物流戰(zhàn)略管理教材

第十一章物流戰(zhàn)略管理第1頁第一節(jié)物流戰(zhàn)略管理內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略含義企業(yè)物流戰(zhàn)略是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流目標(biāo)、任務(wù)和方向而制訂政策與辦法。含有四大特征：目標(biāo)性長久性競(jìng)爭(zhēng)性系統(tǒng)性第2頁二、物流戰(zhàn)略分類按功效分類：倉儲(chǔ)戰(zhàn)略、運(yùn)輸戰(zhàn)略、配送戰(zhàn)略等按流程分類：供給物流戰(zhàn)略、銷售物流戰(zhàn)略等按企業(yè)業(yè)態(tài)分類：制造企業(yè)物流戰(zhàn)略、物流企業(yè)物流戰(zhàn)略等按管理重點(diǎn)分類：成本戰(zhàn)略、客戶服務(wù)戰(zhàn)略等第3頁案例：IBM逆向物流管理模式IBM企業(yè)是世界較早在逆向物流管理方面開發(fā)商機(jī)企業(yè)，很長時(shí)間以來一直在設(shè)法利用客戶使用過后二手產(chǎn)品和部件。IBM業(yè)務(wù)中包含許多逆向物流。比如，因?yàn)榭紤]對(duì)其產(chǎn)品重新利用價(jià)值，IBM在全球推行計(jì)算機(jī)設(shè)備租賃業(yè)務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)已占到IBM硬件銷售總額35%。同時(shí)，IBM已經(jīng)在北美、歐洲、亞洲許多國家開始執(zhí)行回收工作，即允許客戶無償或支付少許費(fèi)用退回使用過產(chǎn)品。IBM企業(yè)在回收這些產(chǎn)品后，或者捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，或者將其拆除作為可利用回收原材料。IBM于1998年專門設(shè)置了全球回收服務(wù)中心。IBM不但回收二手產(chǎn)品，也對(duì)零部件進(jìn)行回收和再利用，將它們拆除后作為產(chǎn)品售后服務(wù)備用件。二手零部件成本節(jié)約可到達(dá)70%以上。伴隨IBM回收業(yè)務(wù)量不停增加，IT支持系統(tǒng)缺點(diǎn)限制了業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)前IBM正利用在阿姆斯特丹全球物流開發(fā)集團(tuán)，以廣泛合作方式開發(fā)集成拆卸系統(tǒng)，以克服這些不足。第4頁三、物流戰(zhàn)略地位物流戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略第5頁四、物流戰(zhàn)略目標(biāo)（與企業(yè)物流管理目標(biāo)一致）提升服務(wù)水平降低成本降低資金占用第6頁第二節(jié)物流戰(zhàn)略制訂

物流戰(zhàn)略制訂試圖回答做什么、何時(shí)做和怎樣做問題，也就是處理戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面問題。一、物流環(huán)境分析（外部環(huán)境）二、物流資源評(píng)價(jià)（內(nèi)部環(huán)境）三、物流戰(zhàn)略方案選擇第7頁一、物流環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境會(huì)影響物流戰(zhàn)略績(jī)效，所以戰(zhàn)略制訂時(shí)需要對(duì)環(huán)境改變進(jìn)行觀察與評(píng)價(jià)。這些原因包含：（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)（2）地域市場(chǎng)特征（3）技術(shù)評(píng)價(jià)（4）渠道結(jié)構(gòu)：渠道結(jié)構(gòu)是指為到達(dá)分銷目標(biāo)，為產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一組渠道組員關(guān)系和任務(wù)序列（5）經(jīng)濟(jì)與社會(huì)預(yù)測(cè)（6）物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)（7）法規(guī)第8頁二、物流資源評(píng)價(jià)（1）企業(yè)物流發(fā)展資源情況指資源積蓄、資源組合和資源利用3種情況（2）企業(yè)物流發(fā)展資源內(nèi)容人力物力財(cái)力物流技術(shù)資源組織資源物流信息資源信譽(yù)資源（3）資源價(jià)值評(píng)價(jià)：資源所含有價(jià)值，包含效用價(jià)值和勞動(dòng)價(jià)值第9頁三、物流戰(zhàn)略方案選擇(1)物流戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)適宜性就是衡量這種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)程度怎樣。怎樣衡量？克服困難程度怎樣是否能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，給企業(yè)帶來更多機(jī)會(huì)是否與企業(yè)各方面目標(biāo)吻合第10頁可行性主要圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)問題。那么應(yīng)該從幾個(gè)方面評(píng)價(jià)戰(zhàn)略可行性：資金起源企業(yè)本身實(shí)力（產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、生產(chǎn)技術(shù)水平、營銷能力、市場(chǎng)地位等）企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)改變能力企業(yè)人力資源整體素質(zhì)第11頁可接收性它在很大程度上與人主觀期望親密相關(guān)。對(duì)企業(yè)成本、效益、資金結(jié)構(gòu)影響對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、人員是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)系第12頁在戰(zhàn)略分析階段，比較慣用工含有SWOT模型、波士頓矩陣、GE矩陣、生命周期—競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣等，實(shí)際工作中能夠依據(jù)不一樣情況選擇對(duì)應(yīng)工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是國際上廣泛應(yīng)用一個(gè)戰(zhàn)略分析方法，是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）以及外部機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threat）進(jìn)行綜合分析，選出一個(gè)適宜企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT即是四個(gè)英文單詞縮寫。四、物流戰(zhàn)略方案選擇方法第13頁SWOT分析步驟針對(duì)企業(yè)所處行業(yè)行業(yè)特點(diǎn)背景，羅列企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)當(dāng)前應(yīng)該采取詳細(xì)戰(zhàn)略與策略。第14頁SWOT矩陣：

