結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變要點課件

第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計方式與內(nèi)容二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對比三、業(yè)務(wù)流程再造四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計的作用五、系統(tǒng)流程圖的繪制六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制七、流程分析與改進的步驟八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進的基本方法1第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的傳統(tǒng)組織設(shè)計的基本原則： 在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合組織設(shè)計的結(jié)果：形成對組織任務(wù)分化和整合的框架體系——

組織設(shè)計的核心問題：明茨伯格： 組織是將勞動劃分為若干明確的任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來的方式的總和。分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計方式與內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)2傳統(tǒng)組織設(shè)計的基本原則：明茨伯格：分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計方確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責權(quán)限組織設(shè)計組織運作組織變革（傳統(tǒng)）組織設(shè)計的基本過程3確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成組織設(shè)計工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計的基本方針和原則進行功能分析和職能設(shè)計設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架/架構(gòu)職責權(quán)限的分配和聯(lián)系方式的設(shè)計業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范的設(shè)計任職人員的配備和訓(xùn)練各類運行制度的建立負饋和修正——組織的再設(shè)計/再組織/變革組織圖職責權(quán)限表業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)說明書4組織設(shè)計工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計的基本方針和原則組織圖4組織圖 樹形圖 圓形圖垂直圖（最常用）橫式圖總經(jīng)理部門經(jīng)理基層主管基層主管基層主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理5組織圖垂直圖（最常用）總經(jīng)理部門基層基層基層部門部門部門部門某跨國機械制造公司的組織結(jié)構(gòu)6某跨國機械制造公司的組織結(jié)構(gòu)6組織設(shè)計中要注意的主要問題和原則活動的內(nèi)部化與外部化調(diào)整活動的組合： 技能相似性？關(guān)系緊密性？ 工作相依賴性分析支持服務(wù)及輔助管理活動的安排： 分散于基層？集中于總部？獨立為利潤中心單位？組織的扁平化：管理幅度能擴大到什么程度？7組織設(shè)計中要注意的主要問題和原則活動的內(nèi)部化與外部化調(diào)整7管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義垂直型組織（Verticalorganization）中：

一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)管理幅度的延伸含義水平型組織（Horizontalorganization）中: 溝通與協(xié)調(diào)的有效規(guī)?？毓尚徒M織（Holdingcompany）中： 產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）8管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義控制幅度、管制幅度（管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 273141664256102440961864512409611625640969管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)

Tallstructure Flatstructure

高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點的對比參見教材A:p127-129）10高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)組織的扁平化趨勢vs.（兩種組廠長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的意義

管理層次 組織層次11廠長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散集權(quán)分權(quán)2.決策權(quán)配置的基本原則和方法決策分析：確定決策權(quán)在不同管理層次和部門的具體配置決策的重要性決策的時效性決策的影響面決策的頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材B:p184-188）13管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散縱向分權(quán)（參見教2.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義貢獻分析與職權(quán)配置企業(yè)中各項活動按貢獻相似性的分類運用貢獻分析法確定直線、參謀和職能職權(quán)的設(shè)置 （參見教材B:p164-165和p180-1182）企業(yè)中各項專業(yè)管理活動的職能分解與專業(yè)搭接制 A決定：主管部門對業(yè)務(wù)的決定

B確認：上級的審批、同級直接關(guān)聯(lián)部門的認可

C協(xié)助：工作活動的配合

D協(xié)商：意見、建議的征求與協(xié)商一致142.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義14組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

順序式

交互式相互依賴程度： 低 高溝通要求和集權(quán)程度：低 高關(guān)系組合優(yōu)先順序： 最后 次之 最先15組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：15工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledinterdependence）：組合式、間接型 工作活動由若干人員（或部門）分別完成 不在他們之間流動工作進入單位工作離開單位16工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledi2.順序式（sequentialinterdependence）：長鏈型 工作活動在若干人員（或部門）之間流動 但多半只往一個方向流動工作進入單位工作離開單位172.順序式（sequentialinterdepende3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活動在若干人員（或部門）之間來回流動工作進入單位工作離開單位183.交互式（reciprocalinterdepend3.協(xié)同式/團隊型（workteam）：

