弱電及智能化工程項目實施管理

弱電及智能化工程項目實施管理一、項目組織協(xié)調(diào)管理本項目智能化工程，對于整體建筑系統(tǒng)工程來講，是其中一個子系統(tǒng)；而各子系統(tǒng)工程，又是智能化工程的子系統(tǒng)。如何“承上啟下”，將智能化工程各子系統(tǒng)的各要素有機地組織協(xié)調(diào)，滿足招標書、國家相關(guān)規(guī)范、及確保質(zhì)量目標，是對智能化系統(tǒng)工程承包商單位的嚴峻考驗。根據(jù)我公司多年工程實踐經(jīng)驗，我們認為，對承擔智能化工程這樣一個大型復(fù)雜的智能化工程的施工任務(wù)，要遵循以下十二字方針：“組織、計劃、管理、控制、配合、協(xié)調(diào)”。1、管理的內(nèi)容管理的內(nèi)容主要包括目標的管理，管理制度/機制的建立，計劃的管理，質(zhì)量、進度、安全文明的管理等等。1.1目標的管理智能化系統(tǒng)工程的總體目標，就是要確保整體建筑工程質(zhì)量的目標，質(zhì)量目標達到優(yōu)良、工期滿足招標書要求；實現(xiàn)安全文明工地和綠色環(huán)保的目標。承包商的任務(wù)，就是要保證智能化系統(tǒng)工程各子系統(tǒng)工程，滿足總體目標的要求。目標管理示意圖1.2管理制度/機制的建立1.3計劃的管理對計劃實行事前、事中、事后的動態(tài)管理。1.4施工質(zhì)量的管理以ISO9000的控制思路，抓重點工序，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量控制。1.5施工進度的控制本項目智能化工程，整體上施工周期總體偏緊，如果對整個施工過程不進行嚴格控制，處理各系統(tǒng)、各工作界面的關(guān)系和相互銜接，就很難達到預(yù)期目標。2、制度的管理2.1管理的措施（1） 制度與機制的建立智能化系統(tǒng)工程各系統(tǒng)工程的質(zhì)量、進度、安全文明要素的實現(xiàn)，工程規(guī)范有序進行，必須有規(guī)范的合同約束和嚴格執(zhí)行的各項現(xiàn)場管理制度作保障。智能化系統(tǒng)工程的制度必須在總包的管理制度基礎(chǔ)上來制定，并體現(xiàn)專業(yè)的特點，在制度中明確“5W1H”，即Who---（由誰去做？），When---（什么時候去做，什么時候做完？），Where（在哪里做？），What（做什么？），Why （為什么要去做？），How （怎么去做？）。（2） 崗位責任制通過明確的智能化系統(tǒng)工程責任制，確定智能化系統(tǒng)工程的關(guān)系和責任，建立、健全了完善的質(zhì)量、工期、安全文明生產(chǎn)機構(gòu)，明確了職責分工，并確定了從公司、項目經(jīng)理部、職能部門、駐地代表各級管理機構(gòu)，明確了各部門、各類人員在總體目標中必須完成的任務(wù)、承擔了責任和具體權(quán)限。明確了獎罰措施，細化、量化了技術(shù)指標，使其與工程的質(zhì)量等各項指標掛鉤。（3） 質(zhì)量管理制度工程質(zhì)量是由一系列嚴格質(zhì)量管理制度和獎懲措施來保證的。統(tǒng)一制定質(zhì)量與計量掛鉤制度、工程質(zhì)量獎懲制度、工程檢查和驗收制度、技術(shù)責任制及崗位責任制等，使施工單位都能遵循統(tǒng)一的制度和工作程序，協(xié)調(diào)一致地進行工作，提高工程質(zhì)量和工作效率。（4）除以上制度外，還應(yīng)包括以下制度:智能化系統(tǒng)工程項目技術(shù)管理制度。智能化系統(tǒng)工程安全管理制度。智能化系統(tǒng)工程項目計劃、統(tǒng)計與進度上報管理制度。智能化系統(tǒng)工程項目例會及施工日志制度。勞務(wù)管理制度。項目組織協(xié)調(diào)制度。2.2動態(tài)的計劃管理在進場初期編制了完整的項目計劃。以各單位的施工組織計劃為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌安排的整體施工計劃，包括：生產(chǎn)計劃、質(zhì)量控制計劃、進度控制計劃、設(shè)備材料采購計劃、成本控制計劃、責權(quán)分工計劃和報表計劃等七大內(nèi)容。