公司的合同管理制度(5篇)

公司的合同管理制度(5篇)公司的合同管理制度(5篇)

公司的合同管理制度范文第1篇

一、工作預(yù)備狀況

公司仔細(xì)制定了合同管理專項效能監(jiān)察實施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和工作步驟，并分階段組織實施。工作目的：通過有效的監(jiān)督，嚴(yán)格的把關(guān)，進一步規(guī)范合同管理制度，嚴(yán)格各項規(guī)定和程序，杜絕不廉潔行為的發(fā)生。工作方法：通過檢查合同文本，規(guī)范合同管理制度、合同會簽制度、招議標(biāo)程序。步驟：4月1日－6月30日為自查階段；7月1日－9月10日為檢查階段；9月11日－11月10日為整改階段；11月11日－12月31日為總結(jié)提高階段。

二、自查狀況：

物資供應(yīng)部、設(shè)備部、宏大熱電公司、物業(yè)公司、籌建處、燃料管理部、蘭西物資公司、科技公司等合同主辦部門等在自查階段能仔細(xì)根據(jù)實施方案的要求，組織部門人員進行了專題學(xué)習(xí)。對相關(guān)制度依據(jù)集團公司、大唐甘肅公司、公司的制度規(guī)定進行梳理對比。各部門結(jié)合公司實際進行修訂，對制度執(zhí)行中存在的漏洞和不足準(zhǔn)時完善；能仔細(xì)履行公司合同管理制度物，招議標(biāo)流程管理和建立質(zhì)量牢靠、服務(wù)準(zhǔn)時的供應(yīng)商隊伍信息庫，并與各供應(yīng)商簽訂了廉政合同。以上部門均將自查狀況報告按時上報效能監(jiān)察工作辦公室。

三、檢查狀況：

在自查工作結(jié)束后，監(jiān)察審計部會同相關(guān)部門對合同管理狀況進行了檢查。

1、首先進行了基礎(chǔ)檢查。對物資供應(yīng)部、設(shè)備部、宏大熱電公司、物業(yè)公司、籌建處、燃料管理部、蘭西物資公司、科技公司基礎(chǔ)資料進行了查閱。檢查合同的有關(guān)文本、會議紀(jì)要、資質(zhì)資料、會簽單以及廉政保證書、打分表等相關(guān)資料是否齊全、符合歸檔管理要求。通過檢查，各類資料都較齊全，符合歸檔要求。

2、對執(zhí)行程序、制度的規(guī)范性進行了檢查。根據(jù)大唐甘肅公司文件要求，30萬元以上要進行招標(biāo)或大唐甘肅公司授權(quán)我公司組織進行招標(biāo)，30萬元以下可由我公司組織進行議標(biāo)。在公司各項目招議標(biāo)工作中，監(jiān)察審計部全過程進行了監(jiān)督。通過檢查，職能部門能按要求執(zhí)行各項制度，按程序開展工作。

3、對合同文本進行了檢查。檢查合同文本內(nèi)容是否嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、會議紀(jì)要是否齊全、會簽制度履行狀況。通過檢查，各項合同文本較規(guī)范，主要不足是：合同文本格式不統(tǒng)一、合同會議紀(jì)要不齊全、個別合同會簽單上沒有時間。事后，相關(guān)部準(zhǔn)時統(tǒng)一了合同文本格式、補全了相關(guān)內(nèi)容。

4、對合同承辦部門制度執(zhí)行狀況進行檢查。我們對物資供應(yīng)部、設(shè)備部、宏大熱電公司、物業(yè)公司、籌建處、燃料管理部、蘭西物資公司、科技公司相關(guān)管理制度的建立健全進行檢查，檢查管理制度是否完善，相關(guān)工作人員是否存在不廉潔行為。

經(jīng)效能監(jiān)察工作小組對參加合同管理的部門及工作人員工作狀況進行全過程檢查，各承辦單位均嚴(yán)格執(zhí)行集團公司、大唐甘肅公司以及我公司合同管理制度有關(guān)規(guī)定狀況，無吃、拿、卡、要和的不廉潔行為。

