分權(quán)和授權(quán)的管理方式企業(yè)發(fā)展的必由之路

#/7對下級的教育投資,與其追究差錯,使下級畏縮不前,還不如允許出一定程度的差錯,而重視最終的成果.這從整體看就是對公司的貢獻.東芝公司在闡述這一做法時說,人就其本性而言,有勞動的欲望,自我提高的欲望和承擔責任的能力.只有把這種欲望和能力用到能夠充分發(fā)揮的地方才是發(fā)展和發(fā)揮人的這些本性的最好方法.4可使領(lǐng)導有充分的時間研究經(jīng)營?黛比非爾茲從二十歲開始銷售巧克力小薄餅,但她沒有授權(quán)?當她只經(jīng)營一兩個店鋪的時候,這種微觀的管理方式還能運作.但當它擁有六百個分店的時候就無法正常運行了.非爾茲太太太忙了,她堅持自己做每一件事,公司的蓬勃發(fā)展需要她做出決策,但她卻沒有時間,她授權(quán)的失敗終于開始顯現(xiàn)了,當利潤驟然跌落入不敷出,她被迫關(guān)了85價分店.她吸取了教訓,將公司重組,增加了新的一級管理層,她將真正的決策權(quán)力授權(quán)給了下一級管理者.令她驚喜的是,通過授權(quán),她更被員工接受,公司規(guī)模也得到進一步擴大,而她有充足的時間對公司未來的發(fā)展做出決策.?松下公司認為，管理人員應花更多時間研究經(jīng)營戰(zhàn)略，而不要陷到大量具體事務中去.【如何適當采用分權(quán)和授權(quán)的方式】1分權(quán)的關(guān)鍵是平衡有幾方面因素促進了分權(quán)的實踐,與此同時,不能盲目的著手廣泛的分權(quán),分權(quán)的主要問題是失去控制,沒有哪個企業(yè)會把分權(quán)推行到使企業(yè)瀕臨崩潰和阻礙目標完成的程度.如果要避免組織渙散,必須在事關(guān)重大政策的某些領(lǐng)域中實行有效的集權(quán),以便緩和分權(quán).取得兩者平衡也許是通用汽車公司那些年所取得的最偉大的成就之一,公司的最高管理班子認識到不能給予各部門完全自由的決策權(quán),因此盡管像這樣一個大公司卻始終把它的對于維護整個公司的鞏固和成功所必需的重大政策和方案的決策權(quán)都保持在很高的一級手里,最高層一旦做出了主要方案和戰(zhàn)略決策后,無數(shù)的設計執(zhí)行這些決策的決定則都被分散到各個業(yè)務部門去作了.均衡的授權(quán)組織工作的錯誤是未能保持均衡的授權(quán),也就是有些管理人員在分散職權(quán)的熱情鼓舞下過多的將決策權(quán)在組織中下放,這樣可能會將過多的決策權(quán)下放至組織結(jié)構(gòu)的最底層,即使沒有達到這個極端,過多的授權(quán)也會失敗.正如在論述職權(quán)發(fā)散時提到的那樣,最高層管理人員必須保持某些職權(quán)特別是影響到整個公司的決策權(quán).并且至少有足以對計劃和下屬人員審查的職權(quán).主管人員不應該忘記,有些職權(quán)是不能授予的,他們也不應該忽視這樣一個事實他們必須保持足夠的權(quán)力,以確保他們將權(quán)力授予一位下屬人員時他能按照授權(quán)所希望的方式和目的來使用這個職權(quán).授權(quán)的原則?因事設人，視能授權(quán)一切以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù).因人設事,以功授權(quán)必然貽誤大事.?明確所授事項授權(quán)時授權(quán)者必須像被授權(quán)者明確所授事項的任務目標及權(quán)責范圍,這樣不僅有利于下屬完成任務,更可避免下屬推卸責任.?不可越級授權(quán)只能對直接下屬授權(quán),不可越級授權(quán),越級授權(quán)必然導致中層主管人員的被動以及部門之間的矛盾.?適當控制在授權(quán)過程中要適度的進行控制,如果主管人員授權(quán)后仍不斷的檢查工作,是授權(quán)不足的表現(xiàn).有效的管理人員在授權(quán)前應先建立一套健全的控制制度,指定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫?以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施.?相互信賴授權(quán)和溝通相似,必須給予主管人員和部屬建立信賴關(guān)系,因此主管人員如果把權(quán)力授予下屬就要用人不疑.【典型案例】1新鴻光集團的改革?背景新鴻光集團是總裁薛光林先生一手創(chuàng)立起來的,在七年時間里,新鴻光在薛光林的領(lǐng)導下從一個名不見經(jīng)傳的民營銷公司迅速發(fā)展為總資產(chǎn)達二十億人民幣的股份企業(yè)集團,其經(jīng)營業(yè)務廣泛地涉及石油化工,地產(chǎn)開發(fā),物業(yè)管理,國內(nèi)外貿(mào)易以及娛樂業(yè)等多個領(lǐng)域,并在香港,新加坡,深圳,北京,上海等地擁有近十家子公司.?現(xiàn)狀隨著規(guī)模的急速擴張,集團正面臨許多棘手的問題.近一年來,薛總開始覺察到集團整體運作的僵化和效率的低下,員工似乎不敢對他說真話,不少員工甚至避而遠之,集團的中高層管理人員難以充分發(fā)揮其積極性主動性和創(chuàng)造性,公司大多數(shù)人只埋頭開車,不抬頭看路.員工的流動率極高,企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感日趨下降.?