集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案

XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃?rùn)C(jī)密1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第1頁目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子企業(yè)預(yù)算管理2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第2頁1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)1．3子公司責(zé)任目標(biāo)確定3集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第3頁1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位：各企業(yè)之間發(fā)展戰(zhàn)略及策略充分協(xié)調(diào)與責(zé)任界定據(jù)此確定各相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)依據(jù)詳細(xì)責(zé)任目標(biāo)對(duì)母子企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要目標(biāo)：加強(qiáng)內(nèi)部資源優(yōu)化配置確保出資者實(shí)現(xiàn)資本保全與增值XXX通信戰(zhàn)略XXX移動(dòng)戰(zhàn)略XXX集團(tuán)XXX網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第4頁轉(zhuǎn)移度中低低中高1．1XXX財(cái)務(wù)資源情況分析財(cái)務(wù)資源利用度高XXX財(cái)務(wù)資源使用效率相對(duì)較低經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金占用很大，對(duì)供給商拖欠貨款也到了較為嚴(yán)重地步，會(huì)影響XXX信譽(yù)，并會(huì)影響生產(chǎn)高峰期供貨。融資結(jié)構(gòu)需要改進(jìn)，負(fù)債基本上是短期負(fù)債，會(huì)對(duì)短期償付造成壓力。5集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第5頁1．2母子企業(yè)戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)側(cè)重一體化籌資管理、一體化投資戰(zhàn)略

加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略、無股利分配戰(zhàn)略；以快速擴(kuò)大銷售收入為關(guān)鍵。加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重保障穩(wěn)定現(xiàn)金流；以強(qiáng)化成本管理、突出目標(biāo)利潤(rùn)考評(píng)為關(guān)鍵。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略側(cè)重移動(dòng)技術(shù)及商業(yè)化進(jìn)度領(lǐng)先

