建筑企業(yè)工程項目經(jīng)營承包管理的實(shí)施及應(yīng)用

我國工程項目經(jīng)營承包管理制度起源于20世紀(jì)90年代末，當(dāng)時市場競爭雖不十分激烈，但工程項目盈利水平普遍較低，不少項目甚至出現(xiàn)虧損。除選擇優(yōu)秀的項目管理者和科學(xué)的經(jīng)營管理方法外，許多建筑企業(yè)的管理者也清醒地認(rèn)識到變革項目管理體制才是徹底提高項目管理人員主動創(chuàng)效的積極性，最終實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)濟(jì)效益的當(dāng)務(wù)之急。2000年前后，隨著項目法施工的深入推進(jìn)，項目經(jīng)理部成為建筑企業(yè)的成本中心和利潤中心。為充分調(diào)動項目管理者主動創(chuàng)效的積極性，項目經(jīng)營承包管理制度應(yīng)運(yùn)而生。20年來，這種管理體制不斷推廣和完善，充分證明了項目經(jīng)營承包管理在提升建筑企業(yè)工程項目經(jīng)營管控水平方面的作用日益顯著；大量實(shí)踐也證明項目經(jīng)營承包管理在完善建筑企業(yè)激勵機(jī)制、調(diào)節(jié)職工收入分配方面具有積極意義。目前項目經(jīng)營承包管理在建筑業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，我國一些大的建筑企業(yè)集團(tuán)也都將其作為加強(qiáng)工程項目經(jīng)營管控的重要手段之一。1、項目經(jīng)營承包管理的分類目前項目經(jīng)營承包的范圍可分為項目經(jīng)理承包（個人承包）、項目領(lǐng)導(dǎo)班子承包（集體承包）和項目全體承包（全員承包）3種。其中項目班子成員在項目管理中的地位較為重要，發(fā)揮作用較大，對最終經(jīng)營效果影響也較大，因此這種模式日漸成為主流。2、項目經(jīng)營承包管理的內(nèi)容及實(shí)施項目承包管理不僅是一種新的項目管理體制；更是一項科學(xué)的項目管理方法。項目經(jīng)營承包管理是項目承包管理的核心，它包括項目經(jīng)營承包管理的指導(dǎo)思想、項目風(fēng)險抵押金制度、承包指標(biāo)測算、利潤分配規(guī)則制訂和最終的審計考核與兌現(xiàn)分配等5方面內(nèi)容。項目經(jīng)營承包管理的實(shí)施主體分別是企業(yè)機(jī)關(guān)和項目經(jīng)理部，以《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》為載體；由機(jī)關(guān)總部負(fù)責(zé)對確定項目承包指標(biāo)、督促項目經(jīng)理部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》并監(jiān)督執(zhí)行及最終的項目審計考核兌現(xiàn)；項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)風(fēng)險抵押金的交納，完成《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中約定的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)項目盈利。2.1項目經(jīng)營承包管理的指導(dǎo)思想項目經(jīng)營承包管理的指導(dǎo)思想是“四清晰一分明”（責(zé)任清晰、目標(biāo)清晰、過程清晰、結(jié)果清晰、獎罰分明）和“四個不能變”（項目獨(dú)立核算的體系不能變，市場化配置資源的原則不能變，項目管理責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則不能變，遵循契約精神的原則不能變）。只有堅持貫徹上述精神，才能將項目經(jīng)營承包落實(shí)到位，充分發(fā)揮項目經(jīng)營承包管理的作用。