對工程計劃實行動態(tài)管理，加強計劃管理的事前、事中控制和事后分析。對計劃完成情況的偏離范圍進行了規(guī)定，如超出規(guī)定范圍，就必須對當月（周）計劃完成情況進行分析，并提出處理意見和補救措施，在每月的工地例會上提出并記錄存檔。同時，強化周計劃制度，在駐地項目經(jīng)理的周報中，加強了計劃管理的內(nèi)容。周計劃完成情況由總包項目部匯總，根據(jù)總體情況進行調(diào)整和處理，進行動態(tài)管理，并及時上報監(jiān)理和甲方。2.3工期控制，以實現(xiàn)施工進度目標為重點在施工前期，我們將組織進行認真的現(xiàn)場勘查，了解工程結(jié)構(gòu)與主要施工內(nèi)容，然后與相關(guān)配合單位進行充分的溝通，再經(jīng)過詳細的審圖、閱圖，充分把握技術(shù)上、現(xiàn)場施工兩方面的信息。在以上基礎(chǔ)上，編制總進度控制計劃。把各系統(tǒng)工程施工劃分為若干塊和確定主要施工段，明確每塊每段施工的主要內(nèi)容和施工的前后順序、搭接期限；按總平面布置圖劃分施工場地和工作界面，使各得其所；對運輸通道、用電用水、材料堆放、工作面安排等作出統(tǒng)籌安排，使工作按照統(tǒng)一安排有序進行，使施工進度基本符合總進度控制計劃要求。對未能實現(xiàn)階段工期的單位工程，則組織相關(guān)責任人，分析原因，制定相應(yīng)的糾偏和堵漏措施，記錄在案；同時監(jiān)控相關(guān)單位，采取技術(shù)和人力上的搶工期辦法，在指定的時間內(nèi)，將工期搶回來。2.4全過程的質(zhì)量管理，以關(guān)鍵工序為重點在工程質(zhì)量方面，我們堅持抓重點、抓關(guān)鍵工序，按照IS09000標準要求，對施工實行全過程管理與控制。重點監(jiān)控綜合布線、計算機網(wǎng)絡(luò)、有線電視、安防和機房工程的施工質(zhì)量、隱蔽工程的質(zhì)量，確保系統(tǒng)的功能實現(xiàn)和可靠性。同時，對一般分項工程的施工質(zhì)量也予以充分重視，以滿足建設(shè)精品工程的要求，確保優(yōu)質(zhì)工程。堅持實行質(zhì)量全過程管理與控制，積極協(xié)助甲方和監(jiān)理，對所有施工方案審批、原材料抽樣檢測、隱蔽工程、設(shè)備安裝、成品保護、調(diào)試與測試等方面，層層把關(guān)，步步緊扣，慎之又慎，做到所有材料設(shè)備不經(jīng)過驗收或檢測不得使用，每道工序檢查驗收，沒有報驗簽字不進行下道工序，發(fā)現(xiàn)問題及時指出并監(jiān)督進行整改，直到符合要求為止。2.5以責任制為重點的安全文明管理由于智能化工程工程量較大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工難度較大，參建單位較多，工期較緊等，尤其重要的是，必須杜絕施工單位“弱電系統(tǒng)工程危險性小”的麻痹意識，從實際出發(fā)十分重視安全生產(chǎn)，做到警鐘長鳴，常抓不懈，實現(xiàn)本項目智能化工程“建筑工地安全文明樣板工地”的目標。特別是抓好動態(tài)管理，勤檢查，常督促，發(fā)現(xiàn)隱患及時通報，及時整改，避免事故發(fā)生。在整個工程施工中，我們重點抓臨時用電安全，高空作業(yè)防護，特殊工種持證上崗、明火消防等重要環(huán)節(jié)和方面。在編制施工組織設(shè)計或方案的同時，考慮并采取相應(yīng)的安全生產(chǎn)措施，一些重大安全措施的落實均經(jīng)過安全員的認真驗收。3、配合與協(xié)調(diào)3.1不論是現(xiàn)場施工中的建筑施工安全、質(zhì)量工作，還是建筑施工整體進度不論是施工場地中產(chǎn)品的堆放、設(shè)備的安裝、保護，交錯施工、協(xié)調(diào)施工、施工糾錯、施工簽證、施工方式，還是每一根布管、穿線安排、電源協(xié)調(diào)、機房布置、終端設(shè)施定位，都需要大量協(xié)調(diào)工作。