2021年事業(yè)單位招聘考試案例分析題15例

事業(yè)單位招聘考試案例分析題15例管理學(xué)案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，通過幾十年發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名建筑龍頭公司。總結(jié)公司成功經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展、與本地政府、銀行良好關(guān)系，幾十年形成固定客戶和良好信譽(yù)，良好員工素質(zhì)等等。在北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑公司遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)公司樹立這樣遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑公司在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一種項(xiàng)目報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語人員，沒有可以及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采用辦法。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境概括描述。從案例中可以看出公司過去成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界建筑公司”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)規(guī)定等方面，都發(fā)生了變化，所謂天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因而公司要真正認(rèn)清所處內(nèi)外部環(huán)境，擬定公司使命和愿景，并環(huán)繞天、地、人等制定相應(yīng)辦法。詳細(xì)辦法應(yīng)環(huán)繞哺育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具備建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)能力；更好售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反映；精確迅速滿足顧客定單系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品技能等方面。

案例分析題2

某地方生產(chǎn)老式工藝品公司，隨著著國(guó)內(nèi)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有本來局限性200人增長(zhǎng)到了多人。公司還是采用過去類似直線型組織構(gòu)造，公司一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一種多面全能型管理者。近來公司發(fā)生了某些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。遇到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然準(zhǔn)時(shí)交貨，但質(zhì)量但是關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被規(guī)定索賠；其二：此前公司招聘人員人數(shù)少，因此王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。當(dāng)前每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員培訓(xùn)等，此前做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)暫時(shí)抓人去做后勤等工作，當(dāng)前這方面工作太多，暫時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，此前有效管理辦法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作角度闡明公司存在問題以及建議辦法。

（1）從案例中給出信息看，公司明顯采用是直線型組織構(gòu)造形式，這種組織構(gòu)造長(zhǎng)處是：直線型組織構(gòu)造長(zhǎng)處：構(gòu)造比較簡(jiǎn)樸，所有人都明白她們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向她報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一種并且只能有一種直接上級(jí)，因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷：是在組織規(guī)模較大狀況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一種人承擔(dān)，是比較困難。

（2）顯然當(dāng)公司已經(jīng)發(fā)展成為多人時(shí)，直線型組織構(gòu)造制約公司正常發(fā)展。猶如案例中王廠長(zhǎng)面臨困境，要一種人管所有事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）公司需要采用適合公司發(fā)展組織構(gòu)造形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工直線-參謀型組織構(gòu)造，考慮設(shè)立生產(chǎn)籌劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織構(gòu)造長(zhǎng)處，即各級(jí)直線管理者均有相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)當(dāng)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了當(dāng)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度規(guī)定。

案例分析題3

隨著國(guó)內(nèi)加入WTO，公司面臨新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型公司為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，以及公司長(zhǎng)期健康發(fā)展，結(jié)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立當(dāng)代公司制度步伐，同步需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，公司搞過不少培訓(xùn)，但基本上是暫時(shí)聘請(qǐng)幾種知名專家，采用所有員工參加、上大課培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人以為在工作中有用，有人以為沒有什么用，想學(xué)沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作副總經(jīng)理，你該如何管理公司培訓(xùn)工作。

（1）雖然公司結(jié)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)重要性結(jié)識(shí)。但正如案例中所顯示公司在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和辦法單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)有效性，應(yīng)當(dāng)從如下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中問題，應(yīng)采用辦法有：一方面要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；另一方面要保證培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及政治思想教誨、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面內(nèi)容；第三要采用各種培訓(xùn)辦法，涉及系統(tǒng)理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，普通要著重解決如下問題：培訓(xùn)工作要與公司目的相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參加培訓(xùn)工作；選取和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)辦法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4

請(qǐng)閱讀下面一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完畢這份報(bào)告要耗費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不懂得完畢這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同旨在15天內(nèi)完畢這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（以為是命令）

15天過后，

美國(guó)老板：你報(bào)告呢？

希臘員工：明天完畢。（事實(shí)上需要30天才干完畢。）

美國(guó)老板：你可是批準(zhǔn)今天完畢報(bào)告。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，闡明希臘員工辭職因素并提出建議。