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增加型戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（各種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

SWOT分析通常是在某一固定時(shí)間對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行描述，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)分析，從而形成四種內(nèi)外匹配戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：降低內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。第15頁

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W企業(yè)內(nèi)部條件1)1985—1987年產(chǎn)品質(zhì)量提升35%2)勞動(dòng)力成本比福特和通用低3)在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4)盈虧平穩(wěn)點(diǎn)從240萬輛降為150萬輛5)擁有50%小型面包車市場(chǎng)

1)購美國汽車企業(yè)負(fù)債資本百分比上升為60％2)固定資產(chǎn)占40％3)缺乏合資企業(yè)4)經(jīng)營區(qū)域僅局限于美國、加拿大、墨西哥

機(jī)會(huì)O威脅T企業(yè)外部環(huán)境1)美元貶值2)航天工業(yè)每年增加20％3)消費(fèi)者稅后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用企業(yè)一個(gè)新車計(jì)劃碰到問題1)外國汽車增加了對(duì)美國市場(chǎng)占有2)中東局勢(shì)不穩(wěn)定使油價(jià)上漲3)福特企業(yè)有一個(gè)節(jié)油型新車推出

WO戰(zhàn)略1)建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)2)在歐洲建交一個(gè)生產(chǎn)小轎車工廠SO戰(zhàn)略1)收購一個(gè)航天行業(yè)內(nèi)企業(yè)2)增加50%小型號(hào)面包車出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)賂增加廣告費(fèi)50%克萊斯勒汽車企業(yè)SWOT戰(zhàn)略組合第16頁SWOT局限SWOT對(duì)企業(yè)制訂長久戰(zhàn)略提供參考存在缺點(diǎn)SWOT隱含假定不足內(nèi)外區(qū)分局限利害區(qū)分局限靜態(tài)分析局限SWOT模型極難將幾個(gè)復(fù)雜情況表現(xiàn)出來SWOT模型難于將已知優(yōu)劣勢(shì)情況量化處理第17頁舉例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運(yùn)敦豪、中國航空郵政四家企業(yè)在中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在郵遞行業(yè)尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是關(guān)鍵和根本，那么UPS擁有飛機(jī)580架，聯(lián)邦快遞有飛機(jī)643架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī)420架，而中國航空郵政擁有飛機(jī)不到50架。不過在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中國航空郵政在中國處于壟斷狀態(tài)，含有成本不高，價(jià)格低廉和政府補(bǔ)助等巨大優(yōu)勢(shì)。那么在4家企業(yè)共同競(jìng)爭(zhēng)中國市場(chǎng)情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢(shì)呢還是劣勢(shì)呢？在中國市場(chǎng)與中國航空郵政展開競(jìng)爭(zhēng)是否含有優(yōu)勢(shì)呢？，一樣對(duì)于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量聯(lián)邦快遞企業(yè)在中國市場(chǎng)，到底有多少領(lǐng)先程度？這在SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。第18頁（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增加率--相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣創(chuàng)造者、波士頓企業(yè)創(chuàng)建者布魯斯認(rèn)為“企業(yè)若要取得成功，就必須擁有增加率和市場(chǎng)分額各不相同產(chǎn)品組合。組合組成取決于現(xiàn)金流量平衡?！薄CG把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)分為四種不一樣性質(zhì)產(chǎn)品類型，形成不一樣產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增加率和市場(chǎng)擁有率“雙高”產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增加率和市場(chǎng)擁有率“雙低”產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增加率高、市場(chǎng)擁有率低產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增加率低、市場(chǎng)擁有率高產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。第19頁

