)成目標(biāo)，需要（xx員工群體）做出哪些績(jī)效行為？2.如果有明星員工，他們?cè)谀男┓矫孀龅帽葎e人不同（更多、更好或不同）？A分析現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀績(jī)效行為現(xiàn)狀1.你的團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前業(yè)務(wù)成果如何？2.一個(gè)典型團(tuán)隊(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)果如何？1.在工作中典型的工作行為是什么？2.你觀察到什么東西使你相信人們會(huì)從（提到的xx解決方案）受益？P探求原因組織外部因素組織內(nèi)部因素工作環(huán)境因素能力因素造成當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)目標(biāo)之間差距的原因是什么？（與外部因素相關(guān)的問(wèn)題）是什么原因造成了員工應(yīng)該發(fā)生的行為與實(shí)際發(fā)生的行為之間的差異？與工作要求相比，員工的技能怎樣？如果（建議的解決方案）實(shí)施了，還有什么其他因素會(huì)造成人們不能做出期望的績(jī)效行為？員工如果要表現(xiàn)得更成功，他們需要掌握哪些技能或知識(shí)？S解決方案針對(duì)我們已識(shí)別出來(lái)的原因，我們可以采取哪些解決方案？審視并調(diào)整組織架構(gòu)思路：梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性組織規(guī)范有效運(yùn)作崗位調(diào)整與人員任命組織規(guī)范有效運(yùn)作崗位調(diào)整與人員任命方法：組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐，它解決的是任務(wù)分工和人員需求的問(wèn)題。組織架構(gòu)具有一定的穩(wěn)定性，同時(shí)又是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。組織架構(gòu)圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。HRBP的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話。倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求采取一種基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，那么HRBP就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。分析業(yè)務(wù)及環(huán)境的變化，審視組織匹配性：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一直在變化中，隨著變化，原有的組織架構(gòu)可能會(huì)不適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，這時(shí)就要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，制定調(diào)整方案：1）制定和調(diào)整組織架構(gòu)圖，是反應(yīng)組織內(nèi)各部門及崗位的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)職能的需要而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)和調(diào)整，同時(shí)直接關(guān)聯(lián)到組織的人才需求規(guī)劃及招聘計(jì)劃的制定。2）清晰組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系，組織架構(gòu)圖確定后需要明確組織的層級(jí)隸屬關(guān)系是怎么樣的，同時(shí)明確不同部門的歸屬管理關(guān)系。組織層級(jí)與權(quán)力關(guān)系的確認(rèn)主要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)模塊和流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，是管理關(guān)系的基礎(chǔ)。梳理業(yè)務(wù)流程，審視與組織的適配性，開展組織分工與授權(quán)，根據(jù)部門及崗位的設(shè)置，以公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程為主線，梳理出所有工作對(duì)應(yīng)的組織管理授權(quán)。崗位調(diào)整與人員任命，根據(jù)崗位的職責(zé)明確匹配怎樣的人，包括級(jí)別、任職要求，同時(shí)要根據(jù)該崗位的任務(wù)和工作量，評(píng)估一個(gè)人的工作飽和狀況后，確定該崗位應(yīng)該配置的人數(shù)。組織規(guī)范有效運(yùn)作，組織架構(gòu)是依據(jù)戰(zhàn)略分解出來(lái)的責(zé)任和任務(wù)而設(shè)立的，所以組織架構(gòu)必須要能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，所以組織架構(gòu)也要有一定的前瞻性和活力，給到組織內(nèi)的員工以希望和憧憬。在設(shè)計(jì)和審視組織架構(gòu)時(shí)，我們必須要考慮，戰(zhàn)略中的任務(wù)是否有相應(yīng)的部門和崗位承接，同時(shí)我們也要考慮，現(xiàn)有組織中哪些部門和崗位是與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)或者前期的戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)達(dá)成需要進(jìn)行合并調(diào)整的，緊緊圍繞戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整。工具：《組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人才布局作業(yè)指導(dǎo)書》《良品鋪?zhàn)咏M織架構(gòu)與編制管理制度》開展定崗定編思路：根據(jù)業(yè)務(wù)情況及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求根據(jù)定編的原則，制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)明確組織架構(gòu)，梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)業(yè)務(wù)情況及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定當(dāng)前崗位人力需求根據(jù)定編的原則，制定崗位定編標(biāo)準(zhǔn)明確組織架構(gòu)，梳理標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定未來(lái)（一般是一年）崗位人力需求根據(jù)未來(lái)的人力需求（一般分解到月），確定人力成本和招聘計(jì)劃根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，確定未來(lái)（一般是一年）崗位人力需求根據(jù)未來(lái)的人力需求（一般分解到月），確定人力成本和招聘計(jì)劃方法：人才的引進(jìn)和培養(yǎng)都需要一個(gè)過(guò)程，只有準(zhǔn)確的人力資源需求規(guī)劃才有利于組織管理部門提前做好人員招聘和培養(yǎng)的準(zhǔn)備，在需要的時(shí)候能及時(shí)的匹配上適用的人才。如果人力資源需求預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，少則導(dǎo)致任務(wù)無(wú)人承擔(dān)，業(yè)務(wù)無(wú)法按照預(yù)期的效果開展，多了，則浪費(fèi)了人力成本，給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面的影響。所以，組織各部門必須認(rèn)真分解戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人員的工作能力進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)出任務(wù)量，在保持人效健康發(fā)展的情形下，提出準(zhǔn)確清晰的人力資源需求。通常使用的定編標(biāo)準(zhǔn)有如下幾種：1）按工作量指標(biāo)，比如合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)、門店數(shù)等，【示例】財(cái)務(wù)中心：門店應(yīng)收會(huì)計(jì)，100家門店標(biāo)配1名應(yīng)收會(huì)計(jì)，目前有近1600家門店，定編15人；2）按價(jià)值量（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）指標(biāo)，比如銷售額、人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等，【示例】商品采購(gòu)中心：采購(gòu)經(jīng)理，12大類產(chǎn)品分為6個(gè)部，該品類產(chǎn)品銷售占總銷售額10%設(shè)一名采購(gòu)經(jīng)理；以維護(hù)維修業(yè)務(wù)為主的部門按上年度人均產(chǎn)值15到20萬(wàn)元確定人員編制。3）按行業(yè)通常配備比例及服務(wù)幅度，【示例】人力資源中心：HRBP，職能型1:150配備，生產(chǎn)型1:300配備，服務(wù)型參照生產(chǎn)型；4）按勞動(dòng)效率：定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)；5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，【示例】輔料采購(gòu)部：輔料采購(gòu)經(jīng)理，獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，人數(shù)在5-10人設(shè)1名經(jīng)理；管理人員按照公司員工總數(shù)的3%確定。根據(jù)定編標(biāo)準(zhǔn)和該崗位業(yè)務(wù)量的變化情況，制定出月度人員編制變化表。工具：《定崗定編方法》《2016年人力資源規(guī)劃--組織架構(gòu)及定編模板》組織診斷思路：信息收集和分析（含診斷訪談）反饋會(huì)議，根據(jù)問(wèn)題研討改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)實(shí)際情況確定組織診斷模型信息收集和分析（含診斷訪談）反饋會(huì)議，根據(jù)問(wèn)題研討改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)實(shí)際情況確定組織診斷模型任務(wù)分解，行動(dòng)計(jì)劃，改進(jìn)提升達(dá)成情況回顧總結(jié)，下一步行動(dòng)計(jì)劃任務(wù)分解，行動(dòng)計(jì)劃，改進(jìn)提升達(dá)成情況回顧總結(jié)，下一步行動(dòng)計(jì)劃方法：診斷的輸入通常采用客觀數(shù)據(jù)（人力資源KPI+調(diào)查問(wèn)卷）+抽樣訪談的方式進(jìn)行。調(diào)查問(wèn)卷先行，以紙件形式，結(jié)合各項(xiàng)目組例會(huì)開展，以確保員工反饋數(shù)據(jù)的客觀公正性，100%覆蓋。根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷收縮診斷范圍，設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷。根據(jù)業(yè)務(wù)情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對(duì)一深度訪談方式進(jìn)行問(wèn)題再確認(rèn)和根因深挖。根據(jù)輸入，進(jìn)行組織診斷報(bào)告的撰寫：業(yè)務(wù)問(wèn)題分析、組織問(wèn)題分析、管理問(wèn)題分析。和相關(guān)管理者提前溝通診斷報(bào)告的結(jié)果。召開組織診斷WORKOUT，由員工自己去找尋問(wèn)題的根因，拿出改進(jìn)方案，制定行動(dòng)計(jì)劃。工具：組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點(diǎn)。我們?cè)谶M(jìn)行組織診斷的準(zhǔn)備工作中，需要分析這些模型的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行合理的取舍。業(yè)界比較具有代表性模型的有SIX-BOXMODEL；在企業(yè)的實(shí)踐中，四張圖（業(yè)務(wù)、組織、人才、氛圍）這種模型和方法也使用較成功；下圖的模型也是一個(gè)有效的工具。（二）AdminExpert行政專家這是所有HRBP需要做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為全方面了解并理解傳統(tǒng)人力資源各模塊的知識(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系等，能熟練運(yùn)用這些知識(shí)，執(zhí)行并幫助優(yōu)化人力資源的關(guān)鍵制度和流程，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源解決方案。多年來(lái)，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個(gè)新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)行政專家合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作會(huì)議與決策組織平臺(tái)，提升人力資源工作質(zhì)量與效率；理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。夯實(shí)績(jī)效管理人才盤點(diǎn)3、建立管理者梯隊(duì)4、賦能管理者5、開展員工能力提升6、時(shí)間管理1、夯實(shí)績(jī)效管理思路：績(jī)效反饋績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)績(jī)效輔導(dǎo)目標(biāo)制定績(jī)效反饋績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)績(jī)效輔導(dǎo)目標(biāo)制定方法：績(jī)效管理內(nèi)容包括目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效總結(jié)及評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)主要環(huán)節(jié)。HRBP的主要事務(wù)可以參考一下表格。確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為以下四個(gè)步驟：1）工作分析；2）理論驗(yàn)證；3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查；4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則如下：1）定量準(zhǔn)確的原則；2）先進(jìn)合理的原則；3）突出特點(diǎn)的原則；4）簡(jiǎn)潔扼要的原則。各角色在績(jī)效管理中的職責(zé)階段部門長(zhǎng)員工HRBP目標(biāo)制定1、回顧組織戰(zhàn)略，分解部門目標(biāo)