3.2配合和協(xié)調(diào)的工作主要兩個部分，一是與甲方、土建總包單位、設(shè)計院、監(jiān)理等單位的配合與協(xié)調(diào)；二是其他專業(yè)機電、暖通、裝飾單位之間的配合與協(xié)調(diào)。3.3由于智能化系統(tǒng)工程需要土建、電氣、暖通、裝飾等多家單位密切配合，施工中的困難、問題和矛盾必然十分突出，搞好協(xié)調(diào)是施工管理工作中一項非常重要的內(nèi)容。首先，我們理順工作關(guān)系和程序，主要是理順與甲方、監(jiān)理、設(shè)計、各配合單位之間的關(guān)系和工作程序，爭取大家的理解和支持。明確文件資料收發(fā)流轉(zhuǎn)、材料驗證控制、質(zhì)量與進度控制、驗工月報審查、安全生產(chǎn)等工作程序，按既定程序開展工作。3.4另外還根據(jù)工作需要召開專題協(xié)調(diào)會，如圖紙會審和設(shè)計交底、施工方案審定、重要施工界面搭接安排、設(shè)備調(diào)試、安防檢測、分項、主體和單位工程驗收準備工作等，均通過專題協(xié)調(diào)會解決。二、文檔管理評價一個項目完成的情況，除了保障工程質(zhì)量和進度按既定目標完成外，一個重要的工作必須相應(yīng)完成，就是文檔資料的管理。文檔的管理不僅為項目的執(zhí)行起到重要的作用，而且是項目完成后系統(tǒng)穩(wěn)定運行的重要保障，也為今后的升級維護提供有力的根據(jù)。1、文檔規(guī)劃文檔資料的規(guī)劃可分為以下幾種：技術(shù)標準和規(guī)范的建檔系統(tǒng)設(shè)計方案、工程實施方案工程實施日志工程變更記錄設(shè)備隨機資料系統(tǒng)調(diào)試結(jié)果工程竣工文檔工程的驗收文檔2、 文檔管理措施2.1各種類型文檔資料進行科學(xué)、有序的分類和整理，建立檔案機制，提高其有序性，便于施工過程中和系統(tǒng)運行期間進行查閱。2.2以電子式、數(shù)字式和印刷式等多種形式進行集中管理，和分別存放，大大提高文檔管理水平，即可有效保護歷史工作成果，又能提高檢索效率2.3既保存經(jīng)過定案的工作成果，又保存工作中的半成品以及其他各種信息資料，大大豐富信息資源，確保今后工作中出現(xiàn)問題有據(jù)可查2.4對于重要文檔要進行備份，以免損壞或丟失對整個工程造成重大影響2.5所有文檔的查閱必須經(jīng)過有關(guān)人員的認可后方可查閱，未經(jīng)允許不能翻看工程文檔2.6工程完成后，文檔的保存可根據(jù)管委會的需要進行保存，我公司可協(xié)助進行處理3、 竣工文檔為了保證工程的順利進行、工程移交后工程維護、維修的便利，在工程施工過程及驗收完畢相應(yīng)階段，我公司將提交工程施工的所有施工圖、系統(tǒng)圖、設(shè)備接線圖、設(shè)備安裝圖以及所有設(shè)備的使用說明書、安裝手冊、技術(shù)手冊和設(shè)計、制造、出廠檢驗、運輸、安裝、調(diào)試、運行、質(zhì)保期、維護、開發(fā)、培訓(xùn)等各階段所涉及的所有文件。同時提交系統(tǒng)集成質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、進度控制等報告，供甲方檢查督促。3.1圖紙圖紙內(nèi)容包括：本工程所有工程施工、設(shè)備安裝、系統(tǒng)調(diào)試的圖紙。系統(tǒng)設(shè)計文件包括控流程圖、通信協(xié)議、框圖等。3.2手冊手冊包括各類操作手冊、軟件手冊、安裝手冊、維護手冊等。這些手冊將在工程完工之后全部提供。3.3技術(shù)文件我公司將提交但不限于以下文件資料：提交安裝、單體調(diào)試、聯(lián)調(diào)、開通各階段的調(diào)試報告、驗收證書格式等文件。所有產(chǎn)品提交合格證。文件訂裝完好成冊。所有文件統(tǒng)一的文件編號、分類。文件提交時同時附有文件清單。系統(tǒng)集成過程中所涉及的標準等。3.4圖紙、手冊和技術(shù)文件的確認所有工程的圖紙、手冊和技術(shù)文件交付甲方后由貴公司對其審查，合格后由甲方與我公司共同簽署圖紙、手冊和技術(shù)文件合格的確認證書。3.5圖紙、手冊和技術(shù)文件的交付我公司將完全按照甲方的要求交付圖紙、手冊和技術(shù)文件。