（1）在人與人溝通過程中，有一定特殊性，即由于人們政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等不同，在溝通過程中，對(duì)同樣事情或談話會(huì)有不同解釋和歸因。

（2）在案例對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完畢報(bào)告時(shí)間，事實(shí)上是在征求希臘員工意見（這是與美國(guó)管理老式習(xí)慣關(guān)于），而希臘員工并非不懂得完畢報(bào)告所需要時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)竭力把30天工作用16天完畢了（并且以為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工以為美國(guó)老板找麻煩，因而不得已而辭職。

（3）因而，要結(jié)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差別及其影響，從而保證溝通有效性。如咱們普通所說移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通手段。

案例分析題5

某民營(yíng)公司老板通過學(xué)習(xí)關(guān)于勉勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。她賦予下屬員工更多工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來勉勵(lì)下屬員工。成果事與愿違，員工積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板做法強(qiáng)烈不滿，以為她是在運(yùn)用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)依照所學(xué)習(xí)關(guān)于勉勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗因素并提出建議。

（1）從馬斯洛需要層次理論咱們懂得，人類需要是分層，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛以為只有當(dāng)?shù)蜋n需滿足后來才會(huì)有更高層次需要。主導(dǎo)需要決定了人行為。

（2）案例中該民營(yíng)公司老板也許忽視了員工較低層次需要，如生理和安全需要，而這些需要很也許正是員工主導(dǎo)需要。由于沒可以對(duì)癥下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)公司老板勉勵(lì)做法失敗。

（3）要使得勉勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)理解員工真正需要，并加以滿足。在實(shí)行過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造勉勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神勉勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用考核制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)典型代表。這套考核制度規(guī)定，每位官銜在將軍如下軍官直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一，合用于不同軍種和級(jí)別。表格留出空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉語言總結(jié)各個(gè)軍官業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛批評(píng)，由于它對(duì)員工工作指派缺少專業(yè)化定義，導(dǎo)致了評(píng)估主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才干評(píng)估，這種辦法作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，并且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人共同評(píng)估。

問題：

（1）運(yùn)用管理行政辦法分析本案例考核制度有什么問題？

行政辦法實(shí)質(zhì)是通過行政組織中職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人能力或特權(quán)。美國(guó)空軍考核制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)考核，群眾未直接參加考核，使考核成果受到一定影響，且評(píng)估主觀性存在，減少了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛批評(píng)。

（2）你能替她們提出較好評(píng)估辦法嗎？

我以為，員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參加辦法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)透明度；

b.自我評(píng)估辦法，使評(píng)估成果減少較大差別；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合擬定被評(píng)者績(jī)效；

d.要看今天成績(jī)，還要看昨天績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨此外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決如下問題：

一方面，世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增長(zhǎng)它們市場(chǎng)份額。美國(guó)汽車公司要靠增長(zhǎng)投資來提高效率，日本汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)廠商也想增長(zhǎng)她們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，她運(yùn)用打折扣和其她勉勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也以為，價(jià)格是唯一得到更多買主辦法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最佳辦法。克萊斯勒必要解決第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過度集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其她廠家是不好。還結(jié)識(shí)到，必要注重向消費(fèi)者提出售后服務(wù)高質(zhì)量。艾珂卡第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這涉及藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余員工對(duì)這種解雇態(tài)度從憤怒到緊張，這給克萊斯勒管理產(chǎn)生巨大壓力：難以和勞工方面密切合伙、回避騷亂，保證汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者需要相匹配質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒將來還要以提高效率為基本。今天，克萊斯勒始終注重減少成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合伙方式提高產(chǎn)品開發(fā)速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者更好關(guān)系。在其她方面，艾珂卡規(guī)定供應(yīng)商提供減少成本建議——她已收到上千條這樣建議。艾珂卡說，減少成本核心是“讓所有1萬名員工都談減少成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，因此，克萊斯勒可以向過去學(xué)到寶貴東西。

問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)辦法解決克萊斯勒面臨問題？

艾珂卡提出四種辦法解決面臨問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳辦法。在當(dāng)代，要解決困境，很重要是顧客至上，普通以顧客需求作為開展業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn)；公司要有新社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品構(gòu)造，不斷推出科技含量高產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目兼并公司不是上策，依照市場(chǎng)需要，有大公司，也有中小公司。

