公關(guān)危機深度案例分析課件

第6章公關(guān)危機深度案例分析2富士康危機公關(guān)分析31萬科“捐款門”事件危機分析豐田“召回門”事件分析第6章公關(guān)危機深度案例分析2富士康危機公關(guān)分析31萬科“捐1.萬科“捐贈門”危機公關(guān)分析1.萬科“捐贈門”危機公關(guān)分析目錄案例回顧

1公關(guān)危機的誘因分析2公關(guān)危機策略分析3由案例引發(fā)的思考4目錄案例回顧1公關(guān)危機的誘因分析2公關(guān)危機策略分析3由1.1案例回顧

2008年5月12日14時28分，汶川發(fā)生8級地震，全世界愛心人士和企業(yè)紛紛向災(zāi)區(qū)伸出援助之手，捐款賑災(zāi)。地震事發(fā)當(dāng)天，國內(nèi)房地產(chǎn)巨頭萬科地產(chǎn)公司捐款200萬，繼而被網(wǎng)民指責(zé)為沒有盡到企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任：捐贈的數(shù)額不足其凈利潤的萬分之四。不少網(wǎng)友直指2007年萬科銷售額排名內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)第一，超過523億元，凈利潤超過48億元，而此次捐款200萬實在太摳門。 5月15日，萬科老總王石在其博客上發(fā)表文章回應(yīng)“200萬是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額”、“每次募捐,普通員工的捐款以10元為限,不要讓慈善成為負(fù)擔(dān),影響個人的生活質(zhì)量”，遭眾網(wǎng)友指責(zé)甚至謾罵。甚至誕生了“做事不能太萬科，做人不能太王石”的格言。

1.1案例回顧2008年5月12日14時28分，

5月20日，在數(shù)萬QQ群中快速傳播著這樣兩則消息：“王石不管你征服多少座高峰，你的心靈卻高不過一座墳頭。致王石，尊重你的決定，鄙視你的人格！”；“以后喝王老吉，存錢到工商，還是用移動，買電器到蘇寧，買保險選平安，……”此刻是全國哀悼日第2天，13億中國人十分悲慟，情感力量將企業(yè)家們一分為二，一邊是王老吉們，他們在這次地震中慷慨解囊，贏得國人尊重；另一邊是萬科董事長王石因“慈善負(fù)擔(dān)論”成眾矢之的。 5月20日，在數(shù)萬QQ群中快速傳播著這樣兩則對于萬科來說，最大的危機在于，不少網(wǎng)民已經(jīng)開始自發(fā)組織“抵制購買萬科住宅、抵制持有萬科股票”的活動。“堅決不買萬科的房子！”……這樣的口號在各大QQ群中流行。之后2008年6月世界品牌實驗室發(fā)布了2008年《中國500最具價值品牌排行榜》，在本次揭曉的排行榜中，萬科的品牌價值為181.23億元，比去年縮水了12.31億，使其品牌受損（萬科股價也從5月15日大跌24.5%）。中國最大房地產(chǎn)企業(yè)萬科因此次捐款事件而陷入前所未有的危機之中。網(wǎng)絡(luò)盛傳：四面楚歌的王石先生，為了恢復(fù)崇高形象，花2000萬請公關(guān)公司為自己重塑金身。對于萬科來說，最大的危機在于，不少網(wǎng)民已經(jīng)開始自發(fā)組織“抵制Page

7Page71.2公關(guān)危機的誘因分析——結(jié)合案例理念與文化層面戰(zhàn)略與決策層面制度與執(zhí)行層面協(xié)調(diào)與溝通層面企業(yè)公關(guān)危機的誘因分析1.2公關(guān)危機的誘因分析——結(jié)合案例理念與文化層面戰(zhàn)略與決策

1、理念與文化層面顧小失大。公關(guān)危機發(fā)生后，企業(yè)的管理層是否把公眾的利益放在前邊，往往是決定危機管理成敗的關(guān)鍵。不可否認(rèn)，萬科有著良好的道德標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這次事件處理過程中，它卻顧小失大了。國難當(dāng)頭，全國人民同仇敵愾、空前團結(jié)。如果說許多企業(yè)過往的一些慈善行為尚有一些做秀宣傳的嫌疑的話，這一次相信絕大多數(shù)善良的中國人和中國企業(yè)的慈善捐助行為都是發(fā)自內(nèi)心的。然而在這樣一個大環(huán)境下，萬科集團卻將更多的關(guān)注投給了企業(yè)自身的購房用戶。盡管具有為客戶負(fù)責(zé)的善良初衷，但是王石在博客回復(fù)中卻沒有用“大愛之心”關(guān)注所有災(zāi)民，這無疑會招致外界的一片唾罵。1、理念與文化層面顧小失大。公關(guān)危機發(fā)生后，企業(yè)的管