2、根據(jù)崗位職責(zé)，明確員工績(jī)效目標(biāo)（與矩陣主管取得一致）

3、與員工就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績(jī)效計(jì)劃1、結(jié)合部門部門目標(biāo)、崗位職責(zé)，明確自己工作重點(diǎn)

2、與主管就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，制定績(jī)效計(jì)劃1、協(xié)助部門管理團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解研討

2、根據(jù)部門管理團(tuán)隊(duì)決定，跟蹤績(jī)效計(jì)劃制定進(jìn)展和質(zhì)量

3、提供專業(yè)方法、工具和賦能支持

4、選取重點(diǎn)人群，參與到績(jī)效計(jì)劃制定溝通中績(jī)效輔導(dǎo)1、針對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)進(jìn)行日常輔導(dǎo)、溝通

2、對(duì)員工進(jìn)行正式的績(jī)效回顧1、日常工作中主動(dòng)積極尋求主管支持輔導(dǎo)

2、每月主動(dòng)總結(jié)工作，與主管確認(rèn)或更新績(jī)效計(jì)劃1、跟蹤季度回顧進(jìn)展和質(zhì)量

2、根據(jù)員工意見反饋，對(duì)主管績(jī)效輔導(dǎo)提出建議

3、提供專業(yè)方法、工具和賦能支持績(jī)效評(píng)價(jià)1、收集周邊意見（含和員工的考評(píng)前確認(rèn)），掌握績(jī)效事實(shí)