工作活動由各方面人員組成的工作團隊來共同處理工作進入單位工作離開單位193.協(xié)同式/團隊型（workteam）：工作進入單位工1.組織整合的需要程度：（2）組織分化的程度 組織分化（differentiation）會導(dǎo)致：對組織目標和實現(xiàn)目標手段認識上的差異時間導(dǎo)向上的差異正規(guī)化程度上的差異文化因素上的差異人際技巧上的差異201.組織整合的需要程度：202.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directsupervision標準化工作技能標準化：standadizationofskills工作過程標準化：standadizationofworkprocess工作成果標準化：standadizationofoutputs相互調(diào)整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration有機式組織機械式組織212.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directs營銷部內(nèi)：市場研究科與相關(guān)科室（順序式關(guān)系）：研究成果書面報告銷售科與廣告宣傳科（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整制造部內(nèi)：制作車間與包裝車間（順序式關(guān)系）：作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃調(diào)度科與制作車間（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整研究部內(nèi)：服裝設(shè)計科與工藝技術(shù)科（并列式關(guān)系）：通常情況下：相互交流和通報一些技術(shù)信息特殊加工項目：開會協(xié)調(diào)例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機制設(shè)計（教材B:p367-369）思考題：其全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)整合主要依靠何種機制或手段？直接監(jiān)督22營銷部內(nèi)：例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機制設(shè)計（教材B:組織整合的五種基本手段23組織整合的五種基本手段23傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計： 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)當代的組織流程設(shè)計： 打破分工，著眼于流程的一體化整合專案員工作團隊形成

形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對比縱向的金字塔型組織橫向的水平型組織24專案員形成形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對比縱向按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難25按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難25組織工作著眼點從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工 分化協(xié)調(diào)整合26組織工作著眼點從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorganization）以職能部門為構(gòu)件的組織個人Individualworkerswithindepartments27組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorgan職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委員會結(jié)構(gòu)28職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliais職能部門項目小組Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

項目組結(jié)構(gòu)29職能部門項目小組Projectmanagerplusm職能部門獨立的自我管理的工作團隊Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作團隊結(jié)構(gòu)30職能部門獨立的Teamleaderplusmember水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）以工作團隊為構(gòu)件的組織31水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）專案員與流程團隊現(xiàn)實中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個像IBM信用公司”專案員“那樣的通才人員來承擔。在許多情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立的個體，而是作為“專案組”性質(zhì)的流程工作團隊之中的一個成員，相互協(xié)作和密切配合地完成整合設(shè)計后的某類業(yè)務(wù)流程的全部工作流程工作團隊（workteam）成功運作的關(guān)鍵：成員對團隊的忠誠、奉獻和責任感成員間相互的信任和良好的溝通教練式的領(lǐng)導(dǎo)全體參與、協(xié)商一致的決策風格跨職能/跨邊界的工作團隊32專案員與流程團隊現(xiàn)實中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程： 一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。業(yè)務(wù)流程再造 （“BPR”，亦稱業(yè)務(wù)流程重組）：

