【MBA教學案例】A公司降低SMT換線時間的六西格瑪質(zhì)量改善實踐

PAGE2【MBA教學案例】A公司降低SMT換線時間的六西格瑪質(zhì)量改善實踐(上)摘要：電子消費品市場具有顧客需求變化快、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈等典型特點，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)模式難以適用千變?nèi)f化的市場環(huán)境，取而代之的是多品種、小批量、定制化的生產(chǎn)模式。這就必然要求企業(yè)的生產(chǎn)運作系統(tǒng)能夠做到低成本、高效率、高質(zhì)量和高柔性，六西格瑪管理成了達到上述目標的一項關(guān)鍵技術(shù)。本案例通過A公司降低SMT換線時間的六西格瑪質(zhì)量改善實踐，展示了六西格瑪質(zhì)量改善五階段(DMAIC，即定義、測量、分析、改進與控制)的整個實施過程，以及六西格瑪涉及的控制圖、因果矩陣、MSA、FMEA、流程優(yōu)化等工具和方法，為企業(yè)進行六西格瑪和持續(xù)改進提供借鑒。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，六西格瑪，流程優(yōu)化，質(zhì)量管理引言2008年世界金融危機導致虛擬經(jīng)濟發(fā)生大規(guī)模資金鏈斷裂，并且快速傳導至實體經(jīng)濟，對制造業(yè)影響重大。作為一家消費電子產(chǎn)品企業(yè)，A公司成立初期產(chǎn)品利潤率為10%左右，受金融危機影響，訂單量不斷下降，但物料成本、人力成本卻持續(xù)攀升，產(chǎn)品利潤率如今已降至3%左右。除了企業(yè)外部成本的增加，企業(yè)內(nèi)部過多的搬運浪費、過長的生產(chǎn)等待時間、過高的WIP存貨等所產(chǎn)生的成本，也壓縮了企業(yè)利潤空間。為使公司能夠在惡劣的大環(huán)境中生存下來，并扭轉(zhuǎn)困局確保持續(xù)發(fā)展，必須改革公司當前的生產(chǎn)運作現(xiàn)狀，消除一切浪費以降低運營成本，提高效率以應(yīng)對消費電子市場的快速變化。為此，A公司決定實施精益生產(chǎn)方式(LP)，尤其是采用六西格瑪持續(xù)改善手段，達到“瘦身”和“靈活”的目的，提高競爭力。相關(guān)背景介紹A公司1996年成立時是一家由荷蘭皇家飛利浦電子公司控股的消費電子類企業(yè)，2007年股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，外資退出，成為一家國有控股企業(yè)。現(xiàn)在，A公司已發(fā)展成通信終端和通信服務(wù)產(chǎn)品供應(yīng)商，移動電話是其主要業(yè)務(wù)產(chǎn)品。公司有廠房面積近2萬平方米，員工3000人左右。成立初期得益于中國廉價的勞動力和良好的內(nèi)外部市場環(huán)境，公司發(fā)展迅速，年銷售額穩(wěn)定在18億元左右。近幾年，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，早期的成本優(yōu)勢逐漸消失，良好的市場環(huán)境也趨于飽和，行業(yè)競爭更加激烈。在新形勢下，公司發(fā)展面臨空前的壓力。為保生存，公司采取了裁員降薪的嚴厲措施，很多經(jīng)驗豐富的員工離開了公司，盡管暫時渡過了難關(guān)，公司的士氣卻大為挫傷。事實上，消費電子市場尤其是手機市場，具有顧客需求變化快、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈等典型特點。傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)模式難以適用千變?nèi)f化的市場環(huán)境，取而代之的是多品種、小批量、定制化的生產(chǎn)模式。因此，如何做到低成本、高效率、高柔性，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，A公司的實際管理過程卻較為粗放，從采購、計劃、生產(chǎn)到庫存等各環(huán)節(jié)的準時化作業(yè)一直未得到真正實施，制造成本高，庫存積壓嚴重，交貨期常被延遲。