經(jīng)檢查統(tǒng)計分析，1-10月份，宏大公司共簽訂合同126份，其中：工程承包合同20份；工程發(fā)包合同29份；租賃合同31份；電熱合同9份；灰渣合同18份；煤炭合同8份；其他合同11份。物業(yè)公司共簽訂34份合同。物資供應(yīng)部共簽訂47份合同，總標(biāo)底2021萬元，節(jié)省資金75萬元；蘭西物資公司共簽訂合同51份，總標(biāo)底1170萬元，節(jié)省資金183萬元。

三、監(jiān)察建議：

各合同承辦單位：

1、組織部門人員仔細(xì)學(xué)習(xí)公司近期下發(fā)的《合同管理方法》，嚴(yán)格執(zhí)行方法中的各項規(guī)定，確保合同管理工作正常有序地開展。

2、統(tǒng)一合同各類相關(guān)資料的格式、內(nèi)容、編號。

3、進一步加強對投標(biāo)單位資質(zhì)的審查。

4、加強部門及合同承辦人應(yīng)履行的管理職責(zé)。

5、進一步完善招議標(biāo)會議記錄、會簽單制度；合同相關(guān)資料必需統(tǒng)一、齊全、準(zhǔn)時歸檔。

6、進一步加強合同生效的法人簽字或法人授權(quán)書制度。

四、整改提高狀況

在效能監(jiān)察檢查小組的督促下，各合同承辦單位針對的看法和存在的問題仔細(xì)進行了整改。

1、各合同承辦單位仔細(xì)組織部門人員學(xué)習(xí)公司近期下發(fā)的《合同管理方法》，不斷規(guī)范合同管理。

公司的合同管理制度范文第2篇

以改革為動力，推動保險公司內(nèi)部各項管理制度的創(chuàng)新

越來越多的人已經(jīng)熟悉到保險公司的競爭優(yōu)勢主要取決于公司的人才技術(shù)優(yōu)勢和組織管理優(yōu)勢，而不只是傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。保險資源配置和經(jīng)營管理力量的差異性以及保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了公司各自的競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。建立內(nèi)掌握度和管理制度的目的是提高保險公司的自我約束意識，防范和準(zhǔn)時發(fā)覺經(jīng)營風(fēng)險，建立公司內(nèi)部相互制衡機制，確保正確反映公司的經(jīng)營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內(nèi)掌握度可以監(jiān)督和彌補公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場環(huán)境變化和人員素養(yǎng)參差不齊的狀況下，實現(xiàn)公司的市場經(jīng)營目標(biāo)。

保險公司的內(nèi)控管理制度建設(shè)應(yīng)注意體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，可以參照國際先進的管理模式進行公司內(nèi)部管理體制的改革創(chuàng)新，比如公司價值鏈管理、組織結(jié)構(gòu)管理、業(yè)務(wù)績效管理、客戶關(guān)系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務(wù)質(zhì)量管理、公司品質(zhì)管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。

2021年車險管理制度改革是保險業(yè)的一次創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，對國內(nèi)保險業(yè)改革的深化、保險公司經(jīng)營增長方式的轉(zhuǎn)變、保險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及促進保險業(yè)快速健康穩(wěn)定進展將產(chǎn)生重大。保險公司應(yīng)準(zhǔn)時車險管理制度改革對公司的經(jīng)營管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場競爭機制，通過改革創(chuàng)新推動公司根據(jù)市場規(guī)章提高自身的核心競爭力。

根據(jù)公司內(nèi)控管理制度的要求，保險公司總分支公司之間應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經(jīng)營活動必需做到心中有數(shù)，準(zhǔn)時指導(dǎo)，監(jiān)控到位；應(yīng)建立嚴(yán)格的核保和核賠分別制度，必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權(quán)和違法違規(guī)行為以及違反公司內(nèi)控管理制度的行為，必需仔細(xì)進行監(jiān)督和檢查，加大懲罰力度，還應(yīng)準(zhǔn)時修改和完善內(nèi)控管理制度。

以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導(dǎo)公司內(nèi)控管理制度建設(shè)

