十大績(jī)效考評(píng)工具(完整版)

#1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個(gè)別組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。強(qiáng)制正態(tài)分布法的使用強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克?韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE—樣取得了成效，但同時(shí)，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對(duì)考核“一般”的員工，不長(zhǎng)工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的員工，無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且限期改善績(jī)效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個(gè)：一、團(tuán)隊(duì)合力問題排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀，”但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人，）難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來。三、結(jié)果的運(yùn)用問題1、淘汰難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因?yàn)?，只要公司一開口，有大把公司等著要呢?？己私Y(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績(jī)，考評(píng)“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無(wú)信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消考核才開始停止。客觀說來，“強(qiáng)制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少負(fù)面影響？建議如下：一、使用條件要成熟1、文化基礎(chǔ)“強(qiáng)制分布法”較之其他考評(píng)辦法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來建立新的績(jī)效文化。但即便是在GE,沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒有這種績(jī)效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克?韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績(jī)效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對(duì)一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬(wàn)不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績(jī)效與部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績(jī)效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個(gè)部門，A部門整體績(jī)效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5；獲得“較差”等級(jí)的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績(jī)效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測(cè)算后方可確定）。另一種是柔軟等級(jí)法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀、”“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績(jī)效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績(jī)效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。2、讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來對(duì)于人數(shù)較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問題：對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績(jī)效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績(jī)效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行公開審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績(jī)效文化沒有形成前，企業(yè)在績(jī)效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來績(jī)效與能力的提升上來?？傊?，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡(jiǎn)單地將其作為強(qiáng)激勵(lì)與強(qiáng)威脅的工具，就會(huì)混淆績(jī)效管理之提升績(jī)效的重點(diǎn)，處理不好，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績(jī)效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。六、要素評(píng)價(jià)法要素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷、分析、計(jì)劃等水平而定。要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。在很多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯(cuò)。這種評(píng)價(jià)方法不是針對(duì)某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是針對(duì)整個(gè)組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。要素評(píng)價(jià)法的步驟要素評(píng)價(jià)法的具體步驟分為：1.成立評(píng)估小組。2.設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是我們常說的崗位價(jià)值模型。具體為確定并明確評(píng)估要素，賦予每個(gè)要素以相同的權(quán)重，并為每個(gè)要素劃分等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)給出具體定義。而且每個(gè)相鄰等級(jí)之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級(jí)確定分值。根據(jù)每個(gè)要素針對(duì)崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價(jià)值評(píng)估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，也可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評(píng)估結(jié)果來驗(yàn)證崗位價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇必須滿足以下幾個(gè)條件：第一，對(duì)這些崗位在確定的因素范圍內(nèi)有清楚的描述和分析。第二，這些工作崗位必須能夠表現(xiàn)出不同的工作職能和工作崗位等級(jí)，并充分顯示每一要素重要程度的不同水平。第三，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位根據(jù)要素評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)得出等級(jí)，能夠成為建立全新的工作等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)，這些等級(jí)要被所有相關(guān)部門認(rèn)同，并且其薪酬同當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上同行業(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，對(duì)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位的數(shù)目，需要在評(píng)估成本與評(píng)估準(zhǔn)確率之間進(jìn)行平衡。評(píng)估結(jié)果匯總處理，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值序列。結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。對(duì)于其他尚未進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位，可以將其與已經(jīng)評(píng)價(jià)完的崗位進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)而確定其在崗位價(jià)值序列中的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。七、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives,MBO)源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。”概括來說目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理法簡(jiǎn)介目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：1、企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。2、必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好，部門及人員也不可避免地會(huì)出現(xiàn)“扯皮”問題。3、目標(biāo)管理的對(duì)象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。5、強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級(jí)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。6、任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí)，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。目標(biāo)管理的實(shí)施過程一般經(jīng)過以下四個(gè)步驟：1、制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則、目標(biāo)須溝通一致等；2、實(shí)施目標(biāo)；3、信息反饋處理；4、檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)。