A公司高層已意識到這些問題潛在的危機，并決定采取改革措施扭轉(zhuǎn)被動局面。A公司手機產(chǎn)品的基本生產(chǎn)流程如圖21.1所示。從收到客戶訂單開始，計劃部門依據(jù)訂單安排生產(chǎn)計劃，供應(yīng)商物料經(jīng)過品質(zhì)檢查(IQC)合格后存入倉庫，倉庫依據(jù)生產(chǎn)計劃將物料配送到表面貼裝車間(SMA)。表面貼裝技術(shù)(SMT)是消費電子產(chǎn)品最為重要的一項技術(shù)，其工藝過程如下：錫膏印刷機將焊膏印刷在線路板(PCB)上，為元器件焊接做準備；貼片機將表面組裝元器件準確安裝到PCB的固定位置上；光學檢查機器檢測貼片的質(zhì)量，再用回焊爐將焊膏融化，使表面元器件與PCB牢固粘接在一起；功能檢測設(shè)備則對焊接質(zhì)量和裝配質(zhì)量進行檢測，完成印刷線路板的裝配。SMT工藝過程結(jié)束后，將顯示屏(LCD)、線路板、鏡片等物料組裝在一起就完成了手機半成品的組裝(FA)。最后在手機產(chǎn)品中下載客戶端軟件，包裝產(chǎn)品副件，就完成了成品的組裝(DC)。所有工序都設(shè)有出貨品質(zhì)檢驗(OQC)，只有合格品才能流入下一道工序，最終交付客戶。圖21.1A公司的生產(chǎn)流程公司運營現(xiàn)狀分析為改善系統(tǒng)績效，公司從人員素質(zhì)(包括管理風格、變化意識、持續(xù)改善)、準時化生產(chǎn)體制(即JIT，包括均衡生產(chǎn)、連續(xù)流、按節(jié)拍生產(chǎn)、拉動系統(tǒng))、自動化(包括自動發(fā)現(xiàn)異常、停線呼叫、解決問題)、彈性人力(包括人機分離、產(chǎn)線布局、工廠設(shè)計、多技能化、標準化)、支持系統(tǒng)(包括5S、可視化、全員生產(chǎn)維護、庫存管理)等五大方面做了一個較為全面深入的“摸底”調(diào)查，各項指標評價標準為0～5分，分值越高，該項指標越好。最后將評價結(jié)果匯總成如圖21.2所示的雷達圖。該圖顯示，公司在各方面的現(xiàn)狀與理想之間還存在較大差距。圖21.2A公司現(xiàn)狀雷達圖為進一步明確公司在行業(yè)中的地位與表現(xiàn)，A公司對其生產(chǎn)運作關(guān)鍵指標進行了統(tǒng)計分析，從制造部門的角度考察了每小時人均產(chǎn)量、設(shè)備綜合效率、單件制造加工費、機型變更時間、一線員工生產(chǎn)效率、制造部一線員工離職率、SMA員工多技能崗位數(shù)、FA/DC員工多技能崗位數(shù)、設(shè)備平均無故障工作時間(MTBF)、設(shè)備平均修復(fù)時間(MTTR)10個指標。從計劃部門的角度考察了制造周期、準時交付率、計劃預(yù)測正確度、成品在庫天數(shù)、生產(chǎn)計劃執(zhí)行率、月未出貨集中度6個指標。從采購部門的角度考察了物料及時送達率、物料送達周期、物料庫存天數(shù)、物料在庫實際差異率4個指標。從品質(zhì)部門的角度考察了品質(zhì)費用率、制程報廢率、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、成品流出不良率、物料不合格率6個指標。這些生產(chǎn)運營的關(guān)鍵指標綜合體現(xiàn)了一個企業(yè)的健康狀況，通過量化的數(shù)據(jù)與優(yōu)秀標桿企業(yè)相同指標進行比較(表21.1)，可以看出，公司仍有許多方面具備改善空間，甚至有些指標還沒有進行有效管理。表21.1生產(chǎn)運作關(guān)鍵指標與標桿企業(yè)的對比分析根據(jù)對企業(yè)現(xiàn)狀的分析，A公司認為目前績效問題的根源在于生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)費用高、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)品質(zhì)差。結(jié)合產(chǎn)品和市場特點，A公司最終決定采用精益生產(chǎn)的方式，尤其是六西格瑪持續(xù)改善技術(shù)，以消除一切浪費，提高效率，降低成本，提升質(zhì)量。