指利用代信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程作根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以取得質(zhì)量、成本和業(yè)務(wù)處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動。34三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程：34業(yè)務(wù)流程再造中的四個關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績效獲得戲劇性的、大幅度的改善，而不是微小的進步；（2）根本：即要拋棄原有的一切，從零開始，追根溯源，進行徹底的改革，而不是現(xiàn)有狀況的改良；（3）流程：重組/再造改革針對的是一系列相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)工作活動所形成的過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立的單項工作活動及其承擔的部門或單位；（4）重新設(shè)計：指通過業(yè)務(wù)流程的重組、重建或者再造，使業(yè)務(wù)工作方式產(chǎn)生飛躍性變化，從而達到大幅度提高績效的目的。35業(yè)務(wù)流程再造中的四個關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績效獲IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下的一家為客戶提供購買IBM電腦、軟件及服務(wù)所需貸款的信用分支機構(gòu)最初的融資業(yè)務(wù)流程——按專業(yè)化分工方式來組織：當IBM地方銷售員打電話要求提供融資時，首先會有14個經(jīng)辦員負責將他們的要求記錄在一張申請單上這些融資申請單被送到樓上的信用部，由其審核該顧客的信用狀況信用部會將審查結(jié)果寫在融資申請單上傳遞至商務(wù)部，由該部門負責訂立融資契約條款申請書被轉(zhuǎn)到估價部，由其估算應(yīng)向顧客課取的貸款利率最后，所有的材料連同融資申請單一并轉(zhuǎn)交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。36IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下問題： 在這種按職能進行專業(yè)化分工的組織中，整個流程需要跨越6—7部門，平均耗時六天時間左右，有時還要拖上兩個星期。這樣低效的業(yè)務(wù)處理過程很容易使地方銷售員在競爭中丟失即將到手的生意。按BPR（業(yè)務(wù)流程再造）思想進行融資業(yè)務(wù)流程重組 ——由重分工變?yōu)楦⒅貐f(xié)調(diào)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的一體化整合重組方式：撤換信用審核員、估價員、契約專家及文書等等專門職能的部門和人員，而代之以一個通才的“專案員”負責每筆融資交易的整個過程，重組結(jié)果：使融資業(yè)務(wù)流程總處理時間縮短至四個小時，由此帶來公司融資業(yè)務(wù)量上百倍的增長。37問題：37四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計的作用１.流程按涉及范圍的分類 大流程套小流程 系統(tǒng)流程圖Vs.業(yè)務(wù)流程圖 （關(guān)系圖） （程序圖）２.流程設(shè)計的作用促進各方面工作的規(guī)范化、標準化、正?；喕嘤?xùn)，使新手更快適應(yīng)工作，并促進分權(quán)管理提供企業(yè)改進績效的有效分析手段

38四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計的作用１.流程按涉及范圍的分類⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略形成②產(chǎn)品開發(fā)④訂單交貨②定制設(shè)計與支援潛在顧客顧客需求企業(yè)戰(zhàn)略標準化產(chǎn)品設(shè)計訂單定制產(chǎn)品設(shè)計現(xiàn)有顧客產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略制造廠美國得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部系統(tǒng)流程圖39⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略④訂單②定制潛在顧客顧銷售財會計劃與進度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進度安排顧客訂單退回顧客驗收貨物裝運入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖40銷售財會計劃與進度成五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)(b)投入的來源：供應(yīng)（發(fā)送）系統(tǒng)(c)子系統(tǒng)的構(gòu)成 子系統(tǒng)逐層分解(d)子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出(e)系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系：反饋41五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)41接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投入及供應(yīng)系統(tǒng)組織或部門42接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2組織或部門43接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)244接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2反饋反饋45接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)

優(yōu)先序安排訂單 物料管理 定購查詢處理 生產(chǎn)營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺 后臺供應(yīng)商訂貨企業(yè)流程系統(tǒng)示意圖46營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺 六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式 箭頭圖、矩陣框圖、程序圖２.業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)成內(nèi)容 程序步驟、執(zhí)行單位、流程信息以及附件文字說明３.業(yè)務(wù)流程圖的繪制圖例４.業(yè)務(wù)流程圖的繪制步驟 選擇繪圖對象、確定程序步驟、 標示輸入/輸出的信息、明確負責的崗位或部門、 核實和修正、文字說明或附件47六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式47銷售財會計劃與進度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進度安排顧客訂單退回顧客驗收貨物裝運入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨C合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖CAC48銷售財會計劃與進度成七、流程分析與改進的步驟１、找出所要改善的目標議題２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題３、設(shè)計改進方案，繪制改進的流程圖４、實施改進方案

A類：是否有某些環(huán)節(jié)遺漏？B類：是否有某些環(huán)節(jié)多余、不必要？或者是否發(fā)生方向有誤的連接？C類：是否某些環(huán)節(jié)執(zhí)行得不夠好？A49七、流程分析與改進的步驟１、找出所要改善的目標議題A類：是否七、