2、主動(dòng)和業(yè)務(wù)/職能主管（行建議否決權(quán)）溝通，取得一致

3、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，給出等級(jí)和排序1、及時(shí)完成并提交自評(píng)總結(jié)

2、就主管可能不清楚的績(jī)效事實(shí)主動(dòng)匯報(bào)溝通1、解讀、有效傳遞公司政策，對(duì)主管進(jìn)行賦能，保證主管理解到位，提供專業(yè)輔導(dǎo)支持

2、跟蹤績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)展和質(zhì)量

3、收集個(gè)部門初評(píng)結(jié)果，匯總分析，確保質(zhì)量績(jī)效反饋1、準(zhǔn)備：整理員工績(jī)效事實(shí)，準(zhǔn)備溝通要點(diǎn)，明確員工的成績(jī)和不足

2、溝通：溝通結(jié)果，解釋原因，傳遞期望

3、總結(jié)：記錄溝通情況，總結(jié)提高

4、PIP：和低績(jī)效員工共同制定PIP目標(biāo)并定期回顧1、回顧周期內(nèi)重點(diǎn)工作，主動(dòng)尋找改進(jìn)點(diǎn)，尋求主管建議

2、就下階段工作方向和重點(diǎn)與主管溝通1、跟蹤結(jié)果溝通進(jìn)展和質(zhì)量

2、協(xié)助主管識(shí)別重點(diǎn)關(guān)注和如低績(jī)效、績(jī)效跳變、特殊情況的員工，提供專業(yè)意見，提供專業(yè)輔導(dǎo)支持

3、手里員工的績(jī)效咨詢、申訴并調(diào)查工具：《LPPZ-Z-SX-C11良品鋪?zhàn)涌偣韭毮芸?jī)效管理制度v1.1》績(jī)效面談表員工姓名：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)姓名：評(píng)估期間：職位：績(jī)效主管職位：談話日期：部門：中心：年月日1、確認(rèn)上月績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果、上月取得的成績(jī)與不足之處：2、上月工作中需要改進(jìn)的地方?3、員工希望從上級(jí)處得到怎樣的幫助？4、下階段工作績(jī)效改進(jìn)方向及計(jì)劃：5、員工對(duì)本部門績(jī)效管理的建議：6、工作態(tài)度、工作能力評(píng)估：（上級(jí)對(duì)工作進(jìn)展情況與工作態(tài)度、工作方法做出評(píng)價(jià)）員工簽名：直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名：2、人才盤點(diǎn)思路：按評(píng)估結(jié)果完善人才九宮格開展人員評(píng)估（素質(zhì)+能力+績(jī)效）建立評(píng)估模型按評(píng)估結(jié)果完善人才九宮格開展人員評(píng)估（素質(zhì)+能力+績(jī)效）建立評(píng)估模型各級(jí)組織審視人才盤點(diǎn)結(jié)果各級(jí)組織審視人才盤點(diǎn)結(jié)果方法：人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入的討論，至制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。以中心為單位，通過(guò)360度評(píng)估全員核心能力和素質(zhì)，結(jié)合年度績(jī)效，選拔優(yōu)秀人員。按評(píng)估結(jié)果，完成人才盤點(diǎn)九宮格。工具：3、建立管理者梯隊(duì)思路：綜合評(píng)估，確定管理崗位后備人選對(duì)管理者進(jìn)行勝任力評(píng)估進(jìn)行管理崗位勝任力模型綜合評(píng)估，確定管理崗位后備人選對(duì)管理者進(jìn)行勝任力評(píng)估進(jìn)行管理崗位勝任力模型階段性審視繼任情況根據(jù)雷達(dá)圖，制定發(fā)展計(jì)劃階段性審視繼任情況根據(jù)雷達(dá)圖，制定發(fā)展計(jì)劃方法：梯隊(duì)盤點(diǎn)的核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊(duì)”（簡(jiǎn)稱“四點(diǎn)一線”）。了解并實(shí)踐人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的基本原理和方法：1）人才發(fā)展通道；2）人才學(xué)習(xí)模型；3）工作實(shí)踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段；4）綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實(shí)踐進(jìn)行人才培養(yǎng)。繼任崗位在職者對(duì)上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力要求進(jìn)行對(duì)標(biāo)，評(píng)估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READY-NOW,聚焦精準(zhǔn)。ONE-JOB-AWAY,聚焦發(fā)展，需要制定未來(lái)1-2年的詳細(xì)有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。TWO-JOB-AWAY，聚焦?jié)撡|(zhì)，需要制定未來(lái)2-3年的職業(yè)發(fā)展路徑。通過(guò)人才發(fā)展論壇，最終確認(rèn)經(jīng)理級(jí)和總監(jiān)級(jí)崗位繼任者并制定繼任者個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、研討交流等。針對(duì)這樣的人群，提供發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)。崗位要求會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責(zé)的設(shè)定與對(duì)人才的能力要求都要從未來(lái)2-3年發(fā)展的角度進(jìn)行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠(yuǎn)達(dá)不到崗位的要求。工具：經(jīng)理勝任度/準(zhǔn)備度評(píng)估checklist被評(píng)估部門評(píng)估人被評(píng)估人勝任度后備人選后備準(zhǔn)備度在崗/后備人選勝任度評(píng)估序號(hào)評(píng)估項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)說(shuō)明評(píng)估結(jié)果1最近六次績(jī)效C及以上NA2職級(jí)是否主管（主辦）及以上NA3具備的團(tuán)隊(duì)管理能力如何1、梯隊(duì)建設(shè)、能力提升

2、績(jī)效管理（從績(jī)效感知、組織氛圍看）

3、溝通能力

4、培育了優(yōu)秀的后備經(jīng)理4具備的技術(shù)看護(hù)能力如何1、具備全領(lǐng)域知識(shí)、并能優(yōu)化、重構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)

