卷煙商品市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃

卷煙商品市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過程一．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念關(guān)于戰(zhàn)略的幾種定義：１．……一個(gè)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和對(duì)資源的分配”－－艾爾弗雷德?錢德勒2．“……由目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計(jì)劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型。”－－肯尼斯?安德魯斯３．“……它決定公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的框架并對(duì)協(xié)調(diào)活動(dòng)提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來?！保恋ぞ粗陨隙x的表述都強(qiáng)調(diào)了：①長(zhǎng)期目標(biāo)－－制定戰(zhàn)略所追求的目的。②主要政策和主要計(jì)劃－－戰(zhàn)略即企業(yè)所進(jìn)行的一種重大決策。這種決策決定了企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源的運(yùn)用，也決定了企業(yè)的成功與失敗。③“目標(biāo)模式”和“企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的框架”－－戰(zhàn)略一旦確定，就決定了企業(yè)內(nèi)部各方的行為，即行為的一致性，而且，戰(zhàn)略一旦確定，就不能輕易改變。④“確定了企業(yè)屬于什么類型”－－說明戰(zhàn)略決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)性。即表明了組織成員對(duì)在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中如何開展有效的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的共同理解。對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的總的計(jì)劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對(duì)資源的使用和分配。二市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過程㈠企業(yè)任務(wù)的闡述每個(gè)企業(yè)的存在都有其獨(dú)特的理由，而這一獨(dú)特性就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)闡述反映了企業(yè)對(duì)未來發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標(biāo)準(zhǔn)。具體說,應(yīng)對(duì)以下問題作出回答:誰是你的顧客?他們需要什么?本企業(yè)將要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是什么?任務(wù)的闡述應(yīng)體現(xiàn)：以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)——企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是一個(gè)滿足需要的過程，而不僅僅是制造產(chǎn)品的過程。任務(wù)的闡述具有激勵(lì)性——提高士氣，增加使命感。強(qiáng)調(diào)人類共同的價(jià)值觀殼牌石油公司：滿足人類的能源需要國(guó)際礦業(yè)及化學(xué)公司：解決世界上的饑餓問題㈡企業(yè)環(huán)境分析⒈企業(yè)外部環(huán)境的分析外部環(huán)境分析實(shí)際上就是機(jī)會(huì)與威脅的分析，通過外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)存在的競(jìng)爭(zhēng)威脅。⒉企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析就是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。主要通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)、信息收集等各業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的基本功能與活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定企業(yè)內(nèi)部突出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。㈢確定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)（）長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)通過實(shí)施特定戰(zhàn)略而希望達(dá)到的結(jié)果。而戰(zhàn)略就是為達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)而采取的行動(dòng)。長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略的時(shí)間跨度應(yīng)當(dāng)一致。好的長(zhǎng)期目標(biāo)的特征包括：數(shù)量化、可度量、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受性及能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位之間的關(guān)系。㈣戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析實(shí)際上就是應(yīng)用各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)與方法把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行匹配，以確定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的過程。常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有：ＳＷＴＯ矩陣、ＢＣＧ矩陣等。①Ｓ（,優(yōu)勢(shì)－劣勢(shì)－機(jī)會(huì)—威脅），利用這個(gè)匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：ＳＯ（優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略ＷＯ（劣勢(shì)－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略ＳＴ（優(yōu)勢(shì)－威脅）戰(zhàn)略ＷＴ（劣勢(shì)－威脅）戰(zhàn)略ＳＯ（優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而充分利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實(shí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機(jī)會(huì)。ＷＯ（劣勢(shì)－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢(shì)。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但企業(yè)的劣勢(shì)卻妨礙著這種機(jī)會(huì)的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢(shì)來利用這種有利的機(jī)會(huì)。ＳＴ（優(yōu)勢(shì)－威脅）戰(zhàn)略就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。ＷＴ（劣勢(shì)－威脅）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。矩陣圖機(jī)會(huì)－Ｏ威脅－Ｔ列出機(jī)會(huì)１２３４５６７列出威脅１２３４５６７優(yōu)勢(shì)－Ｓ劣勢(shì)－Ｗ列出優(yōu)勢(shì)１２３４５６７列出劣勢(shì)１２３４５６７ＳＯ戰(zhàn)略１２３４５６７發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)ＷＯ戰(zhàn)略１２３４５６７利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)ＳＴ戰(zhàn)略１２３４５６７利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅ＷＴ戰(zhàn)略１２３４５６７減少劣勢(shì)，回避威脅②ＢＣＧ矩陣（波士頓咨詢集團(tuán)矩陣)該分析矩陣用相對(duì)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的差別，據(jù)此形成四個(gè)不同的戰(zhàn)略決策區(qū)。相對(duì)市場(chǎng)份額（)為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的銷售額之比。其中位值一般為1.0，表示公司的市場(chǎng)份額相同于領(lǐng)先公司。市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率以銷售額增長(zhǎng)百分比表示，增長(zhǎng)范圍一般在0至２０%之間,中位值為1０%。在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額１０1.0０.1市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率(百分比)1０%20%0疑問產(chǎn)品Ⅰ明星產(chǎn)品Ⅱ現(xiàn)金牛產(chǎn)品Ⅲ瘦狗產(chǎn)品Ⅳ？１．疑問產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其淘汰。２．明星產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和高的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。３．現(xiàn)金牛()產(chǎn)品：這種產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率較低但相對(duì)市場(chǎng)份額較高，能為企業(yè)提供較多現(xiàn)金，可用來支持其它單位的生存和發(fā)展，應(yīng)盡可能長(zhǎng)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。４．