管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組

第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessReengineering---BRP)管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第1頁本講索引當(dāng)前時代改變與特點BPR概念提出BPR實施步驟實施BPR后企業(yè)管理BPR幾個案例BPR十大誤區(qū)BPR成功關(guān)鍵點管理模式重組2管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第2頁一、當(dāng)前時代改變與特點時代變革蒸汽機革命（第一次時代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入到工業(yè)經(jīng)濟時代

Internet革命（第二次時代變革）工業(yè)經(jīng)濟時代進入到電子商務(wù)時代3管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第3頁從工業(yè)經(jīng)濟到電子商務(wù)時代改變從“短缺經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化”從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“地域”經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟從“多元化”到建立“關(guān)鍵競爭力”一、當(dāng)前時代改變與特點4管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第4頁當(dāng)前時代主要特征 ——“3C”用戶（Customer）競爭（Competition）改變（Change）一、當(dāng)前時代改變與特點5管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第5頁

在過去兩個多世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式二、BPR概念提出6管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第6頁“科層制”管理優(yōu)點集中教授力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最正確運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制必定選擇二、BPR概念提出7管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第7頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”造成管理層次重合，冗員過多，不但管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；二、BPR概念提出8管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第8頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能和職位”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易造成“客戶”不滿意。二、BPR概念提出9管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第9頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作步驟）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；二、BPR概念提出10管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第10頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引發(fā)溝通成本劇增。伴隨企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不但可能造成延誤時機和決議失誤，更不利于對市場改變快速反應(yīng)；二、BPR概念提出11管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第11頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提升客戶滿意度；二、BPR概念提出12管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第12頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提升企業(yè)市場競爭力。二、BPR概念提出13管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第13頁

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風(fēng)靡全球企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念提出14管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第14頁北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3汽車部件從外部供給商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20%，最終不超出400人BPR一個經(jīng)典案例15管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第15頁BPR一個經(jīng)典案例與日本馬自達企業(yè)比較（Benchmarking）福特占有馬自達企業(yè)22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上差異16管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第16頁BPR一個經(jīng)典案例采購部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款17管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第17頁采購科供給商財會科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款2’付款通知3.驗收單2.貨3收據(jù)舊管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第18頁BPR一個經(jīng)典案例采購部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫19管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第19頁采購科財會科倉庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨20管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第20頁BPR一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供給商代碼即可決定付款。21管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第21頁BPR一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。22管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第22頁BPR一個經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因很多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。23管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第23頁BPR

理論基礎(chǔ)優(yōu)異流程運行需要有優(yōu)異流程管理。企業(yè)成功來自于優(yōu)異流程運行；給用戶創(chuàng)造價值是企業(yè)流程；企業(yè)使命是為用戶創(chuàng)造價值；二、BPR概念提出24管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第24頁定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思索和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績戲劇性（Dramatic）改進”二、BPR概念提出25管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第25頁四個關(guān)鍵內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念提出26管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第26頁BPR關(guān)注是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生方式－－流程2、即流程基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動能夠分為：增值性非增值性27管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第27頁業(yè)務(wù)流程考查流程兩個角度：規(guī)模和范圍流程范圍指穿越經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程規(guī)模取決于它內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包含若干活動或步驟。28管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第28頁BPR關(guān)鍵思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景用戶需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改進改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進IT技術(shù)組織管理二、BPR概念提出29管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第29頁BPR主要標(biāo)準(zhǔn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變重視整體流程最優(yōu)系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中作用面向企業(yè)供給鏈設(shè)計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中矛盾二、BPR概念提出30管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第30頁BPR怎樣付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生怎樣看?。肯仍\療，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種二、BPR概念提出31管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第31頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換32管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第32頁第一階段:重組準(zhǔn)備重組時機選擇33管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第33頁象限I：力保生存馬上準(zhǔn)備管好風(fēng)險高度承諾象限II：馬上行動快速開啟BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注連續(xù)改進宣傳教育活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)實施BPR時機選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快開啟BPR形勢并不緊迫，應(yīng)慎重考慮方式經(jīng)過BPR取得戰(zhàn)略優(yōu)勢可能性高可能冒管理風(fēng)險管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第34頁第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機意識35管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第35頁BPR觸發(fā)原因36管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第36頁第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠景（Vision）我們事業(yè)是什么？我們目標(biāo)是什么？用戶是誰？工作對象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？37管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第37頁第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持管理38管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第38頁第一階段:重組準(zhǔn)備組建項目組成立項目執(zhí)行委員會成立項目工作組任命項目責(zé)任人任命各流程經(jīng)理選擇項目組組員39管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第39頁BPR項目組織力量40管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第40頁BPR項目組織力量41管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第41頁BPR項目組織力量42管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第42頁流程小組人員組成43管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第43頁流程小組人員特征44管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第44頁管理層工作量分配圖45管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第45頁BPR項目組織力量46管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第46頁顧問在BPR項目中出現(xiàn)頻率與作用47管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第47頁第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強成功信心48管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第48頁第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠景和目標(biāo)、改進必要性和改進計劃對變革有說服力解釋企業(yè)當(dāng)前處境及為何變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工角度看BPR好處哪些人會受到影響49管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第49頁溝通渠道50管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第50頁重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)建立危機意識遍布新管理理念勾畫企業(yè)遠景取得普遍了解與支持形成共同工作語言51管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第51頁建立項目組建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵人員對項目工作組進行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)52管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第52頁制訂項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃項目計劃應(yīng)含有可操作性項目計劃應(yīng)含有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項目計劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠期銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)53管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第53頁制訂IT技術(shù)方案技術(shù)方案可行性與先進性技術(shù)方案可擴展性技術(shù)方案性能價格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)54管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第54頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換55管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第55頁第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分56管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第56頁戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識別57管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第57頁財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供給倉庫車間檢測倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識別58管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第58頁流程描述符號：行為決議圖實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表、匯報等）判斷、檢驗、抉擇活動次序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流程識別管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第59頁業(yè)務(wù)流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別60管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第60頁流程識別是基礎(chǔ)建立新組織機構(gòu)按同一性整合防止業(yè)務(wù)流程跨部門屢次重復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責(zé)成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別61管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第61頁流程識別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)方項目組組員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別62管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第62頁第二階段：流程識別找出流程結(jié)果和聯(lián)絡(luò)流程1流程2流程363管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第63頁第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動工作時間各活動間經(jīng)過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在問題增值評價和成本評定64管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第64頁第二階段：流程識別對流程主要性進行排序并找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程65管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第65頁獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移當(dāng)?shù)厥袌霁@取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級分布管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第66頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換67管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第67頁關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全方面：理順全部流程問題：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計68管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第68頁第三階段：流程重新設(shè)計診療分析流程各流程主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？69管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第69頁第三階段：流程重新設(shè)計流程改進目標(biāo)了解流程分析結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后指標(biāo)；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進先后次序。70管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第70頁第三階段：流程重新設(shè)計標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新思維。71管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第71頁第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程目標(biāo)：更加好、更省、更加快重點：非增值活動最小化，調(diào)整關(guān)鍵增值活動72管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第72頁第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程 內(nèi)容：ESIA去除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate73管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第73頁第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematicredesign)：分析了解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。74管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第74頁第三階段：流程重新設(shè)計漸進改良重點內(nèi)容