（2）如何用權(quán)變管理思想解決克萊斯勒面臨問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化條件下，公司經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新辦法。依照克萊斯勒狀況，先要運(yùn)用各種辦法解決好積壓汽車，這是回籠資金重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高資金回報(bào)率；解決好與員工關(guān)系，提高她們積極性。其中對(duì)剩余員工安排，應(yīng)效仿日本公司做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化條件，充分獲取各種信息，開展自己業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少，這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)保證。還要有可持續(xù)發(fā)展理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立公司，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為詳細(xì)體現(xiàn)民主管理，制定了若干責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間推移，員工中互相推諉事情時(shí)有發(fā)生，但在解決這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有事情就不了了之。為了推動(dòng)民主管理，公司力求讓下屬參加某些重要決策。她們引進(jìn)了高檔小組制度，從每一種銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與她們開一次會(huì)，討論各種問題解決辦法和執(zhí)行方略。盡管如此，但人們積極性并沒有充分調(diào)動(dòng)起來。

通過兩年經(jīng)營(yíng)，公司營(yíng)業(yè)收入有了一定增長(zhǎng)，但公司稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，次年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又浮現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么因素？

責(zé)任原理包括了明確每個(gè)人職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制定了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授也許都做得不周到，因而浮現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工積極性？

要調(diào)動(dòng)員工積極性，貫徹“以人為中心”人本原理是非常重要。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參加討論問題會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)人們積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢因素作簡(jiǎn)要分析。

重要因素：a.人積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不抱負(fù)，因而解決事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困市之一。該市只有極個(gè)別具備高技術(shù)含量公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有公司，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)公司家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷條件是在原有四百各種工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具備比較優(yōu)良素質(zhì)公司家，受過高等教誨，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，她進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)辦法都比較有力地推動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)。但是，這些高比例銷售費(fèi)用中相稱一某些被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向關(guān)于人員送禮打開市場(chǎng)。向科以為，當(dāng)前該公司產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。此外，在改制后次年，她解雇了原公司留下某些工人。預(yù)計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保存一百各種工人中相稱多工人都要被解雇。

向科以為，她已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、公司自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任困境中。一方面，作為本地窗口公司，它發(fā)展必將推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)中某些不道德現(xiàn)象，形成不合法競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相稱一某些難以達(dá)到她管理規(guī)定。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇她們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新社會(huì)問題。為了本公司發(fā)展，向科選取了后者。

問題：

（1）你以為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，擬定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任困惑中。如何抉擇，答題者可談自己結(jié)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美辦法？如果不行，選取解決問題側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美辦法，應(yīng)當(dāng)說是會(huì)存在。猶如今天國(guó)有公司體制改革中，也會(huì)浮現(xiàn)減少公司員工狀況，這是不可回避現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本公司做法是可以參照。因而，解決困難途徑思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值；c.注重可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國(guó)最大銀行公司，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被以為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，并且被以為有一種得力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都賺錢。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大實(shí)力，并且具備良好管理力量，但它近來還是受到了世界范疇銀行業(yè)危機(jī)影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在如下三個(gè)領(lǐng)域，始終困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕業(yè)績(jī)、公司倫敦分部困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力失敗。

華生集團(tuán)管理者近來宣布：籌劃步其她許多美國(guó)公司后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司近來并沒有財(cái)政困難，但公司但愿通過積極積極行為可以避免將來浮現(xiàn)問題。作為緊縮一某些，公司決定削減個(gè)職位。正如所預(yù)料，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤明顯增長(zhǎng)。

華生集團(tuán)意識(shí)到了隨著緊縮浮現(xiàn)問題，并采用辦法去協(xié)助雇員應(yīng)付面臨不擬定性，收效還不錯(cuò)。

問題：

（1）華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境變化？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域問題而采用收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是公司經(jīng)營(yíng)必然要遇到事情。特別是華生集團(tuán)并沒有浮現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，公司生產(chǎn)流程也許要完善，也會(huì)引起出削減員工狀況。因而，華生集團(tuán)這些做法是正常，重要是協(xié)助員工應(yīng)付面臨不擬定性，這是重要。中華人民共和國(guó)老式管理思想要點(diǎn)對(duì)解決好這些問題有參照性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部浮現(xiàn)這些問題應(yīng)當(dāng)如何解決？