專家分析對于上述現(xiàn)象,薛總感覺到了變革的必要性,他聘請了南京大學國際商學院的教授組成的專家團徹底診斷集團的問題.專家團認為,總的來說集團目前的運行模式帶有家族式集權(quán)管理的色彩.集團幾乎所有的人權(quán)與財權(quán)都集中于集團最高決策層,在以往的企業(yè)運行模式中,公司中層管理人員幾乎難發(fā)揮其應有的作用,往往只是上下級的傳話筒.集團高層以下人員也沒有什么財務審批權(quán),例如集團油庫建設工地急需一批枕木,要支出八百元,現(xiàn)場經(jīng)理無法決定,只能逐級審批.?改革辦法薛總按其設想向?qū)＜覉F提出了具有現(xiàn)階段新鴻光集團特色的四項基本原則:適度分權(quán)原則即可以考慮適度分權(quán),但集團的財權(quán)和主要人事權(quán)仍需適度集中于最高決策層.分層自理原則集團高層的運作靈活,富有想象力和創(chuàng)造力.而中層基層管理必須制度化程序化,只要按部就班,不需要自由發(fā)揮空間.模塊衍生原則新的管理方式不僅適用于總部還適用于子公司.利益兼顧原則將集團高層或核心管理人員的個人利益與公司利益相結(jié)合以激發(fā)起其創(chuàng)造力和責任感?分析很顯然,新鴻光出現(xiàn)的問題是該權(quán)力下放卻沒有權(quán)力下放,員工處于被動狀態(tài).由于公司規(guī)模大,子公司又多,采用集權(quán)方式顯然不合理.從這種大公司治理的角度上看,無論是公司上層與各職能部門的權(quán)力關(guān)系還是母子公司關(guān)系都是在母公司戰(zhàn)略控制下通過經(jīng)營權(quán)力分散化來擴大子公司經(jīng)營自主權(quán).之所以采用這種方式是因為:集團規(guī)模擴大新鴻光的子公司數(shù)量多,分布較廣,其所處的經(jīng)營環(huán)境的不確定性和風險要求擴大子公司的自主權(quán),同時集團規(guī)模擴大,總部許做出的決策就增多,這樣總部決策的時效性和準確性降低.子公司所在的地區(qū)政府要求子公司有更多的自主權(quán)以便使子公司的戰(zhàn)略和當?shù)卣慕?jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略相吻合.因此改革是對的,原則1還是比較合理的,從集權(quán)到分權(quán)授權(quán)的過渡應循序漸進.從原則2分層自理原則看,中基層的積極性仍無法調(diào)動,改革的力度不夠.而且3表明對高層人員采取的激勵方式?jīng)]有考慮到員工的自我需求的滿足,新鴻光集團的中高層人員以高學歷高自我需求高的類型為主,這種激勵方式是否有效不得而知.2東芝的理念?指導思想當個人目標具體指定完畢并進入執(zhí)行過程的時候,上級要盡可能向下級放權(quán),給下級以自由處理的余地,而下級在執(zhí)行上級方針的時候一面要對照自己的目標檢查行動,一面要依靠自己的判斷來充分行使權(quán)力努力達到目標,這就是自我控制.東芝公司的放權(quán)更多的出現(xiàn)在中基層,他們不怕員工犯錯誤,更重視他們的心理狀態(tài),上下級頻繁交流.?分析東芝公司的權(quán)力下放幅度大,并且更多的將權(quán)力給中基層的員工,為他們制定目標,讓他們進行自我管理,使公司氣氛活躍,員工積極性更高,而且這種放權(quán)適度,達到了很好的效果.3兩者的對比新鴻光集團和東芝公司的不同點在于:新鴻光的經(jīng)營范圍廣涉及許多種產(chǎn)業(yè)而東芝公司以電子產(chǎn)品為主,相比之下經(jīng)營范圍單一.但在放權(quán)程度上后者卻超過前者.原因在于東芝公司的產(chǎn)品科技含量較高,更需要大量的創(chuàng)造思想.但新鴻光的激勵手段和管理方式還是沒有達到理想的方式,盡管他們的產(chǎn)品沒有向東芝那樣大的高科技程度,他們的規(guī)模卻已經(jīng)需要更大程度的向中下層人員授權(quán),以提高靈活處理的方式,這樣公司的規(guī)模才有可能進一步擴大.【結(jié)語】總的來說,通過上這門課和寫這篇論文,使我對組織管理有了進一步的理解,在分權(quán)和授權(quán)這個問題上,從生命科學角度講,無論是企業(yè)還是生物體都是有機的結(jié)構(gòu),他們的共同點在于,為了一個共同目標,有機體中各個功能單位不僅各自獨立行使自己的任務,還要和其他功能單位保持交流溝通.因此企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時,就必須摒棄那種集權(quán)制的模式,將權(quán)力下放,各個部門有一定的權(quán)限,自主行事,并和其他部門及時溝通.這樣企業(yè)才能像一個生物體那樣生長壯大（即使是單細胞生物,各個細胞器之間也存在這種關(guān)系）.參考書目:1周欣劉五祥等主編管理法則全書中國致公出版社2伯特.馬金等著組織和心理契約第二版北京大學出版社3論文評語文章作者：程頤生命科學院01級協(xié)和00111116評審者：郭杉杉國際關(guān)系學院01級外交班00124069課代表：李小萌生命科學院01級評語：這篇文章觀點明確，結(jié)構(gòu)層次分明，將要闡述的權(quán)力下放問題按照“其概念與特點”、“起源與發(fā)展”、“實行的必要性和重要性”以及“如何正確地采用此種方法”的邏輯逐一論述，條理性強。同時還生動地引用了幾個企業(yè)的真實事例來加以補充，并采用對比的方式使得文章更有說服力。在結(jié)尾處，作者將論題與自己的專業(yè)相結(jié)合，談了自己的看法，語句雖不多，但我認