SMT六西格瑪項目來源公司組織各部門召開了一次緊急會議，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略，結(jié)合公司和部門的年度目標，針對需要解決的重要問題，采用頭腦風暴法提出潛在的六西格瑪改善項目(表21.2)。表21.2潛在的六西格瑪改善項目清單注：GB——綠帶項目；BB——黑帶項目；PMC——計劃部；ENG——工程部；PROD——生產(chǎn)部。由于資源有限，時間緊迫，對于候選的六西格瑪項目，公司從重要度和可行性兩個維度進行了評價(各項指標評價標準為0～5分，分值越高說明該項指標越好)。衡量重要度主要看項目是否與公司及部門目標一致，項目的財務(wù)收益多少，項目的緊急度高低。衡量可行性主要看項目是否可控，數(shù)據(jù)是否容易獲得，流程是否重復(fù)，項目能否在預(yù)定周期(6個月)內(nèi)完成。通過匯總每個指標的分數(shù)，得到綜合評分，最后依據(jù)得分高低選取優(yōu)先實施的項目。由于“降低SMT設(shè)備換線時間”項目不僅可以直接減少產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而且可以降低運營成本，還可以提高生產(chǎn)柔性進而提升企業(yè)對快速變化市場的響應(yīng)能力，因此被選為優(yōu)先實施項目(候選項目綜合評價見表21.3)。

表21.3候選項目綜合評價SMT六西格瑪項目實施過程六西格瑪持續(xù)質(zhì)量改善的關(guān)鍵技術(shù)在于對現(xiàn)有過程實施DMAIC(Define、Measure、Analyze、Improve、Control)，即通過定義、測量、分析、改進和控制5個階段，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，提高質(zhì)量，降低成本，縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。定義階段SMT設(shè)備換線時間是指上一機型生產(chǎn)完畢轉(zhuǎn)換到下一機型第一個產(chǎn)品產(chǎn)出之間的時間間隔。定義階段的工作包括調(diào)查SMT換線現(xiàn)狀、設(shè)定項目目標、確定項目范圍、確定項目團隊成員、制訂項目計劃、對項目的經(jīng)濟效益進行估算等。SMA車間目前共有生產(chǎn)線12條，其中長線4條，短線8條，長線和短線的生產(chǎn)流程類似(圖21.1)，只是長線擁有更多的并行設(shè)備(如貼片機)，因此換線時間比短線稍長。圖21.3對SMA車間每月平均換線時間和換線次數(shù)進行了統(tǒng)計分析，A公司SMT設(shè)備當前換線時間平均每次7小時，平均每月?lián)Q線54次。由于換線時生產(chǎn)必須停頓，無法創(chuàng)造價值，因此屬于無效工時，是企業(yè)的一種浪費。統(tǒng)計數(shù)據(jù)還表明，換線時間在無效總工時中所占比例為37.8%，是公司最為主要的時間浪費。加快設(shè)備換線速度，降低換線時間，對及時生產(chǎn)和準時交付意義重大。為此，A公司以目前最短換線時間為參考標準，設(shè)定SMT設(shè)備換線時間的改善目標為：從當前的7小時/次，降低到5小時/次。圖21.3SMT每月平均換線時間和次數(shù)通過對生產(chǎn)流程的分析，將SMT平均換線時間(Y)定義為：總的設(shè)備換線時間/換線次數(shù)。Y可進一步分解為Y1(物料轉(zhuǎn)換時間)、Y2(機器程度及治具轉(zhuǎn)換時間)、Y3(膠紙板調(diào)試時間)、Y4(首件產(chǎn)品確認時間)四項時間，如圖21.4所示，其中標記“**”的部分為構(gòu)成SMT換線時間的主要部分，需重點研究和改善。