2.2項目風(fēng)險抵押金制度項目風(fēng)險抵押金制度是伴隨項目經(jīng)營承包管理體制而產(chǎn)生的一項制約手段，其目的在于使參與項目經(jīng)營承包的管理者承擔(dān)一定的責(zé)任和壓力；同時，在項目最終取得盈利后，風(fēng)險抵押金交納的金額也成為兌現(xiàn)分配的一項重要參考依據(jù)。目前的項目風(fēng)險抵押金參考工程承包造價的一定比例進(jìn)行交納；如x企業(yè)的承包管理辦法約定，項目風(fēng)險抵押金交納總額按承包造價的0.5%計算，其中項目經(jīng)理不低于30%，班子成員不低于30%，其余管理人員交納剩余部分。以該企業(yè)A項目經(jīng)理部為例，該項目部中標(biāo)一項工程造價為5億元的施工總承包項目，其中自行承擔(dān)施工部分為3億元，另2億元由業(yè)主方指定分包單位；項目經(jīng)理部僅負(fù)責(zé)總包管理，收取3%的總包管理費(fèi)；該項目部除項目經(jīng)理外還有班子成員5人和其他管理人員20人。根據(jù)該辦法，若該項目實(shí)行經(jīng)營承包，其承包造價為3億元，應(yīng)交風(fēng)險抵押金總額為150萬元，項目經(jīng)理至少應(yīng)交納風(fēng)險抵押金45萬元；其余班子成員5人共交納不少于45萬元（平均不少于9萬元）；其他管理人員20人共交納最多60萬元（平均不少于3萬元）。以上是項目風(fēng)險抵押金的測算辦法，對風(fēng)險抵押金的交納往往伴隨著先交納后上崗、必須現(xiàn)金交納等強(qiáng)制性原則，若項目出現(xiàn)虧損（即項目總收入–項目總成本–上繳企業(yè)管理費(fèi)小于0），則應(yīng)先用交納的風(fēng)險抵押金彌補(bǔ)項目虧損，直至全面罰沒；如項目盈利（即項目總收入–項目總成本–上繳企業(yè)管理費(fèi)大于0），則先行返還風(fēng)險抵押金及銀行同期定期存款利息，再進(jìn)行兌現(xiàn)分配。2.3承包指標(biāo)的確定承包指標(biāo)是項目經(jīng)理部應(yīng)上交企業(yè)機(jī)關(guān)的利費(fèi)指標(biāo)，多以費(fèi)率形式表示，一般以承包部分的最終結(jié)算收入（自行施工部分收入+總包管理費(fèi)收入）為基數(shù)，確定的上交費(fèi)率即為承包費(fèi)率。指標(biāo)確定是整個項目經(jīng)營承包管理的核心，指標(biāo)定偏高可實(shí)現(xiàn)性不強(qiáng)，會導(dǎo)致項目管理者缺乏信心，降低主動創(chuàng)效的積極性；定得偏低，則會導(dǎo)致企業(yè)利潤流失，也會產(chǎn)生因分配不合理引發(fā)的一系列問題。目前的承包指標(biāo)的確定主要有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)法、標(biāo)價測算法、費(fèi)率測算法和內(nèi)部競爭法等4種方式。2.3.1經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)法參照以往類似項目的承包指標(biāo)，根據(jù)中標(biāo)價格水平偏差率、承包指標(biāo)的糾偏率及企業(yè)利潤增長率進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，作為新的工程項目承包指標(biāo)。具體公式為：新項目承包指標(biāo)（費(fèi)率%）=類似項目的承包指標(biāo)（費(fèi)率%）+中標(biāo)價格水平偏差率（費(fèi)率%）+承包指標(biāo)糾偏率（費(fèi)率%）+企業(yè)利潤增加率（費(fèi)率%）。例如，新中標(biāo)項目A工程在工程結(jié)構(gòu)規(guī)模、資金來源、業(yè)主單位性質(zhì)方面和已完項目B工程具有較高的相似度；但A工程中標(biāo)價格比B工程中標(biāo)價格多讓利1%，同時B工程在最終審計考核時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初確定承包指標(biāo)較為寬松，低于正常水平3%，且企業(yè)對項目實(shí)現(xiàn)利潤的要求比B工程中標(biāo)時又增加了2%；若B工程的承包指標(biāo)為8%，那么A工程的承包指標(biāo)應(yīng)為8%+3%+2%–1%=12%。