MBO方式通常有4個(gè)共同的要素，它們是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性,這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的成果貢獻(xiàn)都很關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是：（1）要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個(gè)組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個(gè)人的具體目標(biāo)。下級(jí)的分項(xiàng)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級(jí)總目標(biāo)的充分而必要的條件?？偰繕?biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會(huì)成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。目標(biāo)管理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個(gè)人的不同工作活動(dòng)及其貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計(jì)劃。健全的計(jì)劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動(dòng)集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個(gè)目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實(shí)現(xiàn)。（3）目標(biāo)管理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實(shí)施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時(shí)反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個(gè)方面。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。（4）普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。（5）必須有有效的考核辦法相配合?？己恕⒃u(píng)估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評(píng)目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。MBO典型步驟定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)八、關(guān)鍵事件法人力資源管理中分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需能力和素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)(criticalincidenttechnique,CIT)。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件(如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等)關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員,將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄,并在大量收集信息后,對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。關(guān)鍵事件法,是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式,由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的,通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析,對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績(jī)效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng),對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。基本原則關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊?諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的,一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間,通常是半年或一年之后,利用積累的紀(jì)錄,由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件,為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。包含了三個(gè)重關(guān)鍵事件法點(diǎn)：第一,觀察；第二,書面記錄員工所做的事情；第三,有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件,然后,描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績(jī)效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容,包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；員工的特別有效或多余的行為；(3)關(guān)鍵行為的后果；(4)員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵以后,可以對(duì)他們做出分類,并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息,也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。方法步驟下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：第一個(gè)S是SITUATION情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。第二個(gè)T是TARGET目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個(gè)A是ACTION行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)R是RESULT結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。連起這四個(gè)角就叫STAR。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工，將勞動(dòng)過程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對(duì)崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究、對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核的方法。這里的關(guān)鍵事件是指在勞動(dòng)過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關(guān)鍵事件對(duì)工作的結(jié)果有決定性的影響，關(guān)鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1）識(shí)別崗位關(guān)鍵事件。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點(diǎn)是對(duì)崗位關(guān)鍵時(shí)間的識(shí)別，這對(duì)調(diào)查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對(duì)專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時(shí)間內(nèi)識(shí)別該崗位的關(guān)鍵事件是什么，如果在識(shí)別關(guān)鍵事件時(shí)出現(xiàn)偏差，將對(duì)調(diào)查的整個(gè)結(jié)果帶來巨大的影響。（2）識(shí)別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4，員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3）將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，可以對(duì)這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。采用關(guān)鍵事件分析法，應(yīng)注意：關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強(qiáng)求，識(shí)別清楚后是多少就是多少。關(guān)鍵事件的表述言簡(jiǎn)意賅，清晰、準(zhǔn)確。對(duì)關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。應(yīng)用場(chǎng)合在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會(huì)遇到這樣的問題：工作者有時(shí)并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。此時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請(qǐng)問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁?？您認(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”等等。對(duì)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進(jìn)行重要性的評(píng)定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊(duì)；按五點(diǎn)量表打分；或給定一個(gè)總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€(gè)能力、素質(zhì)中去。注意事項(xiàng)1、調(diào)查的期限不宜過短2、關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以說明問題，事件數(shù)目不能太少3、正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。而對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。三是不可單獨(dú)作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。