2、主管技術(shù)趨勢(shì)，識(shí)別與業(yè)界標(biāo)桿的差距5是否具備端到端視野1、前端市場(chǎng)的關(guān)注

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況

3、后端生產(chǎn)制造、供應(yīng)商、合作方、上市后市場(chǎng)表現(xiàn)6是否有過(guò)成功的基層帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)至少任主管（主辦）1年以上，有帶人的經(jīng)驗(yàn)7是否有過(guò)項(xiàng)目成功交付經(jīng)歷8是否有過(guò)周邊領(lǐng)域鍛煉經(jīng)歷人力資源、上下游和周邊崗位等9是否符合崗位勝任力模型人才發(fā)展論壇：4、賦能管理者思路：和管理者上級(jí)交流，明確輔導(dǎo)計(jì)劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計(jì)劃和管理者上級(jí)交流，明確輔導(dǎo)計(jì)劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計(jì)劃階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)方法：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。教練式輔導(dǎo)的價(jià)值：1）人力資源的殺手锏，讓HRBP的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。2）讓HRBP能夠與管理者對(duì)上話，能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW---G：制定目標(biāo)；R：了解現(xiàn)狀；O：討論方案；W：確定意愿。教練式輔導(dǎo)本質(zhì)。教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?。教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個(gè)KPKP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信KP2：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)KP3：尋求幫助，鼓勵(lì)參與KP4：分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理KP5：給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)工具：基于Grow模型的教練式輔導(dǎo)?Goals制定指導(dǎo)的目標(biāo)：1）?正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原則；4）達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)。Reality了解現(xiàn)狀：1）收集案例和事實(shí)；2）?掌握被輔導(dǎo)者對(duì)案例和事實(shí)的感受；3）掌握與指導(dǎo)的主題有關(guān)聯(lián)的各種要素；4）直面被指導(dǎo)者內(nèi)心的需要；5）再次確認(rèn)第一階段制定的目標(biāo)或重新調(diào)整目標(biāo)；6）始終保持支持；7）?讓被輔導(dǎo)者感受到輔導(dǎo)是未來(lái)導(dǎo)向的。Options探索解決方案：1）確認(rèn)被指導(dǎo)者擁有的各種資源；2）確定可預(yù)見的障礙物；3）分析被指導(dǎo)者對(duì)于輔導(dǎo)的主題具有哪些強(qiáng)項(xiàng)／弱項(xiàng)／風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)；4）?幫助被指導(dǎo)者區(qū)分有能力改變和不能改變的問(wèn)題。Wrap-up總結(jié)與具體行動(dòng)：1）?行動(dòng)計(jì)劃；2）跟進(jìn)方案；3）管理進(jìn)展和問(wèn)責(zé)；4）表示支持。5、開展員工能力提升思路：根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識(shí)別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計(jì)劃根據(jù)提升計(jì)劃完成并評(píng)估效果新一輪的提升循環(huán)根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識(shí)別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計(jì)劃根據(jù)提升計(jì)劃完成并評(píng)估效果新一輪的提升循環(huán)方法：通過(guò)人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級(jí)相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng)以提升崗位勝任力為目標(biāo)，為企業(yè)提供合格人才。人才選拔：通過(guò)人才盤點(diǎn)，選拔可繼任的人才，進(jìn)入上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備梯隊(duì)；儲(chǔ)備培養(yǎng)：對(duì)進(jìn)入儲(chǔ)備梯隊(duì)的人才進(jìn)行培養(yǎng)，使之達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)；能力測(cè)評(píng)：檢驗(yàn)人才培養(yǎng)結(jié)果，識(shí)別已達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力的人才；晉升：當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將達(dá)標(biāo)的人才進(jìn)行晉升；提升學(xué)習(xí)：新晉的人員在本崗位接受提升學(xué)習(xí)，使之在本崗位從合格到優(yōu)秀；并在達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)后，便可進(jìn)入更上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備選拔。2016年人才培養(yǎng)重點(diǎn)項(xiàng)目工具：良品鋪?zhàn)尤瞬艡n案姓名性別出生日期過(guò)去三年績(jī)效2015部門職位入職時(shí)間2014籍貫可流動(dòng)性偏好地區(qū)2013主要教育經(jīng)歷起始日期截止日期學(xué)校專業(yè)學(xué)歷主要工作經(jīng)歷（公司內(nèi)部）起始日期截止日期公司部門崗位主要工作經(jīng)歷（公司外部）職業(yè)發(fā)展目標(biāo)1—2年3—5年強(qiáng)項(xiàng)待發(fā)展項(xiàng)過(guò)去12月中所參見過(guò)的重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目過(guò)去12月中所進(jìn)行的重點(diǎn)發(fā)展行動(dòng)未來(lái)12月內(nèi)所進(jìn)行的重點(diǎn)發(fā)展行動(dòng)潛能評(píng)級(jí)流失風(fēng)險(xiǎn)流失影響個(gè)人信息姓名員工編號(hào)部門職務(wù)發(fā)展領(lǐng)域:寫出2－3項(xiàng)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的發(fā)展領(lǐng)域（如知識(shí)、技能、素質(zhì)等)。發(fā)展方法:您可參考70-20-10能力發(fā)展學(xué)習(xí)庫(kù)來(lái)選擇相應(yīng)的發(fā)展方法。發(fā)展行動(dòng):詳細(xì)說(shuō)明與發(fā)展方法相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)時(shí)間:請(qǐng)對(duì)每項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃制定具體截止時(shí)間。發(fā)展領(lǐng)域方案類型能力期望結(jié)果發(fā)展方法發(fā)展行動(dòng)資源在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)在崗學(xué)習(xí)（70%）輔導(dǎo)與反饋（20%)正式學(xué)習(xí)(10%)職業(yè)管理計(jì)劃1.您未來(lái)1-2年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃2.您未來(lái)3-5年的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃3.其他補(bǔ)充6、時(shí)間管理思路：了解時(shí)間管理的方法重要緊急的先完成對(duì)工作進(jìn)行分類了解時(shí)間管理的方法重要緊急的先完成對(duì)工作進(jìn)行分類方法：在任何時(shí)候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實(shí)行績(jī)效工資，團(tuán)隊(duì)合作，或者員工發(fā)展項(xiàng)目等。