圖21.4SMT換線時間(Y)分解SMT六西格瑪項目預(yù)計將產(chǎn)生的有形經(jīng)濟效益包括：①每年節(jié)約人工費用：13(生產(chǎn)線人數(shù))×54(換線次數(shù))×2(節(jié)約小時)×20(每小時人力成本)×12(月)=336960(元)；②節(jié)約的時間每年增加生產(chǎn)收入：300(生產(chǎn)線平均產(chǎn)出)×54(換線次數(shù))×2(節(jié)約小時)×3(單件產(chǎn)品加工收入)×12(月)=1166400(元)。即如果SMT六西格瑪項目實施成功，預(yù)計每年約有150萬元(116.64+33.696=150.336)的經(jīng)濟收益。無形收益則是快速換線能在有限的時間內(nèi)比原來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，加快了交付速度，提高了客戶滿意度。為確保項目順利實施，A公司組建了“降低SMT換線時間”六西格瑪項目團隊。團隊組織架構(gòu)如圖21.5所示。圖21.5SMT六西格瑪項目團隊組織架構(gòu)項目團隊同時制定了項目實施的時間進度表(圖21.6)，SMT六西格瑪項目計劃在6個月內(nèi)完成。圖21.6SMT六西格瑪項目實施甘特圖測量階段六西格瑪?shù)臏y量階段就是要通過科學、嚴謹?shù)臏y量系統(tǒng)，記錄過程中每個工序所用的時間，對換線過程的輸入、輸出及過程中可追蹤的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)進行測量。運用測量系統(tǒng)分析(MSA)方法，項目組設(shè)計了SMT換線時間記錄表，詳細記錄每天每一條生產(chǎn)線每次換線中各項活動的內(nèi)容及時間，包括卸料、上料、機器校準、膠紙板生產(chǎn)、首件錫漿板生產(chǎn)、首件錫漿板測試等主要環(huán)節(jié)，并采用Minitab軟件對換線時間數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，繪制單值-移動極差(I-MR)控制圖(圖21.7)。該圖顯示，換線時機器報警頻繁導致首件錫漿板生產(chǎn)時間過長，換線時間波動大，說明換線流程標準化程度不夠高。圖21.7平均換線時間I-MR控制圖(長線)為深入了解換線的每一項作業(yè)內(nèi)容從而找到影響換線時間的關(guān)鍵因素，SMT六西格瑪項目團隊通過工序流程圖對SMT換線過程進行分解記錄，對每一項動作定義其輸入、作業(yè)類型和輸出(圖21.8)。然后運用因果矩陣圖(C&EMatrix)，列出換線的過程步驟、過程輸入、涉及的工序時間、工序時間的重要性以及每個過程輸入對工序時間的貢獻度，并對各項內(nèi)容進行評分(0～10分，得分越高說明對客戶越重要，或者貢獻度越大)，評分總和(=∑過程輸入對工序時間的貢獻度×工序時間的重要性)越大意味著該項過程輸入越重要，越需要進行改進，最終結(jié)果如表21.4所示。對重要的輸入因素(因果矩陣中得分總和60分以上)再進行潛在失效模式分析(FMEA，如表21.5所示)，預(yù)測SMT換線出現(xiàn)的不良情況，評估后果嚴重度，找出潛在原因，評估不良情況發(fā)生的頻度，提出可能的控制方法，分析控制方法的探測度，并最終計算出風險優(yōu)先數(shù)。風險優(yōu)先數(shù)越高，意味著該過程輸入導致的后果越嚴重，發(fā)生的可能性越高，越難控制。FMEA分析表明，上料工序中物料不齊套，首件錫漿板工序中機器報警多、貼裝位置不精確，膠紙板檢查工序中IPQC檢查員檢查不出不良品，膠紙板調(diào)試工序中技術(shù)員膠紙板調(diào)試不到位等，這些作業(yè)內(nèi)容是產(chǎn)生問題的關(guān)鍵。測量階段通過記錄表、控制圖、工序流程圖、因果矩陣圖、潛在失效模式分析等六西格瑪技術(shù)手段，找到了影響SMT換線時間的關(guān)鍵因素，需對其做進一步分析和改善，以達到降低SMT換線時間的目的。圖21.8SMT換線流程注：C——需要管控；U——不需要管控；CLC——設(shè)備的一種校準工具；BVM——設(shè)備的一種校準軟件；IPQC——工序品質(zhì)控制；PCBA——帶元器件的PCB。