2、戰(zhàn)略與決策層面1.沒有系統(tǒng)評估及處理整個危機事件。從5月12日到5月20日，萬科毫無征兆地從捐款額200萬元一下提升到以無償投入1億元參與災(zāi)后重建，董事長王石也改口向公眾道歉，其中沒有可信的醞釀過程，反而讓公眾覺得這是萬科在壓力下的無奈之舉，并非誠意。2.企業(yè)管理層決策方面存在不足。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的良好表現(xiàn)，萬科近幾年連續(xù)入選“中國最受尊敬企業(yè)”、“中國最佳企業(yè)公民”。這足見萬科公司治理的嚴(yán)謹(jǐn)。從萬科公開披露的股東大會決議，我們得知萬科2008年度授權(quán)董事會用于慈善公益方面的預(yù)算是1000萬，其中800萬已用在了今年雪災(zāi)等方面，董事會授權(quán)范圍內(nèi)剩余的最大捐贈數(shù)額即為200萬。而面對網(wǎng)上對萬科在地震中捐贈過少的爭議，萬科董事會卻沒有再召開臨時股東大會，對捐款追加的事宜進行決策。

2、戰(zhàn)略與決策層面1.沒有系統(tǒng)評估及處理整個危機事件。

2、戰(zhàn)略與決策層面3.王石作為公司的董事長，沒有發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)人作用。張會亭曾在《企業(yè)如何包裝CEO形象》中指出：“對一個企業(yè)的CEO來講，尤其是成為鳳毛麟角的公眾人物之后，你的任何一言一行都將不再僅僅代表你個人，而是不自覺地會被外界聯(lián)想到你的企業(yè)形象。想扯都扯不開。這時候你唯一要做的就是‘敏于思而慎于言’?！钡牵跏瘏s“在不恰當(dāng)?shù)臅r候說了不恰當(dāng)?shù)脑挕?。王石的“慈善?fù)擔(dān)論”或許有一定的道理。但是，國難當(dāng)前，全國上下都在抗震救災(zāi)、獻血捐錢的時候，他理性地拋出他的“災(zāi)難常態(tài)論”、“合適理論”、“10元為限論”和“慈善負(fù)擔(dān)論”，結(jié)果只可能讓全國人民看到他似乎為富不仁。此外，王石在公開道歉時提及到，“我寫那篇文章時，并不清楚這次受災(zāi)如此嚴(yán)重”“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)人犯這樣的錯誤，確實有些不該。2、戰(zhàn)略與決策層面3.王石作為公司的董事長，沒有發(fā)揮好

3、制度與執(zhí)行層面1.公關(guān)危機處理機制缺失。當(dāng)南方都市報記者聯(lián)系萬科新聞發(fā)言人劉小姐的時候，她說：“王石就代表著萬科對于地震捐款這件事，我們集團上下意見一致。”也就是說，王石就是企業(yè)的形象代表。一般認(rèn)為，“捐款門”事件源于王石的出言不慎。對于王石個人而言，其自己的形象尚缺少一個有效的經(jīng)紀(jì)管理，那么就更談不上企業(yè)形象公關(guān)管理了。2.錯過最佳道歉機會。企業(yè)危機爆發(fā)的緊急性決定了危機發(fā)生時，爭取第一時間、果斷采取措施是戰(zhàn)勝危機的關(guān)鍵因素，即在事態(tài)剛剛起步時道歉最合適。然而，整整一周后，王石和萬科才做出回應(yīng)，顯然已經(jīng)過了危機最佳修復(fù)時間。在這段時間里。，輿論對王石和萬科的不滿已經(jīng)全面擴大，此時道歉只能讓公眾認(rèn)為萬科是迫于壓力的補救行為。3、制度與執(zhí)行層面1.公關(guān)危機處理機制缺失。當(dāng)南方都市