但要想同經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正聯(lián)系起來(lái)，HRBP就需要與各管理者共同合作，一起對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正密切相關(guān)的。確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應(yīng)該對(duì)每天或每周要做的事情做到心中有數(shù)，而且應(yīng)該分清主次，清楚哪些事情必須優(yōu)先處理，同時(shí)最好根據(jù)事情的輕重緩急來(lái)安排員工的活動(dòng)。時(shí)間管理優(yōu)先矩陣是一種優(yōu)秀的時(shí)間管理理論，把時(shí)間按其緊迫性和重要性分成ABCD四類，形成時(shí)間管理的優(yōu)先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事情，不能拖延。優(yōu)先級(jí)A：重要而且緊迫——危機(jī)和緊迫情況、有著最后期限的項(xiàng)目或亟待解決的重要問(wèn)題。優(yōu)先級(jí)B：重要但不緊迫——準(zhǔn)備、預(yù)防措施、規(guī)劃和審議、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)和員工的發(fā)展。優(yōu)先級(jí)C：不重要但緊迫——電話、不必要的會(huì)議、幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題。優(yōu)先級(jí)D：不重要也不緊迫——閑聊電話、干擾、雞毛蒜皮的瑣事。工具：下圖是表示任務(wù)重要性和緊迫性的時(shí)間管理矩陣，它有四個(gè)區(qū)域，分別代表不同優(yōu)先級(jí)的任務(wù)。（三）ChangeAgent變革推動(dòng)者借用一句話，變化無(wú)所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng)，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦！Ｉ探缰汹A家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。正如前文所述，HRBP的重要職責(zé)之一就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，HRBP要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開發(fā)和實(shí)施。HRBP還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為休閑食品零售服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開始，或繼續(xù)從事哪些工作。比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價(jià)值觀“信任員工、尊重員工”轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。在華為公司，HRBP也通過(guò)各種方式強(qiáng)化并確保了核心價(jià)值觀“艱苦奮斗、成就客戶、自我批判”在各級(jí)員工層面的落地。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動(dòng)。作為變革推動(dòng)者，HRBP需要以堅(jiān)定的決心來(lái)消除人們對(duì)變革的抵制，以結(jié)果來(lái)代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走對(duì)變革的畏懼。以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)變革推動(dòng)者理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施1、變革方案制定①風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供相應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策。②利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)者溝通計(jì)劃，積極主動(dòng)影響變革相關(guān)者利益，做好變革溝通。2、變革實(shí)施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，促進(jìn)變革成功。3、評(píng)估與固化：評(píng)估變革成果，將好的實(shí)踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革成果。整個(gè)組織變革是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)。思路：內(nèi)外部的要求和實(shí)際的差距是組織變革的動(dòng)力制定適合組織現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的架構(gòu)確定新的管理者團(tuán)隊(duì)與專家團(tuán)隊(duì)審視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理和氛圍情況內(nèi)外部的要求和實(shí)際的差距是組織變革的動(dòng)力制定適合組織現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的架構(gòu)確定新的管理者團(tuán)隊(duì)與專家團(tuán)隊(duì)審視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理和氛圍情況制定解決方案，打造新的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)制定解決方案，打造新的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)方法：約翰?科特歷經(jīng)10年，對(duì)100多家不同規(guī)模、不同國(guó)家和不同經(jīng)營(yíng)狀況的公司所實(shí)施的重大變革進(jìn)行了深入研究，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版1995年3月號(hào)上首次發(fā)表了名為《領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗》的文章。次年，他基于此文擴(kuò)展而成的專著《領(lǐng)導(dǎo)變革》出版?？铺卣J(rèn)為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過(guò)其中某些階段只會(huì)招致失??；在任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)延緩變革進(jìn)程，甚至使變革功虧一簣。他將組織變革分成八個(gè)階段：1）制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感；2）建立強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；3）樹立明確的愿景；4）廣泛地溝通愿景；5）授權(quán)員工，掃除變革障礙；6）系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成效；7）拒絕松懈，進(jìn)一步推動(dòng)變革；8）把變革固化到組織文化中。在變革過(guò)程中，有兩點(diǎn)特別重要：第一，要有意識(shí)地向員工說(shuō)明，新方法、新行為和新態(tài)度，對(duì)于提高公司業(yè)績(jī)起到了怎樣的作用。第二，企業(yè)要確保繼任的管理團(tuán)隊(duì)確實(shí)能代表新的行為方式。接班人選擇不當(dāng)，可能會(huì)讓公司十年的變革努力都付之東流。變革的最終目的就是重新打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，我們需要緊密圍繞高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征開展組織變革工作。工具：組織變革前后HRBP需開展工作自檢表組織變革前后HRBP需開展工作自檢表序號(hào)任務(wù)分類任務(wù)項(xiàng)完成時(shí)間目前進(jìn)展1組織建設(shè)部門定位、職責(zé)、導(dǎo)向、運(yùn)作關(guān)系研討管理者例會(huì)制度建立及運(yùn)作新上崗管理者溝通與輔導(dǎo)完成基層組織梳理審視跨地域化組織，制定應(yīng)對(duì)策略，定期審視面向全員，發(fā)布部門組織手冊(cè)2干部配備經(jīng)理選拔與上崗溝通總監(jiān)選拔與上崗溝通新組織考評(píng)關(guān)系梳理完成關(guān)鍵員工信息梳理3業(yè)務(wù)梳理戰(zhàn)略解碼，重點(diǎn)工作研討，確定各層級(jí)部門重點(diǎn)工作梳理各業(yè)務(wù)內(nèi)外部運(yùn)作關(guān)系及匯報(bào)關(guān)系，理順運(yùn)作機(jī)制與周邊部門的溝通和交流4工作對(duì)標(biāo)KPI確定與對(duì)標(biāo)+月度考評(píng)5團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織變動(dòng)溝通，宣講，逐層覆蓋組織宣傳：