方法改進(jìn)為了克服CIT在鑒別平均績(jī)效時(shí)的困難，近年來提出了“擴(kuò)展的CIT法”擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法有較大的不同。它的應(yīng)用步驟如下：（1）讓任職者鑒別“工作范圍”。工作范圍的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含很多特定的任務(wù)組成部分。比如：一名管理者的工作范圍也許是“培訓(xùn)”，那么這個(gè)范圍包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教導(dǎo)員工學(xué)會(huì)新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動(dòng)；指導(dǎo)新員工適應(yīng)工作和組織環(huán)境。（2）工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績(jī)效水平（優(yōu)秀、一般、不及格）的典型事例或情況概要。（3）工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。（4）工作分析人員寫出工作說明。盡管擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑒別為基礎(chǔ)，而且都可以應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)中。盡管擴(kuò)展的CIT法所用的時(shí)間遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)的CIT法所用的時(shí)間，但擴(kuò)展的CIT法確定能從任職者那里獲得更多的信息，如工作所需的能力、績(jī)效水平、工作范圍等。在員工績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在：第一提供績(jī)效考評(píng)的事實(shí)依據(jù)。在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績(jī)效考評(píng)中有充足的事實(shí)依據(jù)。管理者將一個(gè)員工的績(jī)效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員工的績(jī)效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對(duì)不能憑感覺而是要用數(shù)據(jù)說話的。這些關(guān)鍵事件除了可以用在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。第二提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)?？?jī)效管理的目的之一是改善和提升員工的績(jī)效和工作能力。在績(jī)效改進(jìn)階段當(dāng)管理者對(duì)員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個(gè)員工在對(duì)待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就可以舉出該員工的一個(gè)具體事例來說明?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)你對(duì)待客戶非常熱情主動(dòng)，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)利。但我發(fā)現(xiàn)你在向客戶介紹服務(wù)時(shí)，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會(huì)讓員工清楚地看到自己存在的問題有利于他們改善和提高績(jī)效。第三提供優(yōu)秀績(jī)效的事實(shí)依據(jù)。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表?yè)P(yáng)員工時(shí)也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡(jiǎn)單地說“你做得不錯(cuò)”由此，不僅可以向員工傳達(dá)“管理者對(duì)他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會(huì)促使員工今后更加賣力地工作，同時(shí)還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績(jī)效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。九、行為錨定評(píng)分法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法行為錨定評(píng)分法簡(jiǎn)稱BARS,實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之兼具兩者之長(zhǎng)。它的優(yōu)缺點(diǎn)是以下內(nèi)容：理論研究與企業(yè)實(shí)踐表明，行為錨定評(píng)分量表法有以下三個(gè)十分重要的優(yōu)點(diǎn)：績(jī)效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員將眾多的工作行為歸納為5?8種績(jī)效指標(biāo)，使得各績(jī)效指標(biāo)之間的相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)。對(duì)工作績(jī)效的考評(píng)更加精準(zhǔn)。從設(shè)計(jì)的過程上看，由于是由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評(píng)尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)有利于考評(píng)者在評(píng)分時(shí)能更加準(zhǔn)確地把握各個(gè)績(jī)效等級(jí)的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，特別是減少考評(píng)者先給出總分然后再給每個(gè)指標(biāo)打分的情況發(fā)生。因此，不論是從設(shè)計(jì)的過程還是從所使用的尺度類型來說，行為錨定評(píng)分量表法相對(duì)其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)方法來說更為精準(zhǔn)。行為錨定評(píng)分量表法最大的優(yōu)點(diǎn)是為員工的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為錨定評(píng)分量表是一種以發(fā)展而不是以考評(píng)為主要目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績(jī)效的、有具體行為描述的錨定說明詞，使被考評(píng)者不但能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還能找到具體的改進(jìn)目標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的行為導(dǎo)向功能，具有良好的反饋?zhàn)饔?。任何方法都有利有弊，行為錨定評(píng)分量表法也不例外，其缺點(diǎn)主要有三個(gè)：行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)比較麻煩，與其他的行為量表法相比，需要花費(fèi)更多的時(shí)間。量表中各績(jī)效等級(jí)的錨定說明詞的數(shù)量畢竟有限(一般不大會(huì)多于10條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與錨定說明詞完全吻合；另外，考評(píng)者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績(jī)效水平的行為時(shí)往往會(huì)有困難，因?yàn)橛袝r(shí)一個(gè)員工可能會(huì)表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，科學(xué)的設(shè)計(jì)過程有助于盡量避免這種情況，但實(shí)踐中難免會(huì)有這種情況發(fā)生。行為錨定評(píng)分量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評(píng)尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評(píng)者對(duì)正在執(zhí)行作業(yè)的員工進(jìn)行考評(píng)，而不是針對(duì)預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，這在實(shí)際操作中往往有一定的困難。十、對(duì)偶比較法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。對(duì)偶比較法是把所有要比較的刺激配成對(duì)，然后一對(duì)一對(duì)地呈現(xiàn)，讓被試者依據(jù)刺激的某一特性進(jìn)行比較，并做出判斷這種特性在兩個(gè)刺激中的哪一個(gè)上表現(xiàn)得更為突出。因?yàn)槊恳淮碳ざ家謩e和其他刺激比較，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對(duì)的個(gè)數(shù)是n（n－1）/2。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一個(gè)順序量表。1、優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。2、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效評(píng)估(performanceappraisal),又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。常用的績(jī)效評(píng)估(績(jī)效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，圖解式評(píng)估量表等。二、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做出的評(píng)估的主要依據(jù)是工作的績(jī)效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評(píng)估的重點(diǎn)對(duì)象。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績(jī)效因素(例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估法。40多年前“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評(píng)估的對(duì)象是員工的工作業(yè)績(jī)，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformancelndicator,KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原貝9：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。個(gè)人平衡記分卡(BSI),是哈佛大學(xué)的羅伯特?卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績(jī)效的前提條件。主管述職評(píng)價(jià)，述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中