【MBA教學案例】A公司降低SMT換線時間的六西格瑪質(zhì)量改善實踐(下)表21.4重要輸入和輸出的因果矩陣對客戶的重要性排序2110011046101086總和123456789101112找料/備料時間卸料時間上料時間機器程序轉(zhuǎn)換時間機器治具轉(zhuǎn)換時間膠紙板生產(chǎn)時間膠紙板檢查時間膠紙板調(diào)試時間首件板生產(chǎn)時間首件板測試時間首件板分析時間驟過程輸入1調(diào)試技術(shù)員調(diào)機的熟練程度————————93——1202上料物料及物料存放位置9—9—————————1083首件錫漿板生產(chǎn)機器的狀態(tài)—————————9—31084IPQC檢查—————————9—31085上料及其數(shù)量——9—————————906首件錫漿板測試測試夾具的調(diào)試——————————93907首件錫漿板測試測試軟件——————————93908首件錫漿板測試測試設(shè)備——————————9—729準技術(shù)員的熟練程度—————3—13———6610檢查IPQC檢查的熟練程度——————9—3———6611準技術(shù)員人數(shù)—————31——3——6412準標準夾具—————3——3———6013準CLC校準物料—————3——3———6014首件錫漿板生產(chǎn)錫漿板—————3———3——6015首件錫漿板分析產(chǎn)品工程師的分析速度———————————95416首件錫漿板分析產(chǎn)品工程師的分析能力———————————95417上料操作員上料的熟練程度——3———3——1——5218準源程度—————1——3———4019調(diào)試技術(shù)員調(diào)機的速度————————31——4020檢查IPQC檢查的速度——————9—————3621上料操作員人數(shù)3—3—————————3622上料上料臺——3—————————3023生產(chǎn)元件位置圖紙———————31———2824生產(chǎn)樣板———————31———2825首件錫漿板測試測試程序——————————3—2426首件錫漿板測試系統(tǒng)設(shè)備校準——————————3—2427操作員人數(shù)——————3—————12生產(chǎn)28生產(chǎn)技術(shù)員人數(shù)——————3—————1229準待生產(chǎn)的CLC板—————1——————1030上料車——1—————————1031卸料操作員人數(shù)—9——————————932生產(chǎn)膠紙板——————1—————433工具箱————3———————334CarrierKit————3———————335卸料操作員熟練程度—3——————————336程度對照表———1————————0表21.5潛在失效模式分析編號流程工序輸入潛在的失效模式嚴重度(越嚴重打分越高)潛在失效影響潛在要因發(fā)生率(發(fā)生越頻繁打分越高)當前控制方法探測力(評估控制方法越有效打分越低)風險優(yōu)先數(shù)=S*0*D推薦的措施1上料物料及物料存放位置物料不齊套8找不到物料物料沒提前準備好5物料員提前核對發(fā)料清單，物料按12NC擺放在產(chǎn)線5200提前將物料備齊2首件錫漿板生產(chǎn)機器的狀態(tài)機器未調(diào)試好，報警多；貼裝位置不精確7增長首件板生產(chǎn)時間，首件不能順利PASS物料上料不到位5操作員自檢51753膠紙板檢查IPQC檢查的熟練程度檢查不出貼裝位置不良6首件不能順利PASSIPQC培訓不到位3板測61084膠紙板調(diào)試技術(shù)員調(diào)機的熟練程度膠紙板調(diào)試不到位6須重新生產(chǎn)膠紙板調(diào)試從而增長時間技術(shù)員相關(guān)技術(shù)能培訓不到位4IPQC檢查496建立培訓指標及計劃并落實，特別是針對新員工5首件錫漿板測試測試夾具的調(diào)試無法測試8首件不能喘利PASS沒提前準備及調(diào)試好測試夾具4通知TE調(diào)試3966首件錫漿板測試測試軟件無法測試8首件不能順利PASS沒提前準備及調(diào)試好測試軟件4通知TE調(diào)試3967首件錫漿板測試測試設(shè)備無法測試8首件不能順利PASS沒提前準備及調(diào)試好測試設(shè)備4通知TE調(diào)試396準備備8上料操作員上料的熟練程度料物上不到位6