部門定位、職責(zé)、主管寄語(yǔ)，以及各級(jí)主管簡(jiǎn)介，部門HRP自主宣傳面向各層級(jí)的員工訪談，重點(diǎn)關(guān)注涉及直接主管變動(dòng)人群的融入和穩(wěn)定性部門主管與員工溝通會(huì)，解答員工困惑針對(duì)員工困惑，制定并發(fā)布常見問(wèn)題FAQHRP致部門全員的一封信，面向部門全員做HRP的自我介紹部門核心管理團(tuán)隊(duì)融洽：通過(guò)活動(dòng)幫助團(tuán)隊(duì)加深了解、形成共識(shí)、快速融合組織新部門團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，民主生活會(huì)，部門出游等，增進(jìn)大家的了解，增強(qiáng)組織凝聚力6上崗轉(zhuǎn)身新上崗干部90天轉(zhuǎn)身（四）EmployeeChampion員工中的倡導(dǎo)者如今的工作比以往任何時(shí)候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會(huì)以工作保障和升職計(jì)劃的內(nèi)容為主。與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問(wèn)題。日常工作中，與其說(shuō)是員工中的倡導(dǎo)者，不如說(shuō)是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對(duì)信任的蒼白承諾，員工對(duì)公司也就同樣報(bào)以不信任的態(tài)度了。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易。他們付出的只是時(shí)間，除此之外別無(wú)其他。員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大。對(duì)于具有投入精神的員工——或者說(shuō)，相信自己得到重視的員工——他們會(huì)分享自己的想法，會(huì)要工作上超額付出，更加會(huì)跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個(gè)好處。HRBP有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入，讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過(guò)去，HR通過(guò)滿足員工的社交需求來(lái)制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會(huì)、聯(lián)合募捐活動(dòng)等等。當(dāng)然，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是HRBP的新定位意味著它有更多的活動(dòng)要組織?，F(xiàn)在，HRBP必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)管理者，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點(diǎn)。此外，HRBP應(yīng)該通過(guò)和管理層的交流，通過(guò)制度和解決方案，向員工提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對(duì)他們的要求。HRBP在指導(dǎo)和培訓(xùn)管理者、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過(guò)程中，可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書面報(bào)告或員工調(diào)查。它們能夠幫助管理者們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因，這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知管理者，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。除此之外，HRBP還應(yīng)該使管理者認(rèn)識(shí)到士氣低下的根由。比如，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺得外界對(duì)自身的要求超過(guò)了自己手中用來(lái)滿足需求的資源時(shí)，員工士氣就會(huì)下降。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績(jī)效評(píng)估模棱兩可，也會(huì)令士氣下降。HRBP的重要作用就是管理者面前堅(jiān)起一面鏡子。在提供建議改善員工士氣方面，HRBP能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡(jiǎn)單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復(fù)雜，例如建議對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行流程再造等。角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)員工中的倡導(dǎo)者有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理2、離職管理3、員工健康與安全4、突發(fā)與危機(jī)事件處理1、敬業(yè)度管理調(diào)查實(shí)施通過(guò)研討和調(diào)研，確定原因和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)查數(shù)據(jù)，了解初步原因檢驗(yàn)完成效果，新一輪改進(jìn)思路：調(diào)查實(shí)施通過(guò)研討和調(diào)研，確定原因和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)查數(shù)據(jù)，了解初步原因檢驗(yàn)完成效果，新一輪改進(jìn)方法：?jiǎn)T工敬業(yè)度就是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工作為自己所在企業(yè)的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。讓員工感受到自己是企業(yè)的合作伙伴。員工敬業(yè)度衡量的是員工樂(lè)意留在企業(yè)和努力為企業(yè)服務(wù)的程度。員工敬業(yè)度反映員工對(duì)公司投入的智慧、感情和承諾的程度，從公司視角來(lái)看，最終表現(xiàn)為以下三種行為方式：第一層是樂(lè)于宣傳（say），員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現(xiàn)有客戶及潛在客戶）盛贊自己所在的組織。第二層是樂(lè)意留下（stay），員工強(qiáng)烈希望留在組織之中，對(duì)組織有強(qiáng)烈歸屬感。第三層是全力付出（strive），員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經(jīng)營(yíng)成功的工作。通過(guò)對(duì)員工、企業(yè)及其行為方式的廣泛調(diào)查以及所積累的經(jīng)驗(yàn)窮舉出可能影響敬業(yè)度的因素，然后進(jìn)行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因?yàn)楦叨认嚓P(guān)的間接影響因素，濃縮出7個(gè)方面24個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素。這七個(gè)方面分別是人員（高層管理人員、管理團(tuán)隊(duì)、直接上級(jí)、同事、重視員工）、全面回報(bào)（薪酬、福利、認(rèn)可）、政策與操作（公司政策、績(jī)效評(píng)估、多樣化、溝通）、生活質(zhì)量（工作/生活平衡）、工作（工作任務(wù)、資源、成就感、工作流程、安全、創(chuàng)新）、機(jī)遇（職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)與發(fā)展）及企業(yè)品牌（企業(yè)文化、公司聲譽(yù)、客戶導(dǎo)向）。借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)。改進(jìn)行動(dòng)通過(guò)HRBP的數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行管理者和員工訪談，了解問(wèn)題的原因，召開全員討論會(huì)，制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。