2.3.2標(biāo)價測算法相比經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)法的簡單便捷，標(biāo)價測算法顯得更為準(zhǔn)確，標(biāo)價測算法又稱“標(biāo)價分離”法，即中標(biāo)清單工程量不變，對其綜合單價中的人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)部分依據(jù)預(yù)計成本價格重新組價，算出項目責(zé)任成本（即企業(yè)給項目經(jīng)理部下達(dá)的最高成本限額，若超過此成本則不能實(shí)現(xiàn)承包指標(biāo)），從而確定承包指標(biāo)。具體公式為：承包指標(biāo)（造價元）=中標(biāo)造價–責(zé)任成本。

與責(zé)任成本對應(yīng)的是目標(biāo)成本，目標(biāo)成本是項目經(jīng)理部為實(shí)現(xiàn)預(yù)期超額利潤必須控制的最高成本限額，具體公式為：目標(biāo)成本=責(zé)任成本–預(yù)期超額利潤。

當(dāng)項目實(shí)際發(fā)生總成本小于責(zé)任成本時，表示該項目已完成上交利費(fèi)并實(shí)現(xiàn)了利潤，反之則視為虧損；當(dāng)項目實(shí)際發(fā)生總成本小于目標(biāo)成本時，表示該項目實(shí)現(xiàn)的超額利潤已完全達(dá)到項目經(jīng)理部的預(yù)期水平。2.3.3費(fèi)率測算法與前兩種方法相比，費(fèi)率測算法顯得更為簡單，且更適合施工時圖紙清單尚不齊全的項目。以北京地區(qū)的工程項目為例，其工程造價的計算均參照2012年的《北京建設(shè)工程預(yù)算定額》（以下簡稱“12定額”）和投標(biāo)當(dāng)期的市場價格；但在投標(biāo)時往往受限于最高投標(biāo)限價的編制水平（投標(biāo)報價不能超過最高投標(biāo)限價，否則為廢標(biāo)），致使實(shí)際中標(biāo)價格往往低于正常的工程造價水平。對此可還原其中標(biāo)造價中價格偏低的部分，使其完全按正常的市場價格及費(fèi)率進(jìn)行計價，可算出該中標(biāo)造價在正常工程造價的基礎(chǔ)上下浮的比率，并參考本企業(yè)的實(shí)際管理水平確定承包指標(biāo)。如X建筑企業(yè)對房建項目的平均經(jīng)營管理水平是以正常工程造價（即以清單計價，參考12定額和市場造價信息的基礎(chǔ)上，完全取費(fèi)后所得的正常工程造價）下浮10%為絕對盈虧平衡點(diǎn)（當(dāng)超過10%時，項目部即使不上交利費(fèi)也會出現(xiàn)虧損）；若A房建工程經(jīng)費(fèi)率經(jīng)測算后為正常工程造價下浮5%，則承包費(fèi)率應(yīng)確定為10%–5%=5%左右。2.3.4內(nèi)部競爭法與前三種方法相比，本方法更適用于企業(yè)施工任務(wù)不足、需由項目經(jīng)理部提高承包指標(biāo)以確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。本方法的實(shí)施應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部符合條件的項目經(jīng)理部之間開展公開競標(biāo)，標(biāo)的為承包指標(biāo)及其他管理性目標(biāo)，為防止惡性競爭，應(yīng)對參與競標(biāo)的項目管理人員的資格及能力進(jìn)行嚴(yán)格審核；同時為提高競爭性，也可適當(dāng)引入外部施工單位共同參與競爭。2.4利潤分配規(guī)則的制訂在確定完承包指標(biāo)后，制訂利潤分配規(guī)則顯得尤為重要，這里的“利潤”指的是項目經(jīng)理部完成承包指標(biāo)后的超額利潤，即超額利潤=結(jié)算總收入–項目總成本–承包指標(biāo)（總額元）。