１、找出所要改善的目標議題（１）確定關(guān)鍵績效問題 質(zhì)量、數(shù)量/期限、成本及其他方面關(guān)鍵績效目標：訂單交貨業(yè)務(wù)工作的效率績效考核指標 現(xiàn)有的水平預(yù)期的水平改善績效的結(jié)果從顧客下訂單至 保住老客戶收到訂貨的周期 2個月 3周 降低60%作業(yè)成本每箱訂貨的裝運費用$200/箱 $75/箱 節(jié)省62.5%裝運費顧客抱怨次數(shù) 每周３次 無投訴 保住老客戶 投訴電話某企業(yè)訂單交貨業(yè)務(wù)流程目標議題分析表50七、

１、找出所要改善的目標議題（１）確定關(guān)鍵績效問題某企七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，進行界面分析（3）了解各系統(tǒng)間的銜接關(guān)系，鑒定斷點（類別、位置）系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面子系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面（4）確定要分析的業(yè)務(wù)流程績效差距法斷點法（5）繪制業(yè)務(wù)流程圖，進行流程分析，確定流程步驟間的銜接問題 訂單登錄C51七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，七、

３、設(shè)計改進方案，繪制改進的流程圖（6）確定各界面子系統(tǒng)或流程步驟的期望產(chǎn)出（7）分析問題產(chǎn)生的原因，并提出改進的對策

（8）繪制新的系統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)流程圖訂單登錄強化措施投入產(chǎn)出反饋52七、

３、設(shè)計改進方案，繪制改進的流程圖（6）確定各界面子七、

４、實施改進方案

新流程系統(tǒng)的宣傳人員的培訓(xùn)循序漸進：經(jīng)典型試驗后再全面推開53七、

４、實施改進方案

新流程系統(tǒng)的宣傳53八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進的基本方法

1、流程改進對象六何（5W1H）分析Why（目的）：為什么要做該工作？有無必要？What（內(nèi)容）：做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？When（時間）：何時做？是否必須此時做？Where（地點）：何處做？是否定在此地做？Who（人員）：由誰做？別人能否做得更好？How（方法）：怎樣做？有無更好的方式和辦法？54八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進的基本方法

1、流程改進對象六

問題

結(jié)論措施1.目的——為什么有該工作，有無必要，為什么？說明何以必須這樣做2.內(nèi)容——做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？3.時間——何時做？是否必須此時做？6.方法——怎樣做？有無更好的手段？5.人員——由誰做？別人能否做得更好？4.地點——何處做？是否定在此地做？確定工作內(nèi)容指定工作時間指定工作崗位/部門標明負責人確定工作方法與程序刪除不必要環(huán)節(jié)增加某些必要環(huán)節(jié)改進部分不良環(huán)節(jié)改進對象5W1H55問題結(jié)論措施1.目的2、流程改進方法ECRSAI法E:取消：Dell公司取消電腦顯示屏的檢驗和庫存C:合并：計劃草案及正式計劃的編制過程R:調(diào)序：時裝制作中的染色工序S:簡化：小額發(fā)票的報銷核查A:自動化：整體訂貨登記系統(tǒng)I:一體化：流程整合設(shè)計或業(yè)務(wù)流程重組（BPR）IBM信用公司融資業(yè)務(wù)流程福特北美汽車公司的采購付款流程 562、流程改進方法ECRSAI法56E:取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟

——Dell與供應(yīng)商關(guān)系通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運送到產(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗、重新包裝。為確保按時供貨，公司往往要存貯經(jīng)過檢驗合格的零部件。這是一般商業(yè)的慣例。Dell公司有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好，Dell公司完全放心讓他們的產(chǎn)品直接打上Dell公司的商標。Dell公司先是花了很大力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品；通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準后，Dell公司便取消了原本必要的驗收步驟。57E:取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟

——Dell與供應(yīng)Dell公司對這家顯示屏供應(yīng)商說：“這型顯示屏我們今年會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們隨時需要、隨時提貨？”對此，不少供應(yīng)商一開始都以為Dell公司瘋了。Dell認為，開箱驗貨和庫存零部件并不必要，遂將這些步驟取消了。戴爾立足于與供應(yīng)商發(fā)展互惠、互