加強保險公司內(nèi)控管理制度建設(shè)的目的是在新的市場和環(huán)境下，將以往保險監(jiān)管部門的部分監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU公司的管理責(zé)任。保險監(jiān)管部門的監(jiān)管責(zé)任是愛護被保險人的利益，保證投資人的正值投資回報權(quán)益不受侵害，監(jiān)督保險公司合法合規(guī)經(jīng)營并具備足夠的償付力量。以往這種監(jiān)管職能是通過對保險公司現(xiàn)場和非現(xiàn)場的例行檢查來實現(xiàn)的，但由于保險公司管理體制和業(yè)務(wù)經(jīng)營簡單程度的提高，保險監(jiān)管部門例行檢查和抽查的真實性、精確?????性、即時性和有效性遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，增大了保險有效監(jiān)管的難度。在國際化競爭日益激烈的大背景下，保險監(jiān)管部門必需仔細(xì)討論如何充分發(fā)揮保險公司的內(nèi)控管理制度的樂觀作用，將保險公司的內(nèi)控管理制度建設(shè)作為強化監(jiān)管的重要，加強事后監(jiān)管和償付力量監(jiān)管。保險公司則應(yīng)當(dāng)仔細(xì)檢討和端詳公司內(nèi)控管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增加對公司內(nèi)部機構(gòu)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資等方面的風(fēng)險管理，完善和彌補內(nèi)控管理制度方面的缺陷和不足。

國際上一般將內(nèi)部掌握按職能劃分為內(nèi)部掌握和內(nèi)部管理掌握兩類。前者包括涉及直接與財產(chǎn)愛護和財務(wù)記錄牢靠性有關(guān)的全部和程序，包括分支機構(gòu)授權(quán)和批準(zhǔn)制度、責(zé)任分別制度以及對財產(chǎn)的實物掌握和內(nèi)部審計等。后者包括與管理層業(yè)務(wù)授權(quán)相關(guān)的組織機構(gòu)的方案、決策程序、掌握環(huán)境、風(fēng)險評估、掌握手段、信息溝通、監(jiān)督管理以及各種內(nèi)部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況等。

保險公司總公司必需全面把握分支公司的有關(guān)狀況，如分支公司經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應(yīng)，內(nèi)控管理制度建設(shè)是否完備和完善，權(quán)利與責(zé)任的平衡是否對稱，重要職能和關(guān)鍵崗位的設(shè)立是否相互制約，獨立的內(nèi)部稽核和公正的外部審計是否健全等。全部這些內(nèi)容要求保險公司必需建立完善的內(nèi)控管理體系，提高操作效率，確保現(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時，保險監(jiān)管部門必需對保險公司內(nèi)部掌握管理制度的建設(shè)和執(zhí)行狀況進行仔細(xì)檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。

以競爭為手段，建立內(nèi)外資保險公司競爭合作機制

保險公司應(yīng)當(dāng)具備全球化的戰(zhàn)略眼光和合作意識，提高公司的經(jīng)營管理水平和質(zhì)量，樂觀主動地參加業(yè)內(nèi)的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務(wù)、最大份額、最高利潤，是內(nèi)外資保險公司共同追求的目標(biāo)。保險公司共同開發(fā)和利用保險資源、保險、保險信息，以及保險公司在經(jīng)營過程中加強合作，是國際化經(jīng)營的必定要求和進展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內(nèi)控管理制度建設(shè)方面的先進閱歷值得國內(nèi)保險公司和借鑒。首先，內(nèi)外資保險公司應(yīng)當(dāng)加強對國際通行的內(nèi)控管理制度的信息溝通和溝通，增加公司管理者對加強內(nèi)控管理的意識；其次，應(yīng)注意公司內(nèi)控管理水平和質(zhì)量的提高，以適應(yīng)競爭與合作的要求；第三，應(yīng)加強對業(yè)務(wù)無序競爭的管控，在管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面開展競爭活動；最終，共同營造一種合作創(chuàng)新、共同進展的協(xié)作精神和協(xié)作方式。

以管理為目標(biāo)，提高公司經(jīng)營管理的整體水平

保險公司的組織結(jié)構(gòu)是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結(jié)合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結(jié)構(gòu)可以把分散的力氣聚集成為強大的集體力氣；可以使保險公司每個員工的工作職權(quán)在組織管理結(jié)構(gòu)中以肯定形式固定下來，保證保險公司經(jīng)營活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營者的責(zé)任和權(quán)利，避開相互推諉，克服官僚主義，提高工作效率；可以確保公司領(lǐng)導(dǎo)制度的實現(xiàn)。