去除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等候時間 程序 團體 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 用戶 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供給商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺點/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)75管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第75頁第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計方法要回答以下問題：什么（what）

為何（why)

何處（where）何時（when）

怎樣（how）76管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第76頁第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競爭對手應(yīng)該怎么做？

理想流程應(yīng)該是什么？假如新建一個組織，應(yīng)該怎樣？77管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第77頁第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次了解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計：目標(biāo)、資源、約束等檢驗：利用ESIA標(biāo)準(zhǔn)78管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第78頁單點接觸用戶并行工程重新設(shè)計慣用策略IT技術(shù)應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮降低控制步驟第三階段：流程重新設(shè)計79管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第79頁第三階段：流程重新設(shè)計新流程一些特點員工自主決議權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程能夠動態(tài)組織，并能夠超越內(nèi)外組織界限新流程中降低了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對新流程管理權(quán)集中，難度加大高層管理能夠動態(tài)配置資源80管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第80頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換81管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第81頁重構(gòu)組織主要標(biāo)準(zhǔn)按崗位同一性整合流程防止業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與重復(fù)部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”評價崗位工作量，確定崗位是否需要深入細化明確界定崗位職責(zé)對應(yīng)確定崗位評價指標(biāo)體系依據(jù)活動要求配套制訂管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織82管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第82頁第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護制度83管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第83頁第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計新組織形式審核新流程對人員要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)84管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第84頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織特征連續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機組織85管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第85頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合86管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第86頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織改變

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評標(biāo)準(zhǔn)從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織改變