機器生產(chǎn)時報警頻繁操作員培訓不到位3操作員自檢590將轉(zhuǎn)線計劃提前通知TE并讓其做好相關(guān)準備工作Feeder不良沒提前準時將轉(zhuǎn)線計劃提前通9上料Feeder及其數(shù)量及備用數(shù)量不足5上料時間增長備好的及足夠多5只能現(xiàn)場卸下原產(chǎn)品的物料375知TE并讓其做好相關(guān)準備工作10首件錫漿板生產(chǎn)IPQC檢查檢查不出貼裝位置不良6首件不能順利PASSIPQC培訓不到位2板測672將轉(zhuǎn)線計劃提前通知TE并讓其做好相關(guān)準備工作11機器校準技術(shù)員的熟練程度8貼裝位置不精確技術(shù)員相關(guān)技能培訓不到位3機器警告及IPQC檢查372建立培訓指標及計劃并針對新員工12首件錫漿板生產(chǎn)機器的狀態(tài)機器未調(diào)試好；報警多，貼裝位置不精確7增長首件板生產(chǎn)時間，首件不能順利PASS有故障3維護及檢修36313首件錫漿板生產(chǎn)機器的狀態(tài)機器未調(diào)試好；報警多，貼裝位置不精確7增長首件板生產(chǎn)時間，首件不能順利PASS機器故障；校準不到位2機器定期保養(yǎng)34214首件錫漿板分析技術(shù)人員的分析能力及速度分析不出失效原因7分析時間加長技術(shù)人員相關(guān)技術(shù)培訓不到位2板測228分析階段為集中精力解決主要問題，SMT六西格瑪項目團隊采用Minitab軟件將SMT換線各關(guān)鍵工序的時間數(shù)據(jù)繪制成帕累托圖(圖21.9)?？梢钥闯?，換線過程時間最長的工序是機器校準，其次是首件錫漿板生產(chǎn)，再次是上料和膠紙板生產(chǎn)，這四道工序的時間之和占總換線時間的比例高達87.7%，項目團隊決定優(yōu)先減少這些工序的作業(yè)時間。圖21.9換線時間分布的帕累托圖借助微動作分析(快照分析)技術(shù)，項目團隊使用高速攝像機拍攝SMT換線的細微過程，截取上料步驟做重點分析，發(fā)現(xiàn)上料時工人走動過于頻繁，影響了工作效率，如圖21.10所示，其中“×”的動作代表非增值動作，其余為增值動作。一個改善方向是，通過提前備料和上料，杜絕線內(nèi)人員找料動作，減少人員的走動、等待和搬運，消除非增值動作，節(jié)省時間。然后對重點步驟進行線內(nèi)線外時間分析。線內(nèi)時間是指必須在機器停止時進行的工作所消耗的時間，線外時間是指機器運轉(zhuǎn)時可同步進行的工作所消耗的時間。改善的方向是，針對每個作業(yè)步驟制定明確的解決方法，將更多的線內(nèi)時間轉(zhuǎn)變?yōu)榫€外時間。具體包括：①卸料、上料。物料房提前準備物料可節(jié)約12分鐘左右；生產(chǎn)線根據(jù)換線通知單提前做好卸料準備，可節(jié)約10分鐘左右；每個樓層在機器旁提前準備好一個上料車可節(jié)約53.5分鐘左右。卸料上料環(huán)節(jié)總等待、搬運和移動時間可減少33.81%(表21.6)；②校準。通過采取提前準備托盤等措施，可節(jié)省29.58%的時間(表21.7)；③打膠紙板。提前準備樣板、元件、吸嘴等，時間上有65%的改善(表21.8)；④打錫漿板。提前準備分板機，制定標準作業(yè)流程，對員工進行集中培訓，提高作業(yè)熟練度，確保上料動作規(guī)范，時間上有32.42%的改善(表21.9)。圖21.10上料步驟中的非增值動作表21.6卸料、上料時間內(nèi)外部改善評估表表21.7校準時間內(nèi)外部改善評估表

表21.8打膠紙板時間內(nèi)外部改善評估表表21.9打錫漿板時間內(nèi)外部改善評估表改進階段改進階段主要通過流程優(yōu)化和標準化，使原本無序的過程變得有序，工裝具備可提前性和重復(fù)性。在卸料、上料流程中，增加了備用上料車，提前安裝部分物料，取消了尋找物料車環(huán)節(jié)，將最后的串行作業(yè)改為并行作業(yè)(圖21.11)。在機器校準流程中，更換待生產(chǎn)機型托盤和校準吸嘴可同時進行，安裝校準物料和運行BVM校準可同時進行(圖21.12)。