3、制度與執(zhí)行層面3.公告細(xì)節(jié)模糊不確定。對于萬科追加1億元重建資金，多數(shù)公眾質(zhì)疑該1億“善款”存變數(shù)。固然萬科對此的回應(yīng)是“只做不說”。從另一角度，我們發(fā)現(xiàn)質(zhì)疑的引發(fā)恰是源于萬科在公告細(xì)節(jié)上沒有披露清楚。其中存在許多值得商榷的細(xì)節(jié)，。如“凈支出額度人民幣1億元以內(nèi)”只有一個上限，無下限，沒有具體數(shù)目；“將在未來3到5年內(nèi)，根據(jù)實際需要逐年支出”，時間拉得較長，雖然客觀上災(zāi)后重建確實非短期所能為。4.犯公關(guān)之大忌——頻繁出聲明。從公關(guān)角度講，一個公司如果出現(xiàn)負(fù)面新聞，最忌諱多次出聲明、公告進行補救或澄清，因為這樣只能越描越黑加深公眾的誤解。但本次事件處理過程中，萬科不止一次的聲明，顯然犯了公關(guān)大忌。3、制度與執(zhí)行層面3.公告細(xì)節(jié)模糊不確定。對于萬科追

4、協(xié)調(diào)與溝通層面1.沒有確保與公眾有效的溝通。一方面，態(tài)度決定一切。在事件發(fā)生之初，面對大家的批評和牢騷，王石在自己的博客上用“逐條分解對質(zhì)”的方式公然跟網(wǎng)友進行辯解?！坝袆t改之，無則加勉”。王石這種做法無疑讓人們認(rèn)為他容不下大家的批評，為以后的溝通設(shè)立了障礙。這也是潘石屹、任志強、馮侖他們捐的雖不比萬科多，卻沒有和王石一樣背負(fù)罵名的原因。另一方面，從萬科公開披露的股東大會決議看，我們得知王石最大的捐贈授權(quán)就是200萬元。倘若王石直接將來龍去脈解釋清楚，相信網(wǎng)友會理解。而王石卻選擇一種情緒性的回應(yīng)方式，難以起到實質(zhì)性的交流作用。4、協(xié)調(diào)與溝通層面1.沒有確保與公眾有效的溝通。一方

4、協(xié)調(diào)與溝通層面2.與內(nèi)部員工溝通欠缺。面對網(wǎng)友的質(zhì)疑，王石在自己的博客里提到：“萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動中有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限?！逼湟饩褪遣灰勾壬瞥蔀樨?fù)擔(dān)。但在實際的救災(zāi)募捐過程中，萬科的員工根本沒有低于百元的捐款。這無疑給萬科員工帶來巨大的心理壓力，招來員工的不滿。3.媒體關(guān)系處理不利。作為重要的社會力量，媒體在很大程度上影響著公眾的認(rèn)知、反應(yīng)和態(tài)度，在企業(yè)的危機管理中起著不可替代的作用。對企業(yè)而言，媒體既是危機爆發(fā)的途徑，又是危機控制與解決的關(guān)鍵因素。在地震救災(zāi)中，王石和萬科一刻都沒有停，無論是從公司治理還是從該公司的反應(yīng)速度來看，災(zāi)難后48小時的萬科和王石的反應(yīng)都還算是合適的。但由于這些在當(dāng)時都不是公開信息，大多數(shù)的網(wǎng)友和媒體只看到了“沉默的萬科”。這也從側(cè)面反映出企業(yè)并沒有實施良好的媒介管理。4、協(xié)調(diào)與溝通層面2.與內(nèi)部員工溝通欠缺。面對網(wǎng)友的質(zhì)1.3公關(guān)危機策略分析

在錯過第一次處理公關(guān)危機的良機之后，萬科認(rèn)識到此次危機的嚴(yán)重性并迅速采取了第二次行動：5月16日，萬科組織國內(nèi)結(jié)構(gòu)專家隊前往都江堰勘測災(zāi)后建筑情況；5月17日，組織抗震結(jié)構(gòu)專家及房屋鑒定專家前往北川考察災(zāi)后房屋狀況；5月18日，萬科派出45名員工護送賑災(zāi)物資前往綿竹縣遵道鎮(zhèn)；5月19日，萬科以公告的形式表示，董事會已經(jīng)決定，將無償投入1億元參與災(zāi)后重建；

1.3公關(guān)危機策略分析在錯過第一次處理公關(guān)危

5月21日，王石在鳳凰衛(wèi)視《金石財經(jīng)》中對網(wǎng)友表達歉意：“這段時間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情；二是造成了萬科員工的心理壓力；三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”5月21日，萬科發(fā)布公告宣布公司以1億元資金參與四川地震災(zāi)區(qū)重建；5月23日，潘石屹發(fā)表博客為王石“辯護”引發(fā)新一輪討論；5月21日，王石在鳳凰衛(wèi)視《金石財經(jīng)》