三、變更管理1、 工程變更是由相關(guān)人員按一定流程對預(yù)發(fā)生或者發(fā)生的工程狀態(tài)的更改，更改又可能影響到本專業(yè)和其它其他專業(yè)施工組織和進度，因此，工程變更管理任務(wù)主要是對變更流程、人員組織和工程狀況及它們之間聯(lián)系的控制和管理，其目的是提高工程變更效率、減少變更錯誤和降低變更成本。理順變更流程、人員組織和現(xiàn)場管理等要素間的關(guān)系是實施工程變更管理的基礎(chǔ)。2、 工程變更的流程管理著重研究工程變更應(yīng)該采取什么樣的流程，如何對流程進行有效控制，加強流程間反饋的方法，以達到縮短變更周期、降低變更成本的目的。人員組織方面則著重研究如何將與工程變更相關(guān)的人員組織起來，并利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的通信服務(wù)，理順組織、人員之間的信息交流，以保證與變更相關(guān)的任務(wù)及時得到執(zhí)行，與變更相關(guān)的消息及時發(fā)送和得到反饋。3、不同的工程變更有不同的優(yōu)先級，通常，由于制造方面的原因或修改設(shè)計錯誤而產(chǎn)生的變更，優(yōu)先級應(yīng)該高一些，而功能改進和改型設(shè)計等類型的工程變更的優(yōu)先級低一些，這樣，通過對不同類型的工程變更，設(shè)定不同的優(yōu)先級和采取不同的變更流程，就可以達到從整體上提高變更管理效率的目的。4、與工程變更相關(guān)的流程分四個階段：問題的提出、變更問題分析、工程變更執(zhí)行和工程變更發(fā)布。四、風險管理1、 要對工程風險進行合理的分配。工程項目風險是時刻存在的，這些風險必須在項目參加（包括、業(yè)主、項目管理者、承包商、供應(yīng)商等）之間進行合理的分配，只有每個參加者都有一定的風險責任，他才有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，只有合理的分配風險才能調(diào)動各方面的積極性，才能有項目的高效益。合理分配風險要依照以下幾個原則進行：1.1從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。1.2公平合理，責、權(quán)、利平衡。一是風險的責任和權(quán)力應(yīng)是平衡的。1.3符合工程項目的慣例，符合通常的處理方法。如采用國際慣例FIDIC合同條款，就明確地規(guī)定了承包商和業(yè)主之間的風險分配，比較公平合理。2、 不同風險采用不同的對策。任何項目都存在不同的風險，風險的承擔者應(yīng)對不同的風險有著不同的準備和對策，這應(yīng)把它列入計劃中的一部分，只有在項目的運營過程中，對產(chǎn)生的不同風險采取相應(yīng)的風險對策，才能進行良好的風險控制，盡可能地減小風險可能產(chǎn)生的危害，以確保效益。通常的風險對策有：2.1權(quán)衡利弊后，回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。這在項目決策中就應(yīng)該提高警惕，對于那些可能明顯導(dǎo)致虧損的項目就應(yīng)該放棄，而對于某些風險超過自己承受能力，并且成功把握不大的項目也應(yīng)該盡量回避，這是相對保守的風險對策。2.2采取先進的技術(shù)措施和完善的組織措施，以減小風險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。如選擇有彈性的、抗風險能力強的技術(shù)方案，進行預(yù)先的技術(shù)模擬試驗，采用可靠的保護和安全措施。對管理的項目選派得力的技術(shù)和管理人員，采取有效的管理組織形式，并在實施的過程中實行嚴密的控制，加強計劃工作，抓緊階段控制和中間決策等。2.3購買保險或要求對方擔保，以轉(zhuǎn)移風險。對于一些無法排除的風險，可以通過購買保險的辦法解決；如果由于合作伙伴可能產(chǎn)生的資信風險，可要求對方出具擔保，如銀行出具的投標保函，合資項目政府出具有保證，履約的保函以及預(yù)付款保函等。2.4提出合理的風險保證金，這是從財務(wù)的角度為風險作準備，在報價中增加一筆不可