明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)

（增加/收縮戰(zhàn)略）

金牛業(yè)務(wù)

（穩(wěn)定戰(zhàn)略）

瘦狗業(yè)務(wù)

（收縮戰(zhàn)略）

波士頓矩陣(BCGMatrix)

高

市場(chǎng)增長率

低

高相對(duì)市場(chǎng)擁有率低

波士頓矩陣示意圖部分放棄放棄（增加戰(zhàn)略）第20頁基本原理

本法將企業(yè)全部產(chǎn)品從銷售增加率和市場(chǎng)擁有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增加率，橫軸表示市場(chǎng)擁有率，各以一定標(biāo)準(zhǔn)作為區(qū)分高、低中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問題”、“明星”、“現(xiàn)金?！薄ⅰ笆莨贰?。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自銷售增加率和市場(chǎng)擁有率歸入不一樣象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不一樣象限產(chǎn)品作出不一樣發(fā)展決議。其目標(biāo)在于經(jīng)過產(chǎn)品所處不一樣象限劃分，使企業(yè)采取不一樣決議，以確保其不停地淘汰無發(fā)展前景產(chǎn)品，保持“問題”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)良性循環(huán)。第21頁基本步驟

A.核實(shí)企業(yè)各種產(chǎn)品銷售增加率和市場(chǎng)擁有率。銷售增加率能夠用本企業(yè)產(chǎn)品銷售額或銷售量增加率。時(shí)間能夠是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場(chǎng)擁有率，能夠用相對(duì)市場(chǎng)擁有率或絕對(duì)市場(chǎng)擁有率，不過用最新資料?；居?jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)擁有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)擁有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)擁有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）市場(chǎng)擁有率B.繪制四象限圖。制訂銷售增加率和市場(chǎng)擁有率高低標(biāo)準(zhǔn)分界限，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增加率和市場(chǎng)擁有率大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其對(duì)應(yīng)位置。第22頁怎樣用模型來分析（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)前景。BCG是用“市場(chǎng)增加率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景。這一步數(shù)據(jù)能夠從企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上位置。詳細(xì)方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售額。

明星型問題型金牛型瘦狗型12387465市場(chǎng)增長率市場(chǎng)份額診療自己業(yè)務(wù)組合是否健康？一個(gè)失衡業(yè)務(wù)組合就是有太多狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少明星類和金牛類業(yè)務(wù)第23頁局限性：BCG矩陣局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展依靠是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣考慮之中。其次，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立，但是許多公司業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。第24頁（三）GE矩陣

GE矩陣法又稱通用電器企業(yè)法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。針對(duì)波士頓矩陣所存在很多問題，美國通用電氣企業(yè)（GE）于70年代開發(fā)了新投資組合分析方法——GE矩陣。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間類似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增加率來衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多原因來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。第25頁怎樣用模型分析

按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)本身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不一樣級(jí)別組合。兩個(gè)維度上能夠依據(jù)不一樣情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。詳細(xì)步驟：定義各原因。估測(cè)內(nèi)部原因和外部原因影響。詳細(xì)做法見下列圖將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分。在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不一樣市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，能夠用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與對(duì)應(yīng)單位銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形面積代表其市場(chǎng)份額。對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。經(jīng)過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上位置分析，企業(yè)就能夠選擇對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略舉措。歸結(jié)為簡(jiǎn)單一句很經(jīng)典話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位慎重發(fā)展，低位撈它一把”。

第26頁第27頁

1

1A

競(jìng)爭(zhēng)地位

強(qiáng)中弱

1BC2D

22EF333行業(yè)吸引力高中低增加/發(fā)展戰(zhàn)略維持/有選擇發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略第28頁GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：

1.市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場(chǎng)成長率（MarketGrowth）被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長率顯然包含了更多考量原因。2.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（CompetitiveStrength）代替了市場(chǎng)份額（MarketShare）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)定分析。一樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多考量原因。3.另外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