華生集團(tuán)內(nèi)部浮現(xiàn)這些問題解決，應(yīng)有創(chuàng)新思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指引思想；掌握知識(shí)員工將獲得公司剩余索取權(quán)；注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其她公司核心能力，放棄非核心業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替老式實(shí)體型公司等等，都是有供參照。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接處處分職工王大成報(bào)告，她覺得問題不太清晰，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成媽媽患病住院，她媽媽想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪媽媽，連去市場(chǎng)買雞時(shí)間都沒有。在這種情景下，她在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理理解了狀況后來，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王媽媽，并對(duì)她媽媽說：“王大成在工作中體現(xiàn)較好，在家里對(duì)你也很孝順，她是你好兒子。”患病媽媽含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先必定她工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤，并征求其對(duì)處分想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理解決十分感動(dòng)，并表達(dá)自己錯(cuò)了，樂意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你媽媽生病半個(gè)多月，咱們都不懂得，沒有予以關(guān)懷，咱們很對(duì)不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一種躬。

問題：

（1）從管理與道德關(guān)系，分析王大成行為。

王大成行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)道德行為，也是違犯愛護(hù)公司財(cái)產(chǎn)規(guī)定，這是容易結(jié)識(shí)事實(shí)。因而王自己也結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不但要結(jié)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳管理與否有疏漏，為什么會(huì)浮現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難狀況與否理解得不多，關(guān)懷得不夠？c.餐廳對(duì)員工教誨力度應(yīng)當(dāng)加大。概括一句話，應(yīng)當(dāng)從行為科學(xué)來結(jié)識(shí)管理問題。

（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理解決這件事做法。

本案例中經(jīng)理做法略嫌過度，本來是員工出錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。普通狀況下，此舉不當(dāng)。

案例分析題12

齊魯石化公司是一種當(dāng)代石油化工生產(chǎn)公司，由于這種行業(yè)具備特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作規(guī)定，實(shí)行公司、廠兩級(jí)檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”標(biāo)語，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)原則化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段當(dāng)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是公司基層以及整個(gè)公司管理水平有了明顯提高。重要體當(dāng)前：

（1）職工主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范疇和工作原則、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工積極學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面理解，提高了解決本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度減少。

（4）公司經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。

問題：

（1）齊魯石化“信得過”管理采用了哪些管理基本辦法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”標(biāo)語，并提出“免檢”申請(qǐng)而引起起來。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析公司應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人崇高情操，管理工作方面更應(yīng)當(dāng)注重“以人為中心管理”，使整個(gè)公司管理水平有明顯提高，詳細(xì)體現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、原則所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000各種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中華人民共和國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年銷售額達(dá)90多億美元。

近年來，比特麗公司都采用購買其她公司來發(fā)展自己積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而獲得了迅速發(fā)展。公司老式做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家后來，普通都保持其本來產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一種新產(chǎn)品市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)形式。容許新購買分公司或工廠保持其本來生產(chǎn)管理構(gòu)造，這些都不受聯(lián)合公司限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目的，彼此又沒有什么聯(lián)系分公司構(gòu)成聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略董事長(zhǎng)退休后來，德姆就是在這種狀況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆意圖是要使公司朝著她新制定方向發(fā)展。依照她新制定戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同步又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面問題外，還面臨著此外兩個(gè)重要問題：一種是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)簡(jiǎn)介并推銷新產(chǎn)品問題，為了刺激各分公司工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出眾分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大刺激作用。另一種面臨更嚴(yán)重問題是，在維持本來分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性結(jié)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地協(xié)助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則以為只增派參謀人員是不夠，有人則以為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)系人聯(lián)系幾種單位辦法，即集權(quán)管理辦法。

公司專門設(shè)有一種財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門主線就無法控制這樣多分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，因而導(dǎo)致聯(lián)合公司總部甚至無法理解并掌握下屬部門支付支票狀況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。當(dāng)前比特麗公司分權(quán)限度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺少控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈今天，組織需要形成整體力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在當(dāng)前基本上適度集權(quán)才干形成更大整體合力。