在膠紙板、錫漿板生產(chǎn)流程中，將部分線內(nèi)作業(yè)改為線外作業(yè)，如提前準備貼片用的膠紙板、印刷機用的錫漿鋼網(wǎng)，檢查安裝狀態(tài)等，大量采用并行作業(yè)(圖21.13)。圖21.11卸料上料流程優(yōu)化此外，為提高SMT換線質(zhì)量，設(shè)計了“SMA換線檢查清單”(表21.10)，將換線前的準備工作進行點檢確認，列明檢查內(nèi)容細節(jié)，記錄檢查結(jié)果，明確責任歸屬和管理監(jiān)督，以保換線成功。同時，為更好地讓操作員和技術(shù)員了解SMT換線的新標準流程，項目小組成員分批對操作員和技術(shù)員進行了培訓和現(xiàn)場講解。還開展了形式多樣的比賽，例如，SMT換線龍虎榜競賽評比活動，月度生產(chǎn)獎評比活動，吸引大量員工參與SMT六西格瑪項目，提高他們效率意識，激發(fā)他們潛能，群策群力，提出進一步的改善建議?？刂齐A段為了鞏固SMT六西格瑪項目成果，項目團隊將改善后的流程進行了標準化、文件化，形成了《SMT換線標準時間表》、《新版SMT工藝文件》、《SMA換線檢查清單》、《SMT換線流程》、《組長換線準備工作確認表》等新的作業(yè)標準文件(部分內(nèi)容見表21.11、圖21.14～圖21.16)，并在后續(xù)的生產(chǎn)計劃、過程控制、員工培訓、績效考核中執(zhí)行上述新標準。圖21.12機器校準流程優(yōu)化表21.10SMA換線檢查清單工站序號檢查內(nèi)容檢查結(jié)果檢查人確認人備注/要求完成時間點轉(zhuǎn)線前準備工作1組長負責提前1小時通知測試工程師/技術(shù)員提前轉(zhuǎn)測試站轉(zhuǎn)線前1小時2組長負責提前1小時通知產(chǎn)線技術(shù)員做轉(zhuǎn)線準備轉(zhuǎn)線前1小時3組長負責將欠料/鋼網(wǎng)/印刷托盤等追到并在轉(zhuǎn)線前好轉(zhuǎn)線前1小時4組長檢查新產(chǎn)品的1C是否已編程轉(zhuǎn)線前1小時5組長做好兩個產(chǎn)品的互換單(接線/按程序/同一客戶的互換單)轉(zhuǎn)線前1小時6物料員檢查新產(chǎn)品有無欠料，列出欠料清單位轉(zhuǎn)線前4～2小時7物料員備好新產(chǎn)品的獨用料 轉(zhuǎn)線前1小時 轉(zhuǎn)線前1小時8若涉及物料要從一個樓層轉(zhuǎn)到另一個樓層須提前轉(zhuǎn)好，否則直接由物料員發(fā)到目的樓層產(chǎn)線9印刷機操作員檢查新產(chǎn)品鋼網(wǎng)是否已有 轉(zhuǎn)線前1小時 10印刷機操作員準備好新產(chǎn)品的PCB膠紙11板(如有)技術(shù)員檢查新產(chǎn)品印刷托盤是否已有轉(zhuǎn)線前1小時12技術(shù)員準備好轉(zhuǎn)線所需的相關(guān)工具 轉(zhuǎn)線前1小時 轉(zhuǎn)線前1小時表21.11SMT換線標準時間線別FCM無須校準FCM需要校準S1A4.04.5S1B4.04.5S24.04.5S34.04.5S44.05.0S54.05.0S64.04.5S74.04.5S82.02.5S94.04.5S104.04.5相同系列產(chǎn)品3.5注：FCM——快速貼片機。圖21.14SMT換線卸料上料標準流程圖21.15SMT貼片機校準標準流程圖21.16SMT膠紙板、錫漿板生產(chǎn)標準流程項目團隊還對SMT六西格瑪項目實施過程進行了監(jiān)控，后續(xù)的8～12月?lián)Q線時間和換線次數(shù)數(shù)據(jù)如表21.12和圖21.17所示，平均換線時間得到持續(xù)下降(由改善前的7小時/次降到改善后的3.5小時/次)，換線次數(shù)則從改善前的54次提高到85次，表明由于換線時間的降低，A公司可以進一步減少生產(chǎn)批量，增加生產(chǎn)品種，提高生產(chǎn)柔性，從而更好地適用多變的市場環(huán)境。SMT六西格瑪項目實施效果：①有形效果(以基準換線次數(shù)54次為標準計算財務(wù)績效)。每年節(jié)約人工費用：13(生產(chǎn)線人數(shù))×54(換線次數(shù))×3.5(節(jié)約小時)×20(每小時人力成本)×12(月)=58.968(萬元)；節(jié)約的時間每年增加生產(chǎn)收入：3