側(cè)重爭(zhēng)取更大市場(chǎng)份額

側(cè)重適度擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)；主動(dòng)尋求新主導(dǎo)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略XXX移動(dòng)XXX網(wǎng)絡(luò)XXX通信各企業(yè)戰(zhàn)略定位結(jié)合各企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。6集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第6頁1．3子公司責(zé)任目標(biāo)確定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)XXX移動(dòng)各企業(yè)間協(xié)調(diào)首要預(yù)算管理指標(biāo)為資產(chǎn)凈利潤(rùn)率；加強(qiáng)預(yù)算管理過程考評(píng)，其中重點(diǎn)控制生產(chǎn)采購成本及企業(yè)相關(guān)費(fèi)用；考評(píng)體系中側(cè)重考評(píng)本企業(yè)主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員執(zhí)行情況。首要預(yù)算考評(píng)指標(biāo)為銷售協(xié)議額；強(qiáng)化預(yù)算管理結(jié)果考評(píng)，加大企業(yè)市場(chǎng)開拓力度；考評(píng)體系中側(cè)重考評(píng)本企業(yè)主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員執(zhí)行情況。首要預(yù)算管理指標(biāo)為籌融資成本；企業(yè)近期主要工作為研發(fā)推進(jìn)、試驗(yàn)局維護(hù)和市場(chǎng)拓展，籌融資成本控制是年度考評(píng)重點(diǎn)。XXX集團(tuán)尚處初創(chuàng)期，財(cái)務(wù)資源非常有限，基于XXX通信集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功效應(yīng)加強(qiáng)，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和各企業(yè)順利發(fā)展。7集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第7頁XXX集團(tuán)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略一體化籌資管理一體化投資戰(zhàn)略權(quán)益分配戰(zhàn)略:無股利分配各企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)階段，XXX集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率已然很高（63％）。初創(chuàng)時(shí)期，負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)很大，應(yīng)采取權(quán)益資本籌資方式。確定集團(tuán)企業(yè)一定時(shí)間段資產(chǎn)負(fù)債率（56％以下），由集團(tuán)母企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來降低負(fù)債成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)組建早期，母企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張實(shí)力有限，需深入加強(qiáng)內(nèi)部資源優(yōu)化配置。期間企業(yè)收益能力不高，無足夠應(yīng)稅收益，風(fēng)險(xiǎn)投資能夠起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在負(fù)收益，而是重視企業(yè)未來高增加。結(jié)合各企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)，落實(shí)到近期工作任務(wù)中，并表達(dá)到母企業(yè)對(duì)其預(yù)算考評(píng)體系中，保障企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施和協(xié)調(diào)。8集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第8頁目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子企業(yè)預(yù)算管理9集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第9頁2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系2．1建立出資者導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理制度2．2適時(shí)建立全部權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系10集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第10頁2．1建立出資者導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理制度總體標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)內(nèi)容1.籌集必要資本以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略；2.并在組織內(nèi)有效管理與利用這些資本。1.依據(jù)總體戰(zhàn)略明確財(cái)務(wù)職能；2.確定對(duì)各子企業(yè)考評(píng)方法；3.對(duì)子企業(yè)進(jìn)行成本費(fèi)用約束；4.對(duì)子企業(yè)進(jìn)行籌融資約束；5.決定子企業(yè)收益分配制度。11集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第11頁2．2適時(shí)建立全部權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)過程監(jiān)控職能適當(dāng)初候增設(shè)審計(jì)委員會(huì)1.完善經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果考評(píng)激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果監(jiān)督；2.結(jié)合監(jiān)事會(huì)過程監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)全部權(quán)全方位管理與控制。當(dāng)前，XXX通信組成企業(yè)主要收入起源，當(dāng)其它子企業(yè)業(yè)務(wù)收入超出1000萬后，便可考慮在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)過程和內(nèi)部控制。12集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第12頁目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子企業(yè)預(yù)算管理13集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第13頁3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)3．1XXX集團(tuán)較理想治理結(jié)構(gòu)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖14集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第14頁3．1XXX集團(tuán)較理想治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)預(yù)算/審計(jì)委員會(huì)關(guān)鍵管控部門經(jīng)營(yíng)支撐部門后勤保障部門戰(zhàn)略人力財(cái)務(wù)采供信息研發(fā)生產(chǎn)銷售行政后勤產(chǎn)業(yè)單元1產(chǎn)業(yè)單元2產(chǎn)業(yè)單元3產(chǎn)業(yè)單元N戰(zhàn)略投資/人力薪酬/技術(shù)委員會(huì)……XXX集團(tuán)15集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第15頁3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況XXX通信財(cái)務(wù)副總裁XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)其它會(huì)計(jì)出納會(huì)計(jì)出納出納經(jīng)理16集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第16頁3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX通信代行XXX集團(tuán)部分職能，所以，XXX網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，在XXX通信財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)增設(shè)審計(jì)職能；XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)職能獨(dú)立，集團(tuán)企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)；XXX移動(dòng)市場(chǎng)拓展形成規(guī)模后，再逐步完善財(cái)務(wù)職能。財(cái)務(wù)副總裁XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)部XXX移動(dòng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)投融資部XXX通信財(cái)務(wù)部財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員審計(jì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)17集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第17頁XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)①審議經(jīng)過相關(guān)利潤(rùn)管理政策、要求、制度等；②組織企業(yè)相關(guān)部門或聘請(qǐng)相關(guān)教授對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)確實(shí)定進(jìn)行預(yù)測(cè)；③審議經(jīng)過目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)算編制方針和程序；④審查整體預(yù)算方案及各部門編制預(yù)算草案，并就必要改進(jìn)對(duì)策提出提議；⑤在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對(duì)子企業(yè)與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生分歧進(jìn)行必要協(xié)調(diào)；⑥將經(jīng)過審查預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)經(jīng)過后下達(dá)正式預(yù)算；⑦接收預(yù)算與實(shí)際比較定時(shí)預(yù)算匯報(bào)并給予審查、分析，提出改進(jìn)辦法；⑧依據(jù)需要，就預(yù)算修正進(jìn)行審議并作出決定；⑨對(duì)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

18集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第18頁XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能職責(zé)審計(jì)委員會(huì)職責(zé)①在企業(yè)期中和年度財(cái)務(wù)匯報(bào)提交董事會(huì)之前，進(jìn)行復(fù)審；②檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；③復(fù)核獨(dú)立會(huì)計(jì)師出具匯報(bào)。