對成長型的建筑企業(yè)而言，為更好地提高項目經(jīng)理部降本增效的積極性，通常會將超額利潤的較大比例分配給項目經(jīng)理部；而對成熟型的建筑企業(yè)，且在經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)中企業(yè)機(jī)關(guān)一般發(fā)揮作用較大的，通常會將超額利潤的較大比例分配給機(jī)關(guān)。利潤分配一般按固定比例分成，例如超額利潤“五五”分成、“四六”分成等；也有的企業(yè)為鼓勵項目經(jīng)理部實(shí)現(xiàn)大額盈利，實(shí)行累進(jìn)制分成。2.5審計考核兌現(xiàn)審計考核兌現(xiàn)是項目經(jīng)營承包管理的最后一個環(huán)節(jié)，對于完成竣工結(jié)算的工程項目，應(yīng)限期完成內(nèi)部分包分供的結(jié)算，并對項目經(jīng)理部進(jìn)行解體，從而鎖定最終成本。由企業(yè)審計部門對該項目的最終經(jīng)營效果進(jìn)行審計，形成審計結(jié)論，并出具審計報告；再由企業(yè)負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)的部門根據(jù)雙方簽訂的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中的約定進(jìn)行考核，待項目經(jīng)理部完成全部管理目標(biāo)且完成結(jié)算實(shí)現(xiàn)盈利后方可進(jìn)行兌現(xiàn)。兌現(xiàn)分配分兩個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是企業(yè)機(jī)關(guān)總部對項目經(jīng)理部的兌現(xiàn)分配；當(dāng)具備兌現(xiàn)發(fā)放條件時（一般約定為項目全部工程款收至95%以上時），根據(jù)約定的分配比例分配給項目經(jīng)理部；第二個環(huán)節(jié)是經(jīng)項目經(jīng)理部研究制訂詳細(xì)的兌現(xiàn)方案，通常按風(fēng)險抵押金繳納的比例，也參照每個人在本項目中的工作期限、崗位貢獻(xiàn)等加以區(qū)分，最終將兌現(xiàn)款分配至每位參與承包的管理人員。3、項目經(jīng)營承包管理的應(yīng)用項目經(jīng)營承包管理的應(yīng)用較廣泛，其各項要素指標(biāo)不但可用于企業(yè)對具體工程項目的經(jīng)營管控情況的考核分析；同時也可作為集團(tuán)對各企業(yè)經(jīng)營管控水平的考核分析。企業(yè)對工程項目經(jīng)營管控情況的考核分析：項目經(jīng)營承包管理推行20年后，隨著不斷地糾偏與完善，已逐步成為建筑企業(yè)放開搞活、做大做強(qiáng)的重要的管理制度。許多中標(biāo)時存在明顯潛虧的項目，通過落實(shí)項目經(jīng)營承包，充分調(diào)動了項目管理者的積極性，促使其自發(fā)進(jìn)行成本挖潛，主動開展二次經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。項目的盈利率和盈利額的普遍提高，也帶動了建筑企業(yè)整體經(jīng)營狀況趨好，反過來又減輕了項目上交利費(fèi)的負(fù)擔(dān)，形成了良性循環(huán)。盡管目前的項目經(jīng)營承包還存在一些有失公平、不盡人意之處，但其對建筑企業(yè)工程項目經(jīng)營管控水平的提升所起的作用是毋庸置疑的，也證明了堅定不移地落實(shí)和完善項目經(jīng)營承包管理制度是實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。4、結(jié)束語建筑業(yè)是一個市場競爭非常充分的行業(yè)，沒有壟斷資本和巨額資金的進(jìn)入，也沒有高科技行業(yè)那種日新月異的技術(shù)革新，在這樣一個勞動密集、利潤率低的傳統(tǒng)行業(yè)