5月24日，針對“萬科捐款是要在川圈地”的輿論質(zhì)疑，萬科聲明：公司參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作是完全無償?shù)?，不收取任何直接與間接經(jīng)濟回報，不回收任何成本的純公益性質(zhì)，萬科在本次地震災(zāi)后重建的全過程中，不承攬任何有回報的重建業(yè)務(wù)。此外，萬科不考慮在遵道鎮(zhèn)乃至整個綿竹市開展商品住宅、旅游開發(fā)或其他任何內(nèi)容的商業(yè)投資活動。 ……期間，萬科開展一系列救災(zāi)補救措施：組成的搶險工程機械隊在都江堰災(zāi)區(qū)日夜奮戰(zhàn)；捐款、藥品、救援物資運送到綿竹災(zāi)區(qū)；在偏遠的孤點尋救生命。萬科總裁郁亮表示，1億元中，有7000萬用于遵道的建設(shè)，其中主要集中在9年制學(xué)校的建設(shè)、醫(yī)院的建設(shè)和避難及政務(wù)中心的建設(shè)，此外還有未來居民生活的設(shè)備建設(shè)、目前災(zāi)區(qū)垃圾的處理等；另外的3000萬則用于其他災(zāi)區(qū)的建設(shè)。王石還號召：賑災(zāi)才開始，請節(jié)省謾罵的氣力用在賑災(zāi)行動上吧。5月24日，針對“萬科捐款Page

19Page19從萬科“捐款門”事件的整個發(fā)展過程來看，不可否認(rèn)，針對“捐款門”的一系列措施的出臺及實施已顯示出萬科面對公關(guān)危機，已經(jīng)開始走向成熟。但是，雖然這些公關(guān)措施彌補了萬科出現(xiàn)的差錯，使企業(yè)暫時化解了目前面臨的矛盾，然而此次危機的處理也有其欠缺之處。從萬科“捐款門”事件的整個發(fā)展過程來看，不可否認(rèn)，針對“捐款王石的博客不僅僅是代表自己，他還代表著企業(yè)。由此股東大會決定萬科正式設(shè)立新聞發(fā)言人制度，把王石本人的博客也由他的個人言論變?yōu)榧w管理。萬科集團隨后在博客上展示了在遵道鎮(zhèn)災(zāi)區(qū)現(xiàn)場拍攝到的萬科工作人員的畫面并編輯、制作出具有高“催淚”效果的公關(guān)作品。萬科除了再為四川地震捐助1億元作為災(zāi)后重建資金外，還開展一系列救災(zāi)補救措施。萬科總裁郁亮表示，1億元中，有7000萬主要集中在9年制學(xué)校的建設(shè)、醫(yī)院的建設(shè)和避難及政務(wù)中心的建設(shè)，此外還有未來居民生活的設(shè)備建設(shè)、目前災(zāi)區(qū)垃圾的處理等；另外的3000萬則用于其他災(zāi)區(qū)的建設(shè)。1在萬科的股東大會上，王石以自己的道歉作為開場并強調(diào)，由于對網(wǎng)友們的提問作了不恰當(dāng)?shù)幕貜?fù)，因此做出“無條件的道歉，并不做任何辯解”。王石受鳳凰衛(wèi)視《金石財經(jīng)》曾靜漪獨家采訪時，再次對網(wǎng)友真誠地表達了歉意，希望通過媒體同公眾進行有效溝通，盡可能的降低不良的影響。真誠溝通積極應(yīng)對修復(fù)企業(yè)形象成熟之處23成熟之處王石的博客不僅僅是代表自己，他還代表著企業(yè)。由此股東大會決定“捐款門”風(fēng)波中，當(dāng)南方都市報記者聯(lián)系萬科的新聞發(fā)言人劉小姐的時候，她說，“王石就代表著萬科，對于地震捐款這件事，我們集團上下意見一致。”也就是說，王石就是企業(yè)的形象代表。對外發(fā)言人的管理、一個公司對外的言論，要統(tǒng)一嚴(yán)謹(jǐn)，這也是許多組織設(shè)立發(fā)言人職務(wù)的原因。王石是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，其言行在一定程度上就代表公司，雖然是發(fā)博客，但涉及到公司的內(nèi)容當(dāng)然應(yīng)受到公司的審核?！熬杩铋T”事件最初在此方面有欠缺，之后有所改變。1危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。5月21日，王石接受媒體采訪時表示，“隨著時間推移來反省這件事情，感到非常非常不安”，并正式向網(wǎng)友道歉。此時，距離地震已過去221個小時，王石和萬科才做出回應(yīng)，顯然已經(jīng)過了危機最佳修復(fù)時間。在這段時間里，輿論對王石和萬科的不滿已經(jīng)全面擴大，此時道歉只能讓公眾認(rèn)為萬科是迫于壓力的補救行為。應(yīng)對危機不及時危機處理機制不夠完善不足之處2成熟之處“捐款門”風(fēng)波中，當(dāng)南方都市報記者聯(lián)系萬科的新聞發(fā)言人劉小姐1.4由案例引發(fā)的思考