圍繞風(fēng)險掌握和增進效益兩個目標(biāo)，保險公司應(yīng)當(dāng)加強內(nèi)控管理水平，增加競爭力量，在日益開放的經(jīng)營環(huán)境中立于不敗之地。一是應(yīng)建立高效的風(fēng)險管理機制，并以此為核心，嚴(yán)格掌握經(jīng)營風(fēng)險，保證其業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定，滿意被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術(shù)手段和先進對風(fēng)險變動趨勢進行的猜測，有效進行公司經(jīng)營風(fēng)險的掌握和管理；三是完善保險風(fēng)險內(nèi)部掌握機制，對經(jīng)營風(fēng)險實行嚴(yán)格的監(jiān)控，建立科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)測反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內(nèi)控管理制度，用制度管人、管機構(gòu)、管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營，并接受保險監(jiān)管部門的指導(dǎo)和檢查。

以服務(wù)為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的含量

產(chǎn)品創(chuàng)新力量反映了公司管理和競爭水平。保險產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)、規(guī)格品種，特殊是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，與保險公司產(chǎn)品管理力量的凹凸有著非常重要的關(guān)系，因此，依據(jù)競爭的客觀需要，保險公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面。但同時我們必需看到，國內(nèi)保險市場中仍舊不同程度地存在著保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營等。

隨著新《保險法》的實施，保險監(jiān)管部門放松了對保險條款費率的管制，保險公司有了更大的條款費率制定權(quán)。因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應(yīng)當(dāng)跳出傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架，仔細(xì)市場需求，建立推動產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場空間。培育適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊伍，造就一支把握產(chǎn)品風(fēng)險管理技能和方法的高素養(yǎng)管理隊伍，這是完善保險公司管理水平和內(nèi)控機制的前提。

科技創(chuàng)新引導(dǎo)保險公司的服務(wù)創(chuàng)新。保險公司應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加快化和化建設(shè)的步伐，促進辦公自動化，豐富和拓展電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)保險以及由此延長的服務(wù)手段和領(lǐng)域，提高保險公司的業(yè)務(wù)處理力量和運作效率，以高效、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，樂觀參加保險業(yè)的國際和國內(nèi)競爭。

加強人管理制度可以促進服務(wù)質(zhì)量提升。新《保險法》修改的一個重要是，加重了保險公司對保險中介入和中介業(yè)務(wù)管理的責(zé)任和管理責(zé)任。保險公司應(yīng)依據(jù)中介業(yè)務(wù)的實際，制定相應(yīng)的保險中介業(yè)務(wù)管理方法，加強和完善對保險中介業(yè)務(wù)的管理。

，保險公司間競爭的重點不再是產(chǎn)品的價格競爭，而是服務(wù)質(zhì)量和方式的競爭。只有通過高質(zhì)、高效、高附加值的服務(wù)競爭，才能將各種保險產(chǎn)品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩(wěn)定客戶關(guān)系，占有更高的市場份額。

提高保險服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵是靠保險公司服務(wù)意識的增加，靠保險公司服務(wù)的創(chuàng)新。我國加入世界貿(mào)易組織后，保險業(yè)的體制、機構(gòu)、業(yè)務(wù)、管理、人事安排制度等方面的改革，歸根結(jié)底都將落在服務(wù)的創(chuàng)新上，因此，提高保險服務(wù)與促進保險進展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司要高度重視售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務(wù)水平和質(zhì)量。以效益為中心，用內(nèi)掌握度管控公司全部經(jīng)營行為

保險公司的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監(jiān)督，保證分支公司的管理層能夠根據(jù)公司的既定目標(biāo)履行職責(zé)，有序、有效地開展業(yè)務(wù)，確保公司的經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)。以實現(xiàn)股東價值的最大化為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以推動制造價值的觀念深化到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內(nèi)控管理制度和經(jīng)營目標(biāo)的實施，監(jiān)督和掌握公司管理層的經(jīng)營行為。內(nèi)控管理制度是保險公司經(jīng)營效益實現(xiàn)的保證，而分支公司的管理層既是相關(guān)制度的制定者，又是執(zhí)行者，他們的經(jīng)營行為直接內(nèi)控管理制度的執(zhí)行績效。