提升員工敬業(yè)度的7項(xiàng)原則：1）敬業(yè)度買不到也求不來(lái)，他是靠公司管理人員的每天的活動(dòng)掙來(lái)的。2）發(fā)揮直接上司的最大影響力。3）著重于提升員工的感性投入。4）善于管理員工的期望值。5）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用適當(dāng)?shù)姆绞綔y(cè)量員工的敬業(yè)度。6）認(rèn)真對(duì)待他。認(rèn)真，認(rèn)真，再認(rèn)真。7）敬業(yè)度不是單獨(dú)的指標(biāo)，他是所有人力資源活動(dòng)的結(jié)果。敬業(yè)度調(diào)查不是：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查、群眾評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)、舉報(bào)箱；而是對(duì)組織進(jìn)行體檢、基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI、以評(píng)測(cè)為基礎(chǔ)的管理體系。如下為員工視角的敬業(yè)度：工具：最重要的Q12：我知道對(duì)我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。2、離職管理定期開展離職分析提前識(shí)別有離職風(fēng)險(xiǎn)員工進(jìn)行離職訪談對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和分類，留優(yōu)汰劣分析并落實(shí)改進(jìn)計(jì)劃思路：定期開展離職分析提前識(shí)別有離職風(fēng)險(xiǎn)員工進(jìn)行離職訪談對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和分類，留優(yōu)汰劣分析并落實(shí)改進(jìn)計(jì)劃方法：和管理者一起主動(dòng)識(shí)別有離職風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀骨干并進(jìn)行提前挽留。關(guān)注骨干員工離職，骨干員工離職，企業(yè)會(huì)發(fā)生招募成本、時(shí)間成本、培訓(xùn)成本、團(tuán)隊(duì)環(huán)境融合成本、離職補(bǔ)償成本，甚至商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)、增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量等等。加強(qiáng)離職訪談，離職訪談一般有兩個(gè)作用，一是做員工保留，二是從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便改進(jìn)組織與管理者的工作。一般以后者為主，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工提出離職的時(shí)候，考慮都是比較清楚，也找好了下家。通過(guò)離職訪談，發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，針對(duì)性改進(jìn)，是一個(gè)有效的改進(jìn)輸入渠道。離職面談可以參照以下程序來(lái)進(jìn)行：1）面談的準(zhǔn)備工作：了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時(shí)間等；根據(jù)離職者的情況，準(zhǔn)備面談的話題；安排面談的時(shí)間、地點(diǎn)、布置環(huán)境，力求讓接受面談?wù)咴谝环N輕松的狀態(tài)下把真實(shí)的想法表達(dá)清楚。2）面談的過(guò)程安排：請(qǐng)面談?wù)呷胱?，以握手、點(diǎn)頭、微笑等開場(chǎng)；自我介紹，表明身份，簡(jiǎn)要闡述本次面談的話題和目的；提出問(wèn)題，范圍盡量要廣，給對(duì)方充分的空間表達(dá)；深入了解情況，如果對(duì)方不拒絕的話；面談過(guò)程中要注意對(duì)方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問(wèn)的過(guò)程中體現(xiàn)出公司對(duì)員工的關(guān)懷；尊重對(duì)方，盡量避免提出涉及離職人員個(gè)人隱私的問(wèn)題；面談結(jié)束，感謝對(duì)方配合，以握手等方式客氣地送對(duì)方離開，并祝對(duì)方有一個(gè)美好的前途。3）做好面談?dòng)涗洠好嬲勄罢髑髮?duì)方意見，如果對(duì)方同意做記錄，應(yīng)當(dāng)于面談過(guò)程中及時(shí)做好記錄。如果對(duì)方覺得“白紙黑字”，擔(dān)心不良后果，造成面談時(shí)態(tài)度拘緊，不能傾談，就應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ奖硎厩敢?，用心聽?duì)方談話要點(diǎn)，于面談后第一時(shí)間記錄下與該離職人員的面談情況。4）整理面談?dòng)涗?、總結(jié)規(guī)律、提出建議：面談結(jié)束后，及時(shí)對(duì)面談?dòng)涗涀龀稣?，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報(bào)告，交經(jīng)理審核并保存資料?？偨Y(jié)自己在此次面談中的得失，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，改正不足，以期下次面談做得更好。離職分析，在做好離職分析報(bào)告前，對(duì)于每個(gè)離職的員工要做詳細(xì)的離職訪談，詳細(xì)了解離職者辭職的真實(shí)原因。有的時(shí)候，為了挖掘真實(shí)原因，還要和離職者在公司內(nèi)的好朋友仔細(xì)溝通，這樣往往能找到更加真實(shí)的原因。很多離職者往往并不愿意和上級(jí)或者管理層透露自己離職的真實(shí)原因，這就要求人力資源工作者平時(shí)要和每個(gè)員工搞好關(guān)系，做他們的朋友，這樣在做離職訪談的時(shí)候，他們才愿意吐露心聲，透露真實(shí)原因。平時(shí)的訪談做好了，離職分析報(bào)告就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。離職分析報(bào)告的第一部分應(yīng)該是一個(gè)公司人員離職情況的統(tǒng)計(jì)表；分析報(bào)告的第二部分是本期內(nèi)流失率的總數(shù)據(jù)展示；分析報(bào)告的第三部分，是分析各部門的流失率，做一個(gè)排名；分析報(bào)告的第四部分，也是最重要的部分，就是要對(duì)流失的各種原因進(jìn)行分析，對(duì)各種具體原因進(jìn)行歸類統(tǒng)計(jì)分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績(jī)效情況，此外，還可以對(duì)流失人員的學(xué)歷情況進(jìn)行分析，對(duì)層級(jí)情況進(jìn)行分析，對(duì)年齡分布進(jìn)行分析，這樣就可從多方面來(lái)揭示流失的真正原因，找到真正的問(wèn)題。而且這些分析之間可以互相驗(yàn)證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。重視離職檔案管理：首先，建立電子檔案管理系統(tǒng)，把員工檔案信息錄入電子系統(tǒng)，分類管理，關(guān)鍵員工要盡可能信息全面、真實(shí)、及時(shí)，給予保留優(yōu)先權(quán)，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業(yè)生涯、重要培訓(xùn)經(jīng)歷、晉升記錄、獎(jiǎng)懲記錄、資格及證書、重要總結(jié)等。其次，檔案權(quán)限管理。關(guān)鍵員工資料會(huì)有一定的商業(yè)價(jià)值，應(yīng)該設(shè)定權(quán)限管理，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。最后，定期維護(hù)更新。工具：離職訪談表被訪談人信息姓名所在部門職位直接上級(jí)聯(lián)系電話年齡性別學(xué)歷入職時(shí)間最后工作日面談HR姓名面談時(shí)間面談地點(diǎn)離職類型主動(dòng)離職/不勝任淘汰/其他（）（勾選）離職原因自述（按重要程度排序1、2、3、4、5、離職探因（需要追問(wèn)下具體的事件）主管原因薪酬原因家庭原因健康原因缺發(fā)展機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)深造工作環(huán)境福利太少工作時(shí)間長(zhǎng)得不到認(rèn)可不認(rèn)同同事不認(rèn)同文化其他原因如有，請(qǐng)HRBP填寫提問(wèn)維度舉例（補(bǔ)充到離職原因自述里面）：