實踐告訴我們：一個企業(yè)家的政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)往往決定一個企業(yè)的前途和命運。汶川地震捐款事件中，有些企業(yè)家表現(xiàn)得差強人意，有人認(rèn)為他們是在不合時宜的時候說了不合時宜的話或做了不合時宜的事。但從此次捐款中可看出有些商人和企業(yè)家在經(jīng)濟上很成功，但在政治上很幼稚。而中國網(wǎng)民在這件事情上給這些大企業(yè)家上了一堂生動的政治課。就此事來說，本來捐多捐少，個人所愿，但是中國老百姓就是講感情，就是講“良言一句三冬暖”。此次王石無疑犯了這一“天規(guī)”，況且還是國難。本來是經(jīng)濟事件卻上升到政治事件。但事實證明政治上的成長對商人和企業(yè)家非常重要，正確的政治觀能使企業(yè)在當(dāng)前政治環(huán)境下茁壯成長。此次事件暴露出商人和企業(yè)在政治上的成長不夠成熟，很多商人和企業(yè)家沒有去重視這方面，也沒有想到要去重視。1.4由案例引發(fā)的思考 實踐告訴我們：一個企業(yè)2.富士康危機公關(guān)案例分析（1）富士康員工跳樓事件回放（2）富士康的危機溝通回顧及分析

從2010年1月到2010年5月，富士康員工10連跳，面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。5月26日富士康發(fā)生第11跳樓事件之后，郭臺銘抵達深圳龍華開始進行危機公關(guān)，在記者會上向員工、家屬和社會鞠躬致歉，并帶領(lǐng)200多人的媒體團隊參觀龍華廠區(qū)，對記者的提問有問必答，這一系列的舉動在富士康和郭臺銘來說都是首次。除次之外，郭臺銘還下令組織修建愛心防護網(wǎng)、建立相親相愛小組、設(shè)置舉報獎勵制度等等，來盡可能地阻止跳樓事件的發(fā)生。2.富士康危機公關(guān)案例分析（1）富士康員工跳樓事件回放3.富士康危機溝通存在的主要問題

a.對危機的反應(yīng)遲鈍，處理不及時。在危機溝通中，素有“黃金24小時”理論，危機爆發(fā)的12-24小時之內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立即采取一系列措施來控制危機的繼續(xù)蔓延升級。

b.企業(yè)內(nèi)部管理存在很大問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“人文化”精神的欠缺以及內(nèi)部關(guān)系不和諧--熟悉的陌生人。3.富士康危機溝通存在的主要問題c.危機溝通障礙眾多。

①與媒體關(guān)系關(guān)系不好，溝通較少。郭臺銘一直認(rèn)為媒體和企業(yè)是天然的對立關(guān)系，對媒體從來都是敬而遠之，即便是《華爾街日報》他也照樣置之不理長達5年之久。富士康上一次與媒體的大規(guī)?；影l(fā)生在2006年6月，《第一財經(jīng)日報》刊發(fā)了《富士康員工：機器罰你站125時》的報道，被數(shù)十家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，富士康被扣上“血汗工廠”的帽子，郭臺銘非常不服，以侵害名譽權(quán)為由將兩名記者告上法庭并索賠300萬，8月30號又將訴訟標(biāo)的改為1元，并添加報社作為被訴對象，引來輿論嘩然，然而9月3日事件更加戲劇性，富士康竟然撤訴并與《第一財經(jīng)日報》握手言和。

c.危機溝通障礙眾多。

②缺乏預(yù)警系統(tǒng)。富士康作為一家龐大的代工企業(yè)，不直接面對消費者，歷來對危機溝通不夠重視，缺乏危機意識，致使當(dāng)危機出現(xiàn)時不知所措，缺乏應(yīng)變能力。

③不善傾聽。富士康實行的是“軍事化管理”，這種管理模式淹沒了人的個性，也易于毀滅自己的生命。員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系冷漠，當(dāng)問題出現(xiàn)時，不能第一時間察覺出來