瘦狗產(chǎn)品：銷售增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)份額均處于較低水平，應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略，如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。㈤市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)，在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定具體的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，可能有多種戰(zhàn)略可供選擇，但基本上可表述為三種基本的形式。㈥市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的建立㈦市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)第二節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三種基本類型一．密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略（加強(qiáng)型戰(zhàn)略）市場(chǎng)／產(chǎn)品擴(kuò)展矩陣：市場(chǎng)原有新產(chǎn)品原有新市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略㈠市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：即用原有的產(chǎn)品在原有的市場(chǎng)中尋求擴(kuò)張的發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有三種辦法：1．鼓勵(lì)現(xiàn)有的消費(fèi)者多買；2．吸引原來購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的顧客購(gòu)買；3．說服原有市場(chǎng)中目前還未購(gòu)買的顧客購(gòu)買。㈡市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以是：1．實(shí)行地域的多樣化2．尋找新的顧客群3．開發(fā)新的用途。㈢產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場(chǎng)上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有：1．對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)與改良；2．開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補(bǔ)充的產(chǎn)品；3．開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。二．一體化發(fā)展戰(zhàn)略就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者批發(fā)商零售商顧客㈠前向一體化（）戰(zhàn)略即通過獲得分銷商或零售商或其它前向環(huán)節(jié)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購(gòu)（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。㈡后向一體化（）戰(zhàn)略即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（)。即通過外購(gòu)取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。㈢橫向一體化（)戰(zhàn)略即通過獲得競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購(gòu)、接管等是最常用的方式。如：1999年美國(guó)第二大的長(zhǎng)途公司國(guó)際微波通訊公司以1290億美元并購(gòu)了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制鋁商美國(guó)鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國(guó)佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團(tuán)宣布合并合組建全球最大的制鋁公司。三．多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到本行業(yè)以外的領(lǐng)域，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種戰(zhàn)略。㈠集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（)又稱同心多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即企業(yè)通過增加新的但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)來尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。㈡橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即企業(yè)在生產(chǎn)原有產(chǎn)品的同時(shí)，又生產(chǎn)與其同處一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如企業(yè)原來經(jīng)營(yíng)餐館，后來又經(jīng)營(yíng)茶館。㈢縱向多角化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。㈣混合式多角化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略縱向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略混合式多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)原有新產(chǎn)品原有新市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。21世紀(jì)，沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量是和平占領(lǐng)市場(chǎng)最有效的武器。把一件簡(jiǎn)單的事做好就不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就不平凡。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。12-9月-2309:179月-23科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步將會(huì)給人們的生活帶來巨大的影響，而人們要不斷適應(yīng)這種時(shí)代的變化，而不要坐等未來，失去自我發(fā)展的良好機(jī)2023/9/12會(huì)。2023/9/129:17:42不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，而且獎(jiǎng)勵(lì)失敗。一個(gè)人想要成功，就要學(xué)會(huì)在機(jī)遇從頭頂上飛過時(shí)跳起來抓住它。這樣逮到機(jī)遇的機(jī)會(huì)就會(huì)增大。09:17:4209:179月-23公平不是總存在的，在生活學(xué)習(xí)的各個(gè)方面總有一些不能如意的地方。但只要適應(yīng)它，并堅(jiān)持到底，總能收到意想不到的成效。花費(fèi)數(shù)百元買一本書，便可以獲得別人的智慧經(jīng)驗(yàn)。然而，如果你全盤模仿，不加思考，那有時(shí)就會(huì)畫虎不成反類犬。不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵(lì)表現(xiàn)差的，得來的只是一支壞的職工隊(duì)伍。9月-2309:17利人為利已的根基，商業(yè)經(jīng)營(yíng)上老是為自己著想，而不顧及到他人，利也就可能隨之“飛”了。管理就是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化。質(zhì)量等于利潤(rùn)。9月-2309:1709:17:42失敗并非壞事，一次失敗能教會(huì)你許多，甚至比你大學(xué)里所學(xué)的還有用。噴泉的高度不會(huì)超過它的源頭;一個(gè)人的事業(yè)也是這樣，他的成就絕不會(huì)超過自己的信念。12-9月-23機(jī)會(huì)并不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為鈔票只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對(duì)生意的興隆更具有根本性的影響力。09:17:4219:119月-23做事，不止是人家要我做才做，而是人家沒要我做也爭(zhēng)著去做。這樣，才做得有趣味，也就會(huì)有收獲。9月-239月-23戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行。他之所以為自己所領(lǐng)導(dǎo)的微軟而感到自豪，是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)體中聚集了一大批與他一樣熱愛微軟事業(yè)的人。2023/9/129:17:42一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。我們并不鄙棄一切有惡習(xí)的人，但我們鄙棄一點(diǎn)美德都沒有的人。9月-2309:1709:17:429月-239月-2309:179月-2309:1709:17:4209:17:42在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，首先是員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。建立自信的最快最確實(shí)的方法，就是去做你害怕的事，直到你獲得成功的經(jīng)驗(yàn)。管理不是獨(dú)裁，一個(gè)家公司的最高管理階層必須有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理員工。在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。9:17:42上午9月-23細(xì)節(jié)的不等式意味著1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的錯(cuò)誤。第一，不許說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話；第二，不許說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話；第三，還是不許說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壞話。加強(qiáng)用水設(shè)備管理，堵塞水的跑冒滴漏！我今天就要打敗你，我不睡覺也要打敗你，這是我們的文化。今后的世界，并不是以武力