19集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第19頁目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子企業(yè)預(yù)算管理20集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第20頁4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式21集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第21頁4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)基本依據(jù)管理關(guān)鍵管理根本管理目標(biāo)以產(chǎn)權(quán)制度安排處理母子企業(yè)間關(guān)系;明確集團(tuán)管理中決議權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立標(biāo)準(zhǔn)明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較財(cái)務(wù)控制集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度22集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第22頁4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體制之一適用范圍財(cái)務(wù)管理效率較高；利于企業(yè)集團(tuán)提升整體資源利用效益。不利于發(fā)揮子企業(yè)參加管理主動(dòng)性；不利于母企業(yè)從事戰(zhàn)略管理；不利于產(chǎn)權(quán)管理。子企業(yè)在集團(tuán)企業(yè)中地位主要，是集團(tuán)公司上游或下游企業(yè)（供給商或銷售商）；子企業(yè)管理效能較差，需母企業(yè)加大管理力度；23集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第23頁4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體制之二分權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用范圍1.分權(quán)管理重心在于強(qiáng)化結(jié)果考評(píng)；2.母企業(yè)一樣擁有對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)利；諸如重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決議權(quán)限（增減資本、股利分配、重大投融資項(xiàng)目最終審批、子企業(yè)經(jīng)營(yíng)層選擇）在母子企業(yè)尚無明確目標(biāo)管理體系前不宜采??；適于H型企業(yè)集團(tuán)或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)；對(duì)企業(yè)集團(tuán)中無關(guān)集團(tuán)大局子企業(yè)。24集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第24頁4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式XXX集團(tuán)采取兩種財(cái)務(wù)體制結(jié)合方式XXX通信財(cái)務(wù)部門代行母企業(yè)財(cái)務(wù)部門職責(zé)：1.負(fù)責(zé)組織編制實(shí)施集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算計(jì)劃；2.負(fù)責(zé)內(nèi)部核實(shí)工作；編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析匯報(bào)；3.負(fù)責(zé)對(duì)各子企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考評(píng)（與集團(tuán)董事會(huì)及相關(guān)部門一起）。子企業(yè)（XXX網(wǎng)絡(luò)、XXX移動(dòng)）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)：1.接收母企業(yè)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)指導(dǎo)；2.接收子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)常規(guī)性事務(wù)管理；3.對(duì)所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定時(shí)匯報(bào)。25集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第25頁目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母企業(yè)內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子企業(yè)預(yù)算管理26集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第26頁5XXX集團(tuán)及對(duì)各企業(yè)預(yù)算管理5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述5．2母子企業(yè)預(yù)算管理模式5．3母子企業(yè)預(yù)算管理組織5．4各子企業(yè)年度預(yù)算管理27集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第27頁5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算產(chǎn)成品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算體系預(yù)算最終結(jié)果預(yù)算體系是預(yù)算管理載體，目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算管理起點(diǎn)。28集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第28頁5．2母子企業(yè)預(yù)算管理模式5.2.1企業(yè)預(yù)算管理循環(huán)5.2.2編制預(yù)算基本模式5.2.3預(yù)算周期性維護(hù)29集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第29頁5.2.1企業(yè)預(yù)算管理循環(huán)1.編制預(yù)算2.預(yù)算執(zhí)行3.預(yù)算調(diào)整4.預(yù)算考評(píng)企業(yè)目標(biāo)考評(píng)體系企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)體系關(guān)鍵是預(yù)算管理體系中確定主要責(zé)任目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)施全過程預(yù)算管理。30集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第30頁5.2.1企業(yè)預(yù)算管理循環(huán)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、企業(yè)目標(biāo)調(diào)整、制訂考評(píng)體系關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)算管理以利潤(rùn)考評(píng)為重點(diǎn)發(fā)展空間預(yù)算側(cè)重面演變產(chǎn)業(yè)延伸層面1延伸和維護(hù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面2發(fā)展新興業(yè)務(wù)層面3創(chuàng)造含有未來意義方案時(shí)間新興業(yè)務(wù)預(yù)算管理以市場(chǎng)占有為考評(píng)重點(diǎn)未來業(yè)務(wù)預(yù)算管理以籌融資及研發(fā)控制為考評(píng)重點(diǎn)促進(jìn)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力形成合作31集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第31頁5.2.2

編制預(yù)算基本模式預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確企業(yè)目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)評(píng)定搜集收入和支出信息，準(zhǔn)備初步預(yù)算預(yù)測(cè)經(jīng)過檢驗(yàn)和分析資金數(shù)額驗(yàn)證預(yù)算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預(yù)算，經(jīng)過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢驗(yàn)預(yù)算過程，編制主預(yù)算分析實(shí)際情況與預(yù)算差異監(jiān)控差異產(chǎn)生，分析錯(cuò)誤，檢驗(yàn)未預(yù)計(jì)到情況重新預(yù)測(cè)和修正，考慮使用其它形式預(yù)算，積累經(jīng)驗(yàn)32集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第32頁5.2.3