1、如果員工是因?yàn)楹椭睂偕霞?jí)有矛盾，可以追問(wèn)具體原因和事件。（比如從領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、及對(duì)下屬培養(yǎng)的滿意度）

2、員工對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，是否喜歡自己的工作，是否能從工作中獲益良多？

3、對(duì)總收入及公司的相關(guān)福利滿意度，對(duì)于公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的滿意度？希望如何調(diào)整？

4、對(duì)上班便利性、安全性、辦公環(huán)境等的滿意度？重點(diǎn)原因確認(rèn)上述原因中，哪個(gè)因素最重要？未來(lái)工作情況你未來(lái)的打算？將去哪個(gè)公司工作？是屬于什么行業(yè)的？你即將去的工作比現(xiàn)在的工作更吸引你的地方在哪里？你即將去的公司比現(xiàn)在的工資多嗎？多多少？（如果是薪酬原因可以問(wèn)一下）對(duì)部門的建議部門做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？

答：對(duì)公司的建議公司做的好的方面有哪些？需要改進(jìn)的方面有哪些？

答：其他3、員工健康與安全思路：了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時(shí)開展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故了解員工健康狀況，關(guān)注身心健康全面了解公司環(huán)境的安全明確安全責(zé)任人，及時(shí)開展安全教育制定相關(guān)的管理措施，預(yù)防安全事故開展多樣活動(dòng)，提倡運(yùn)動(dòng)，幫助釋放壓力開展多樣活動(dòng)，提倡運(yùn)動(dòng)，幫助釋放壓力方法：?jiǎn)T工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒(méi)有足以妨礙身體正?；顒?dòng)之疾病與傷害外，還涉及心理與情感的問(wèn)題。安全則指身體能夠正?；顒?dòng)的健康，但不涉及心理與情感上的問(wèn)題。組織機(jī)構(gòu)為確保員工能力之發(fā)揮，必須對(duì)工作場(chǎng)所的安全與衛(wèi)生加以管理，安全與健康的管理目的在預(yù)防工作場(chǎng)所之災(zāi)害、員工傷亡的發(fā)生，以維護(hù)員工之身心健康。將員工的健康與安全納入HR的工作流程，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試、愛好協(xié)會(huì)等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP等途徑，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)人群，持續(xù)跟進(jìn)。安全生產(chǎn)責(zé)任制的作用：1）明確了單位的主要負(fù)責(zé)人及其他負(fù)責(zé)人、各有關(guān)部門和員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。2）在各部門及員工間，建立一種分工明確、運(yùn)行有效、責(zé)任落實(shí)的制度，有利于把安全工作落到實(shí)處。3）使安全工作層層有人負(fù)責(zé)。開展陽(yáng)光心態(tài)輔導(dǎo)，了解員工壓力或困擾的原因，幫助員工正向思維。了解常見身心疾病的防治知識(shí)。如何識(shí)別壓力較大的員工：1）情緒方面：緊張、敏感、多疑、不穩(wěn)定、焦躁不安、難以放松、憂慮煩惱等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、異常出汗、肌肉緊繃僵硬、胃口差無(wú)食欲、便秘、頭痛、失眠、血壓升高、全身酸痛、疲勞、精神不濟(jì)、消化系統(tǒng)不良、血管心臟病變、新陳代謝失調(diào)等。3）行為方面：抱怨、爭(zhēng)執(zhí)、挑剔、責(zé)備、哭泣、暴力、踱方步、抽煙、藥物濫用、生活作息混亂、坐立不安等。工具：（1）《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)法》（2）壓力測(cè)試試卷（詳見附錄）4、突發(fā)與危機(jī)事件處理思路：了解突發(fā)和危機(jī)事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時(shí)溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后了解突發(fā)和危機(jī)事件情況，快速響應(yīng)視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組拿出解決方案，抓住主要矛盾與內(nèi)外部及時(shí)溝通，保持信息暢通積極跟進(jìn)，平息炒作，處理善后方法：快速響應(yīng)：視嚴(yán)重程度，考慮是否成立危機(jī)處理小組，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。承擔(dān)責(zé)任：引起公眾的反感，最不利于問(wèn)題的解決。事實(shí)上很多情況下引發(fā)消費(fèi)者不滿的主要是企業(yè)的逃避行為和消極否認(rèn)態(tài)度。矯正形象、塑造形象，爭(zhēng)取公眾的諒解和信任是企業(yè)危機(jī)管理的基本思路。企業(yè)應(yīng)該在第一時(shí)間向社會(huì)公眾公開道歉以示誠(chéng)意。真誠(chéng)溝通：及時(shí)向公眾說(shuō)明情況，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。真誠(chéng)溝通涉及到政府、媒體、消費(fèi)群體、供應(yīng)商、渠道商等方方面面，如果沒(méi)有企業(yè)決策層的統(tǒng)一決策、有效溝通，很難做到口徑統(tǒng)一、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動(dòng)，所以，只有決策層才是最高效的溝通者。時(shí)效第一：對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往會(huì)立刻見于傳媒報(bào)道。因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。系統(tǒng)運(yùn)作：最好的危機(jī)公關(guān)就是舍棄自己再拯救自己，暫時(shí)損失小的利益，才能最終在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)獲取全局的勝利。權(quán)威證實(shí)：政府具有最強(qiáng)的公信力，權(quán)威媒體引導(dǎo)社會(huì)輿論走向，第三方見證最具說(shuō)服力。所以，當(dāng)我們?cè)谖C(jī)的恢復(fù)期，要背靠大樹，讓權(quán)威機(jī)構(gòu)證實(shí)自己的所做的努力。通過(guò)權(quán)威證實(shí)，獲得信譽(yù)，再一次彰顯企業(yè)的價(jià)值和使命，為完全走出危機(jī)，打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。工具：圖1：操作性風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣圖2：不同危機(jī)所影響的波及范圍研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項(xiàng)的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個(gè)成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技巧、閱歷、經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說(shuō)，一個(gè)成功的