GE矩陣局限對(duì)各種不一樣原因進(jìn)行評(píng)定現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)最終聚合比較困難。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間相互作用關(guān)系。第29頁（四）生命周期矩陣ArthurD.LittleADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。ADL矩陣是著名咨詢管理企業(yè)阿瑟·D·利特爾企業(yè)(ADL)20世紀(jì)70年代提出ADL矩陣。它把組織本身在市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)生命周期階段相結(jié)合。

第30頁1、識(shí)別行業(yè)所處生命周期

產(chǎn)業(yè)生命周期分為萌芽階段、增加階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由外部原因所決定，它們包含：市場(chǎng)增加率、增加可能性、產(chǎn)品線寬度、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)擁有率分布、用戶忠誠度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)生命周期階段。不一樣生命周期階段產(chǎn)業(yè)含有不一樣特點(diǎn)。處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)含有市場(chǎng)增加率較高、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)擁有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場(chǎng)中幾乎沒有用戶忠誠度、進(jìn)人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增加階段時(shí)，含有高速增加，用戶、市場(chǎng)擁有率技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段含有增加率降低，但仍以較穩(wěn)定速度增加，技術(shù)、市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段含有產(chǎn)品需求降低、停頓增加，甚至出現(xiàn)負(fù)增加，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目和產(chǎn)品品種降低等特征。第31頁2、確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者行為，其戰(zhàn)略制訂不受競(jìng)爭(zhēng)者影響。強(qiáng)勢(shì)地位：處于強(qiáng)勢(shì)地位企業(yè)能夠遵照自己所選擇戰(zhàn)略而無須過多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為。有利地位：處于有利地位企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好競(jìng)爭(zhēng)地位及擁有各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。維持地位；處于維持地位企業(yè)含有很好業(yè)績(jī)，能與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，有能夠維持其地位機(jī)會(huì)。軟弱地位：處于軟弱地位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱，優(yōu)勢(shì)少，極難長久地與競(jìng)爭(zhēng)昔相抗衡。第32頁評(píng)定ADL矩陣中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位

評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)：這種情況比較罕見，除非企業(yè)處于一個(gè)近乎壟斷或者是受保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)地位。強(qiáng)壯：一家強(qiáng)壯企業(yè)能夠采取任何戰(zhàn)略，而無需多加考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作。良好：行業(yè)處于被分割狀態(tài)。在一群競(jìng)爭(zhēng)者中，沒有一個(gè)顯著領(lǐng)袖企業(yè)。普通：企業(yè)有其耐以生存利基市場(chǎng)，這一市場(chǎng)由地域或產(chǎn)品決定。虛弱：企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模太小，無利可圖，難以長久生存，比較危險(xiǎn)。

第33頁依據(jù)企業(yè)所處于產(chǎn)業(yè)生命周期及對(duì)應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位不一樣，形成以下矩陣圖，見圖

行業(yè)生命周期階段圖

第34頁ADL矩陣局限沒有標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)生命周期長度。確定行業(yè)生命周期當(dāng)前階段比較困難。競(jìng)爭(zhēng)者有可能影響行業(yè)生命周期長度。第35頁第三節(jié)物流戰(zhàn)略實(shí)施1、對(duì)總體物流戰(zhàn)略說明2、企業(yè)分階段物流目標(biāo)3、企業(yè)物流戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目4、企業(yè)物流戰(zhàn)略資源配置5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)接口協(xié)調(diào)6、制訂應(yīng)變計(jì)劃第36頁

戰(zhàn)略實(shí)施方式內(nèi)部開發(fā)外包、委托技術(shù)合作收購、合并聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟第37頁佳世客賴以生存土壤：自營物流系統(tǒng)日本零售業(yè)巨人“佳世客”(JUSCO)企業(yè)，又稱“吉之島”，是銷售額居日本第三位大企業(yè)。佳世客企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中積累了許多成功經(jīng)驗(yàn)。比如：經(jīng)過企業(yè)聯(lián)合擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；高度重視和培養(yǎng)人才；發(fā)展超級(jí)市場(chǎng)連鎖店；開展國際經(jīng)營；依據(jù)市場(chǎng)改變調(diào)整店鋪布局；開發(fā)新業(yè)態(tài)；堅(jiān)持為社會(huì)作貢獻(xiàn)；主動(dòng)應(yīng)用信息技術(shù)；不停進(jìn)行革新和創(chuàng)新。不過，佳世客