2023管理學(xué)的案例分析題附的答案

2024管理學(xué)的案例分析題附的答案——管理學(xué)案例分析題

管理學(xué)案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的進(jìn)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)勝利的閱歷，很多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好

關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素養(yǎng)等等。在2024年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)覺曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”好像不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠準(zhǔn)時(shí)報(bào)價(jià)，很圓滿地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)實(shí)行的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的勝利來自

天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑

企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素養(yǎng)要求等方面，

都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人

等制定相應(yīng)措施。詳細(xì)措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系

統(tǒng)的技能；快速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的力量；更好的售后服務(wù)力量；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新力量；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；精確?????快速滿意顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)制造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，漸漸進(jìn)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采納過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。遇到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。

雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)聘請(qǐng)人員人數(shù)

少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以打算了?，F(xiàn)在每年要招收大中專同學(xué)近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這

方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)

失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采納的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)潔，全部的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。

責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出打算可能比較簡(jiǎn)單和快速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的狀況下，業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，全部管理職能都集中由一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，

是比較困難的。

（2）明顯當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常進(jìn)展。猶如

案例中王廠長(zhǎng)面臨的逆境，要一個(gè)人管全部的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采納適合企業(yè)進(jìn)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)方案部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參

謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較簡(jiǎn)單而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿意了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)

爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康進(jìn)展，熟悉到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采納全部員工參與、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于掌握。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

假如你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)熟悉到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的熟悉。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面

還存在很多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程掌握和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)實(shí)行的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)

內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想訓(xùn)練、業(yè)務(wù)學(xué)問和管理等方面的內(nèi)容；第三要采納多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上

級(jí)管理者要支持和參加培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過后，

美國老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今日完成報(bào)告的。

其次天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的緣由并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有肯定的特別性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、

經(jīng)受、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意

見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只

是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒

有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要熟悉和把握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我

們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他給予

下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的樂觀性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法劇烈不滿，認(rèn)為他是在利用陰謀來剝削員工。

請(qǐng)依據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的緣由并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人敬重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿意以后才會(huì)有

更高層次的需要。主導(dǎo)需要打算了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而

這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做

法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿意。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持

物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，制造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓舞相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采納的考評(píng)制度是美國很多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年月中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的

批判，由于它對(duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)凹凸的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審

核人的共同評(píng)估。

問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特殊強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，

而并非個(gè)人的力量或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參加考評(píng)，使考評(píng)成果受到肯定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年月中期受到廣泛的批判。

（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？

我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)留意：

a.群眾參加的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油噶?????度；

b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果削減較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；

d.要看今日的成果，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析討論。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年月，李*艾珂卡因挽救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而

名聲鵲起。今日，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和猜測(cè)到的世界汽車產(chǎn)

業(yè)生產(chǎn)力量過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次勝利地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)力量過剩，意味著全部汽車制造商都將竭盡全力保持或增

加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在

美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳設(shè)室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必需解決的其次個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把留意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還熟悉到，必需重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公

司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇很多員工，

這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從生氣到擔(dān)憂，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面親密合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)

通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的將來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今日，克萊斯勒始終注意降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高

產(chǎn)品開發(fā)的速度，并進(jìn)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商供應(yīng)降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開頭預(yù)見克萊斯勒的困難時(shí)間。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到珍貴的東西。

問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要

解決的逆境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的動(dòng)身點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，依據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。依據(jù)克萊斯勒狀況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要方法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，

提高他們的樂觀性。其中對(duì)剩余員工的支配，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以進(jìn)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今日該怎么做？

在今日，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)問化、信息化的條件，充分獵取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不行缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，

壯大知囊團(tuán)力氣，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)進(jìn)展的理念，擁有各類資源，用好各

類資源。最終按需要用各種方法來進(jìn)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為詳細(xì)體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順當(dāng)。隨著

時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推動(dòng)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參加某些重要決策。他

們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部選擇一名非管理者，共挑出五人，公司主管人

員每月與他們開一次會(huì)，爭(zhēng)論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的樂觀性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了肯定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第

二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又消失責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么緣由？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正

而準(zhǔn)時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而消失責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工的樂觀性？

要調(diào)動(dòng)員工的樂觀性，貫徹“以人為中心”的人本原理是特別重要的。倫迪公司讓下屬

五個(gè)非管理人員參加爭(zhēng)論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的樂觀性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要留意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的緣由作簡(jiǎn)要分析。

主要緣由：a.人的樂觀性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而準(zhǔn)時(shí)，會(huì)使員工仔細(xì)、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不抱負(fù)，因而處理事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)峻。為了加快經(jīng)濟(jì)

進(jìn)展，市政府打算以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位非常精明能干且具

有比較優(yōu)良素養(yǎng)的企業(yè)家，受過高等訓(xùn)練，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一

是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提