公司的合同管理制度范文第3篇

關(guān)鍵字：公司治理；內(nèi)部掌握；風(fēng)險管理

一、公司治理、內(nèi)部掌握、風(fēng)險管理的含義

狹義上，公司治理主要是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；廣義上，公司治理還包括公司與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，公司治理起源于全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分別，其實質(zhì)是解決因全部權(quán)與

內(nèi)部掌握是指一個單位的各級管理層，為了愛護其經(jīng)濟資源的平安、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正_牢靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，掌握經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有掌握職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。

風(fēng)險管理是指如何在項目或者企業(yè)一個確定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險可能造成的不良影響減至最低的管理過程。

二、公司治理、內(nèi)部掌握、風(fēng)險管理的關(guān)系

（一）公司治理與內(nèi)部掌握的區(qū)分與聯(lián)系

1、公司治理與內(nèi)部掌握的區(qū)分

（1）構(gòu)成內(nèi)容不同。從狹義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)和股東權(quán)利等方面的制度支配，聞名學(xué)者吳敬璉認(rèn)為，狹義的公司治理是由股東大會、董事會和高層管理人員組成的組織結(jié)構(gòu)。從廣義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司掌握權(quán)或剩余索取權(quán)安排的一整套法律、文化和制度支配。

（2）結(jié)構(gòu)不同。公司治理結(jié)構(gòu)也分為狹義的公司治理結(jié)構(gòu)和廣義的公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)也稱內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，是指公司的全部者與經(jīng)營者和員工之間建立的權(quán)利與利益的安排與制衡關(guān)系及規(guī)制決策體系。

（3）采納的方法不同。公司治理是協(xié)調(diào)企業(yè)與全部利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的制度支配，通常采納規(guī)章、守則、指南、制度和程序進行公司治理。與公司治理采納的方法不同，內(nèi)部掌握除使用制度、原則之外，更多的是采納詳細(xì)方法。

（4）掌握的側(cè)重點不同。公司治理注意于對企業(yè)整體的把握，掌握側(cè)重于董事會、監(jiān)事會、高級經(jīng)理層的權(quán)責(zé)設(shè)置、有效運作和戰(zhàn)略管理方面，內(nèi)部掌握側(cè)重于公司戰(zhàn)略的實施以及經(jīng)營活動的效率、效果方面。

2、公司治理與內(nèi)部掌握的聯(lián)系

從管理學(xué)的角度看，公司治理與內(nèi)部掌握的目的相同，都是為了掌握企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險盡管根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)存在多種多樣的風(fēng)險，但從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)風(fēng)險一般包括公司治理風(fēng)險（包括戰(zhàn)略風(fēng)險）、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、其他風(fēng)險。其中公司治理風(fēng)險屬于公司治理的對象，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險屬于管理掌握的對象。公司治理通過強化公司內(nèi)部組織的功能與有效運作，實現(xiàn)事前、事中的監(jiān)督，有效地避開了公司治理風(fēng)險。內(nèi)部掌握通過內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、掌握活動等程序，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。公司治理與內(nèi)部掌握的協(xié)調(diào)協(xié)作有效地掌握了企業(yè)風(fēng)險。

（二）內(nèi)部掌握與風(fēng)險管理的區(qū)分與聯(lián)系

1、內(nèi)部掌握與風(fēng)險管理的區(qū)分

（1）活動范圍不同。風(fēng)險管理的范圍更廣。首先，它比內(nèi)部掌握增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，目前所提倡的風(fēng)險管理包含了風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理、以及報告程序等活動。而內(nèi)部掌握所負(fù)責(zé)的是風(fēng)險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風(fēng)險的評估和由此實施的掌握活動、信息與溝通活動和監(jiān)督評審與缺陷的訂正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部掌握不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的詳細(xì)設(shè)定，而只是對目標(biāo)的制定過程進行評價，特殊是對目標(biāo)和戰(zhàn)略方案制定當(dāng)中的風(fēng)險進行評估。