人員角色-從被動動執(zhí)行到主動參加-從監(jiān)督者到教練價值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù)-團體精神和負擔(dān)責(zé)任87管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第87頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換88管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第88頁不應(yīng)用ERP組織實施BPR將難以到達預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)絡(luò)早期BPR項目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功BPR項目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有利于按BPR標(biāo)準(zhǔn)組織實施第五階段：技術(shù)方案89管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第89頁第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇適當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)90管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第90頁流程類型經(jīng)典創(chuàng)新需求IT潛能運行流程改變流程中一些活動次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提升輸出質(zhì)量質(zhì)信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程相關(guān)復(fù)雜分析方法有利于提升分析能力和員工參加程度教授系統(tǒng)和經(jīng)理決議系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人干預(yù)或勞力能提升流程輸出柔性、增強流程控制能力CAM和機器人信息流程為流程執(zhí)行提供大量資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決議人工智能、多媒體技術(shù)（組織間流程把非結(jié)構(gòu)化流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理步驟技術(shù)IT技術(shù)推進流程創(chuàng)新91管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第91頁IT技術(shù)推進流程創(chuàng)新流程類型經(jīng)典創(chuàng)新需求IT潛能職能之間流程個人之間流程串行流程反饋流程并行流程提升信息傳遞速度取消流程中中間步驟，把活動集成降低活動之間相互依賴程度加強活動之間信息交互和溝通能力提升活動合作程度支持異地同時工作WANs能夠使活動集成群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程技術(shù)支持并行工程技術(shù)支持并行工程技術(shù)92管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第92頁三、BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換93管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第93頁第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團體約定參加試點流程用戶和供給商開啟試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其它流程團體反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施94管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第94頁當(dāng)前情況預(yù)期遠景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程95管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第95頁BPR與ERP同時實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功效管理白皮書ERP實施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系設(shè)計96管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第96頁BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位四、實施BPR后企業(yè)管理97管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第97頁1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程2、客觀設(shè)置了流程中崗位3、清楚描述了各崗位職責(zé)4、完善了確保職責(zé)有效完成制度體系5、建立了考評崗位工作情況定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》四、實施BPR后企業(yè)管理98管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第98頁 組織機構(gòu)特征1、在ERP系統(tǒng)支撐下，建立了面向“流程”管理“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決議這三個層次4、核實應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析四、實施BPR后企業(yè)管理99管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第99頁

新組織機構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負起流程經(jīng)理角色，而不再是純粹“領(lǐng)導(dǎo)”組織運轉(zhuǎn)不但流程通暢，而且到達了“沒有管理管理”境界“管理白皮書”成為全部員工指南四、實施BPR后企業(yè)管理100管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第100頁BPR“戲劇性”成就設(shè)定目標(biāo)生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%用戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提升40%四、實施BPR后企業(yè)管理101管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第101頁五、BPR案例剖析102管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第102頁案例1:A企業(yè)銷售處理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科經(jīng)過訂貨會或其它路徑與用戶簽定供貨協(xié)議；計劃科依據(jù)協(xié)議編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接收提貨單，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核經(jīng)過提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科依據(jù)倉庫提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核經(jīng)過發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳。管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第103頁案例一：A企業(yè)銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃協(xié)議用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票104管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第104頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視用戶滿意度；2天-10分鐘105管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第105頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。無人對整個流程負責(zé)；各步驟推諉責(zé)任管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第106頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第107頁1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽略用戶滿意度5)組織機構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運行108管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第108頁案例1：A企業(yè)銷售流程變革營銷員簽定協(xié)議以后及時把協(xié)議信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時依據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨銷售協(xié)議和用戶資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，給予結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時也及時輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進行調(diào)整。對于沒有協(xié)議用戶零星需求，利用這個數(shù)據(jù)庫設(shè)置銷售窗口，使用戶需求能夠以最方便最快速方式處理。109管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第109頁銷售員用戶倉庫財務(wù)科供貨請求協(xié)議提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入?yún)f(xié)議案例1：A企業(yè)銷售流程變革簽定協(xié)議用戶協(xié)議與資金110管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第110頁提貨單審核發(fā)票審核市場研究制訂價格簽署銷售協(xié)議提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！111管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第111頁依據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票整個過程完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使用戶滿意度大大提升。員工數(shù)能夠從原來84人壓縮到20人左右。案例一：A企業(yè)銷售流程變革112管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第112頁接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM企業(yè)推銷員找到需要賒帳購置IBM產(chǎn)品客戶，經(jīng)過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請統(tǒng)計在紙上，送到信貸部經(jīng)過計算機系統(tǒng)查詢客戶信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)貸款契約書；定價員依據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將全部資料用快件傳遞到對應(yīng)IBM地域銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程變革--原來流程管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第113頁IBM信貸過程變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS假如問題比較復(fù)雜，則請教授來幫助來處理114管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第114頁IBM信貸過程變革--變革效果

簽發(fā)一項貸款所需時間從平均7天降低到4個小時，時間降低了90%，進而大大提升了總企業(yè)銷售業(yè)績。115管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第115頁案例3：某商業(yè)企業(yè)財務(wù)流程變革財務(wù)部70人銷售小票手工憑證機房帳表116管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第116頁案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)絡(luò)統(tǒng)計診療維修統(tǒng)計單客戶聯(lián)絡(luò)部門診療單檢驗維修情況派工維修117管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第117頁存在問題到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中延誤與丟失；處理問題水平一直徘徊在低水平。118管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第118頁某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)絡(luò)部門診療系統(tǒng)知識庫派工維修檢驗維修情況故障研究與分類部門119管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第119頁引發(fā)變革客戶聯(lián)絡(luò)部門員工素質(zhì)提升；檢驗部門人員能夠大大降低；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)；利用知識庫積累了關(guān)于客戶寶貴信息。120管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第120頁六、BPR十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚情況下盲動；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時間化費在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力支持；5、完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點；121管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第121頁六、BPR十大誤區(qū)7、BPR項目耗時過長，甚至超出12個月；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽略員工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不