預(yù)算周期性維護(hù)初步預(yù)算方案評(píng)審中可能會(huì)出現(xiàn)不一樣意見，管理高層極少會(huì)對(duì)第一個(gè)方案就滿意充分討論后，經(jīng)過一份預(yù)算方案，通常包括了更低成本，更高銷售收入和縮減開支觀察每個(gè)月實(shí)際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果在開始下一年度預(yù)算過程之前，先依據(jù)最近半年情況更新和修改長(zhǎng)期戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃在第一和第三季度結(jié)束后修改下一年度預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（有時(shí)是預(yù)算數(shù)據(jù)）對(duì)六個(gè)月來運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，并對(duì)整年做出預(yù)測(cè)計(jì)算和分析上年實(shí)際數(shù)據(jù)，并做出完整財(cái)務(wù)匯報(bào)預(yù)算準(zhǔn)備季度預(yù)算回顧實(shí)際數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)預(yù)算編制789101112123456789101112123456高層管理者搜集信息為第二年預(yù)算編制作準(zhǔn)備圖例33集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第33頁5．3母子企業(yè)預(yù)算管理組織預(yù)算審定機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、（后期）預(yù)算管理/審計(jì)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)、各企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等企業(yè)各相關(guān)部門各企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等34集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第34頁5．4各子企業(yè)年度預(yù)算管理2.編制銷售預(yù)算3.編制生產(chǎn)預(yù)算4.編制費(fèi)用預(yù)算5.預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評(píng)1.企業(yè)目標(biāo)考評(píng)體系各企業(yè)年度預(yù)算管理體系中需依據(jù)各自主要責(zé)任目標(biāo)實(shí)施對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。35集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第35頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制100.0059.1740.83結(jié)構(gòu)％7500-11000－3000-50004500-6000度目標(biāo)收入(萬元)1267.5-1940.0－750.0-1250517.5-690.0度目標(biāo)利潤(rùn)額(萬元)－25％12%度目標(biāo)利潤(rùn)率％累計(jì)－－－XXX移動(dòng)－－－XXX網(wǎng)絡(luò)14.60%(1368.7)13.65%(1286.8)10.76%(645.98）XXX通信度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬元）度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬元）1999年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬元）責(zé)任目標(biāo)各企業(yè)XXX各企業(yè)年主要責(zé)任目標(biāo)（初步）初步確定主要責(zé)任目標(biāo)36集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第36頁編制目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃首先確定各企業(yè)主要責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管理做到年度和季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次。下表以利潤(rùn)為例，編制目標(biāo)預(yù)算簡(jiǎn)表：37集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第37頁編制銷售預(yù)算計(jì)劃XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

依據(jù)預(yù)算體系，對(duì)各企業(yè)主要責(zé)任目標(biāo)按各自銷售渠道進(jìn)行細(xì)分38集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第38頁編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃XXX通信生產(chǎn)采購流程相對(duì)較為成熟，預(yù)算管理重點(diǎn)先細(xì)化對(duì)這部分職能年度和季度管控。（簡(jiǎn)表以下）XXX通信經(jīng)過預(yù)算管理逐步加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本控制39集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第39頁編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃（以銷售為例）銷售費(fèi)用預(yù)算表

XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

40集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第40頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之一——?dú)v史數(shù)據(jù)匯總41集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第41頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之二——目標(biāo)預(yù)測(cè)體系XXX通信銷售收入主要集中于年底，主要成本及費(fèi)用組成依據(jù)1998年后歷史數(shù)據(jù)做趨勢(shì)類推，得出以下百分比組成：42集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第42頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之三——目標(biāo)預(yù)算體系43集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第43頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃考查歷史數(shù)據(jù)得知：以協(xié)議額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實(shí)現(xiàn)80％，同期現(xiàn)金流入65％，以此預(yù)計(jì)資金實(shí)時(shí)需求情況。44集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第44頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃考查歷史數(shù)據(jù)得知：以協(xié)議額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實(shí)現(xiàn)80％，同期現(xiàn)金流入65％，以此預(yù)計(jì)資金實(shí)時(shí)需求情況。45集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第45頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之一——目標(biāo)預(yù)測(cè)體系借鑒編制XXX通信年度預(yù)算系列表格說明，一樣得出XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制體系：銷售目標(biāo)：3000-5000萬元度單位：萬元第一季度第二季度第三季度第四季度本年累計(jì)數(shù)銷售收入100%100%100%100%100%產(chǎn)品生產(chǎn)成本35%35%35%35%35%產(chǎn)品銷售費(fèi)用15%15%15%15%15%產(chǎn)品銷售利潤(rùn)50%50%50%50%50%管理費(fèi)用20%20%20%20%20%財(cái)務(wù)費(fèi)用5%5%5%5%5%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)25%25%25%25%25%46集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第46頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之二——目標(biāo)預(yù)算體系47集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第47頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃48集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第48頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃49集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃方案第49頁5.4.1各企業(yè)年度預(yù)算編制