（2）范疇不同。風(fēng)險管理貫穿于事前猜測、事中掌握和事后整改，而內(nèi)部掌握僅通過事中掌握和事后整改以實現(xiàn)目標(biāo)。內(nèi)部掌握只是管理的一項職能，是企業(yè)整體管理的有機組成部分。

（3）對風(fēng)險的對策不同。風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好等新內(nèi)容，在風(fēng)險評估要素中，風(fēng)險管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險與剩余風(fēng)險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險，考慮時間偏好以及風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)作用。該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的進展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相全都，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本安排及利用風(fēng)險信息支持前臺決策流程等，這些內(nèi)容都是內(nèi)部掌握框架中沒有的。

2、內(nèi)部掌握與風(fēng)險管理的聯(lián)系

（1）它們都明確是一個“過程”，不是靜態(tài)的結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式。企業(yè)內(nèi)部掌握與風(fēng)險管理都是滲透于企業(yè)各項活動中的一系列行動。這些行動普遍存在于管理者對企業(yè)的日常管理中，是企業(yè)日常管理所固定的。

（2）它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)供應(yīng)合理的保證。

（3）它們都由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，都受人的影響。

（4）全面風(fēng)險管理有四大目標(biāo)，其中經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)與內(nèi)部掌握的目標(biāo)相重合。

三、企業(yè)風(fēng)險管理整合框架下公司治理、內(nèi)部掌握、風(fēng)險管理整合

（一）管理范圍的協(xié)調(diào)

風(fēng)險管理整合框架下的內(nèi)部掌握是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，是把對企業(yè)監(jiān)督掌握從細(xì)節(jié)掌握提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。風(fēng)險管理不僅僅關(guān)注內(nèi)控建立，最主要的是關(guān)注內(nèi)部掌握運行與評價，從企業(yè)全部內(nèi)外風(fēng)險的角度為公司治理層、管理層持續(xù)改進內(nèi)部掌握設(shè)計和運行供應(yīng)思路，風(fēng)險管理比內(nèi)部掌握的范圍要廣泛得多。

（二）前動與后動的平衡

在風(fēng)險管理整合框架下的內(nèi)部掌握既包括提前猜測和評估各種現(xiàn)存和潛在風(fēng)險，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度確定相應(yīng)的內(nèi)控應(yīng)對措施來管理風(fēng)險，達到掌握的效果，又包括在問題或大事發(fā)生后實行后動反應(yīng)，樂觀實行修復(fù)性和補救性的行為。明顯，在未發(fā)生風(fēng)險負(fù)面影響前即實行措施，更能夠依據(jù)大事或風(fēng)險的性質(zhì)，降低風(fēng)險的損失，降低成本，提高整體管理效率。

（三）治理、風(fēng)險、掌握的整合

依照風(fēng)險管理的整體掌握思維，擴展內(nèi)部掌握的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和掌握作為一個整體為組織目標(biāo)的實現(xiàn)供應(yīng)保證。這一整合的過程將克服原本內(nèi)部掌握實施過程中內(nèi)部掌握與管理脫節(jié)的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部掌握實施的過程，內(nèi)控不再被人為地從企業(yè)整個流程中分別出來，提高了內(nèi)部掌握與組織的整合性和全員參加性。

公司的合同管理制度范文第4篇

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清楚。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟意義上的企業(yè)集團。目前我國好多國有企業(yè)集團大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)掌握不到位，管理軟化。股東會、董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

2、權(quán)責(zé)明確。在集團內(nèi)部的各個機構(gòu)都要建立完善的責(zé)任制。每個機構(gòu)都應(yīng)是一個責(zé)任中心?；蛲顿Y中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營樂觀性，企業(yè)可依據(jù)市場的變化，自行調(diào)整經(jīng)營策略，提高企業(yè)的市場應(yīng)變力量；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式進展，解決了管理機構(gòu)浩大、管理鏈條長、管理效率低的現(xiàn)狀。

3、運用科學(xué)的管理方法。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善與進展，作為企業(yè)的經(jīng)營者必需充分熟悉市場規(guī)律，遵循市場規(guī)律，運用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑閱歷拍腦門的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲處。