（2）你對(duì)德姆勉勵(lì)辦法有何看法？

德姆勉勵(lì)辦法也許難以達(dá)到抱負(fù)成果，微薄獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠勉勵(lì)作用。要獲得更好勉勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到勉勵(lì)作用取決于人們獲得成績(jī)和她們對(duì)不同需要追求限度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才干發(fā)揮最大作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間關(guān)系？

參謀人員可覺得直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間關(guān)系時(shí)很有講究：一方面，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有只是輔助性職權(quán)，例如提供征詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。另一方面，參謀應(yīng)盡量獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中檔規(guī)模汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。近來，對(duì)該公司三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型調(diào)查。

一、

安西爾

安西爾對(duì)她本部門產(chǎn)出感到自豪。她總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制必要性，堅(jiān)持下屬人員必要較好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、精確反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去解決，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，她則委派幾種有能力下屬人員去解決問題。普通狀況下，她只是大體規(guī)定下屬人員工作方針、完畢如何報(bào)告及完畢期限。安西爾以為只有這樣才干導(dǎo)致更好合伙，避免重復(fù)工作。

安西爾以為對(duì)下屬人員采用敬而遠(yuǎn)之態(tài)度對(duì)一種經(jīng)理來說是最佳行為方式，所謂“密切無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中最大問題是下級(jí)不樂意接受責(zé)任。她講到，她下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但她們并不是很努力地去做。

她表達(dá)不能理解此前她下屬人員如何能與一種毫無能力前任經(jīng)理相處，她說，她上司對(duì)她們當(dāng)前工作運(yùn)轉(zhuǎn)狀況非常滿意。

二、

鮑勃

鮑勃以為每個(gè)員工均有人權(quán)，她偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要學(xué)說，她說，她常為她員工做某些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉辦藝術(shù)展覽入場(chǎng)券。她以為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和她妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾種月工作必定。

鮑勃說，她每天都要到工廠去一趟，與至少25%員工交談。鮑勃不樂意為難別人，她以為艾管理方式過去死板，艾員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無她法。

鮑勃說，她已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力導(dǎo)致。她想法是以一種和諧、粗線條管理方式對(duì)待員工。她承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其她單位，但她相信她雇員有高度忠誠與士氣，并堅(jiān)持她們會(huì)因她開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、

查里

查里說她面臨基本問題是與其她部門職責(zé)分工不清。她以為無論與否屬于她們?nèi)蝿?wù)都安排在她部門，似乎上級(jí)并不清晰這些工作應(yīng)當(dāng)誰做。

查里承認(rèn)她沒有提出異議，她說這樣做會(huì)使其她部門經(jīng)理產(chǎn)生反感。她們把查里當(dāng)作是朋友，而查里卻不這樣以為。

查里說過去在不平等分工會(huì)議上，她感到很窘迫，但當(dāng)前適應(yīng)了，其她部門領(lǐng)導(dǎo)也不覺得然了。

查里以為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不斷地工作，預(yù)測(cè)各種問題發(fā)生。她以為作為一種好管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一種員工手，告訴她們正在從事一項(xiàng)偉大工作。她相信如果一種經(jīng)理聲稱為了決定將來提薪與晉職而對(duì)員工工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮她們自己，由此而產(chǎn)生諸多問題。

她主張，一旦給一種員工分派了工作，就讓她以自己方式去做，取消工作檢查。她相信大多數(shù)員工懂得自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是她工作范疇和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生混淆。查理確想過，但愿公司領(lǐng)導(dǎo)叫她到辦公室聽聽她對(duì)某些工作意見。然而，她并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所變化。她說她正在考慮這些問題。

問題：

（1）你以為這三個(gè)部門經(jīng)理各采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么成果？

a.安西爾領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)關(guān)懷，是以生產(chǎn)為中心領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也許產(chǎn)生較高工作效率，但員工士氣也許比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人高度關(guān)懷，是以人為中心領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣生產(chǎn)高效率，但由于組織氛圍舒暢而和諧，能提高員工忠誠度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都體現(xiàn)出了適度關(guān)懷，采用是比較折中領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工工作范疇和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間獲得較好平衡。

（2）與否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定環(huán)境下均有效？為什么？

是。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采用領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)，這三種領(lǐng)