二、現(xiàn)階段我國企業(yè)財務(wù)集團掌握存在的種種不足：

1.集團財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。未能確立起成本掌握與資源優(yōu)化配置的思想。

2.集團財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。過度分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部缺乏分散力，減弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合力量。

3.集團財務(wù)管理不講協(xié)作，缺乏全面性。決策者認(rèn)為財務(wù)管理無足輕重。

4.集團財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。事前預(yù)算無從談起，事中掌握甚為薄弱，事后分析未必有效。

5.集團財務(wù)管理監(jiān)管不力，缺乏權(quán)威性。法規(guī)不完善，考核約束機制沒有形成。

6.集團財務(wù)信息不真實客觀，缺乏精確?????性。財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險無法有效預(yù)見和掌握，同時難以進行精確?????的決策。

三、企業(yè)集團財務(wù)掌握框架建立的思路：

世界上跨國公司最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特殊是財務(wù)的集中管理?？梢?，企業(yè)財務(wù)的集中管理勢在必行。企業(yè)集團財務(wù)掌握的核心是資本掌握，這是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過權(quán)限掌握、組織掌握和人員掌握來實現(xiàn)的。企業(yè)集團建立財務(wù)掌握框架的思路主要有：

1.強有力的母子公司財務(wù)掌握體系。能夠掌握和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。集團公司管理的核心就在于合理的集權(quán)與分權(quán)。

2.設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)。包括：有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

3.有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制。集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。在此方面，不僅包括集團公司內(nèi)部的監(jiān)督，也包括外部監(jiān)管機構(gòu)如證券監(jiān)督機構(gòu)等對集團進行監(jiān)管的反饋機制。

三、企業(yè)集團財務(wù)掌握框架建立的實踐

針對上述我國企業(yè)集團在財務(wù)管理框架中存在的問題，結(jié)合構(gòu)建合理財務(wù)掌握框架的思路，我國企業(yè)集團在財務(wù)掌握框架建立的實踐中，應(yīng)在如下方面著手：

1．正確劃分集團公司財務(wù)管理的層次，建立強有力的財務(wù)掌握體系。

由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)分。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關(guān)系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營等形式，故在財務(wù)掌握體系框架的設(shè)置上，應(yīng)以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。依據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必需嚴(yán)格根據(jù)集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

其次層，對控股公司的財務(wù)管理可相對敏捷，如允許其自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能消失與集團公司的財務(wù)制度不全都或相沖突的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管理可相對松散。集團財務(wù)管理部門不應(yīng)當(dāng)對他們限制詳細(xì)內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，根據(jù)公司章程的規(guī)定，參加投資、安排等重大決策，把握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。

2.設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

在我國現(xiàn)階段，企業(yè)集團財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團公司的進展以主體公司（企業(yè)）的進展為核心，此時，該主體公司一般是母公司。集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)管理部（集團財務(wù)中心），又是集團公司的財務(wù)部。

（2）母公司掌握模式。在此模式下，母公司將留意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能。母公司通過制定財務(wù)政策，對集團內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利狀況和自身投資的回報、資金的收益。如集團公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團公司依據(jù)詳細(xì)狀況來定。當(dāng)集團公司向大型化進展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團功能更加偏向于獨立性較強的財務(wù)管理與資本運作。

3.適合集團公司運行特點及機制。

財務(wù)管理模式能否相宜于集團公司自身經(jīng)營管理的運行要求，是該企業(yè)集團公司財務(wù)運行質(zhì)量的體現(xiàn)、也是促進企業(yè)進展的關(guān)鍵之一。假如財務(wù)管理的模式不能使企業(yè)集團公司的組織特性表現(xiàn)出其“聯(lián)合”的優(yōu)勢，那么“協(xié)同優(yōu)勢”就只能成為集團公司的口號而不具有任何實際意義。此外，依據(jù)企業(yè)集團的形成特征我們可以知道，企業(yè)集團可能包括從事若干性質(zhì)完全不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營實體，而這些實體可能在公司治理結(jié)構(gòu)方面可能也有所不同，這需要依據(jù)