研發(fā)績(jī)效管理與員工激勵(lì)高級(jí)實(shí)務(wù)課件

研發(fā)績(jī)效管理與員工激勵(lì)高級(jí)實(shí)務(wù)Kevin.Mo2019/10/06研發(fā)績(jī)效管理與員工激勵(lì)高級(jí)實(shí)務(wù)Kevin.Mo2019/1茫肓忙茫肓忙2PRESENTICA01020305060704單元一：績(jī)效管理的價(jià)值單元二：績(jī)效管理基礎(chǔ)單元三：組織績(jī)效管理單元四：個(gè)人績(jī)效管理制度單元五：個(gè)人績(jī)效管理技能單元六：績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用單元七：激活你的下屬PRESENTICA01020305060704單元一：績(jī)效3單元一：績(jī)效管理的價(jià)值單元一：績(jī)效管理的價(jià)值4思考一、績(jī)效可以給企業(yè)解決什么樣的問題？有人沒事干，有事沒人干有人不干事有人能干他也不干有人能干愿干卻不讓他干—>工作分析—>培訓(xùn)與招聘—>激勵(lì)與考核—>管理方式思考一、績(jī)效可以給企業(yè)解決什么樣的問題？有人沒事干，有事沒人5思考二、您因?yàn)槭裁炊己?？給員工鼓勁？還是熄火？?jī)尚苜惷郏嚎己朔绞讲煌Y(jié)果大不同黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜，它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多思考二、您因?yàn)槭裁炊己?？給員工鼓勁？還是熄火？?jī)尚苜惷郏嚎?黑熊之戰(zhàn)略計(jì)劃蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計(jì)非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，每季度獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競(jìng)賽，比賽訪問量黑熊之戰(zhàn)略計(jì)劃7棕熊之戰(zhàn)略計(jì)劃蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們?cè)诤秃谛鼙荣惪凑l產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡(jiǎn)單的考核表格，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊之戰(zhàn)略計(jì)劃8績(jī)效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績(jī)看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)績(jī)效大不同看重過程看重結(jié)果9什么是績(jī)效不是過程、行為、能力不是表揚(yáng)的多少不是苦勞、加班不是亮點(diǎn)、出彩、影響力不是過程指標(biāo)不是能力、素質(zhì)、態(tài)度不是歷史績(jī)效…………華為績(jī)效導(dǎo)向是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。責(zé)任結(jié)果就這個(gè)崗位應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)所要求的結(jié)果，最終體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值?？?jī)效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出。而是責(zé)任結(jié)果是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長(zhǎng)期產(chǎn)物是員工整體績(jī)效貢獻(xiàn)（崗位責(zé)任、人個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)）是表揚(yáng)信本身所承載的績(jī)效事實(shí)是功勞，即貢獻(xiàn)是責(zé)任結(jié)果…………什么是績(jī)效不是過程、行為、能力華為績(jī)效導(dǎo)向是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?？?jī)10績(jī)效管理的目的對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)生;對(duì)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化：區(qū)分貢獻(xiàn)，激活組織，導(dǎo)向沖鋒績(jī)效管理不是為了什么績(jī)效管理是為了什么不是主管要求員工做某件事的任務(wù)監(jiān)控不是根據(jù)主管好惡打出ABCD的考評(píng)結(jié)果不是為了挑出員工的毛病不是為了讓所有的人都滿意是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致并努力達(dá)成的過程是把優(yōu)秀員工識(shí)別出來，給予更多發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)是認(rèn)可并激勵(lì)大多數(shù)員工是識(shí)別和管理低績(jī)效員工是主管教練的過程，員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望的結(jié)果參考：績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。 ——杰克.韋爾奇績(jī)效管理的目的對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)生11單元二：績(jī)效管理基礎(chǔ)單元二：績(jī)效管理基礎(chǔ)12目標(biāo)的重要性

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，便到磨房會(huì)見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾，神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。目標(biāo)的重要性唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子13MBO：目標(biāo)管理(ManagementbyObjective,MBO)明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)限評(píng)價(jià)績(jī)效明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效;困難的目標(biāo)，一旦被人們接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更好的工作績(jī)效;有反饋比無反饋能帶來更高的工作績(jī)效;目標(biāo)公開化人體是內(nèi)控類型自我設(shè)定的目標(biāo)困難的具體的參與目標(biāo)設(shè)置過程自我效能感民族文化MBO：目標(biāo)管理明確目標(biāo)明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效;目14資源需求小組的目標(biāo)部門的目標(biāo)個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

分解做正確的事正確的做事自

下

而

上

層

層

保障資源需求小組的目標(biāo)部門的目標(biāo)個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目15制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。目標(biāo)必須是具體的Specific目標(biāo)必須是可以達(dá)到的Attainable1、重視人的因素JohnHarriePostTitle目標(biāo)必須具有明確的截止期限Time-based目標(biāo)必須是可以衡量的Measurable目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性RelevantSMART原則2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系3、重視成果制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是16二八定律又名帕累托定律，也叫巴萊多定律、80/20定律、最省力的法則、不平衡原則等。他認(rèn)為：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則，并被廣泛運(yùn)用到生活和企業(yè)管理方面。人力資源80％的利潤(rùn)來自于20％的產(chǎn)品薪資設(shè)計(jì)離職管理崗位安排20%的人成功80%的人不成功80％的利潤(rùn)來自于20％的顧客80％的財(cái)富擁有于20％的人20%的人會(huì)堅(jiān)持80%的人會(huì)放棄時(shí)間管理市場(chǎng)營銷產(chǎn)品受眾老顧客關(guān)鍵顧客……二八定律又名帕累托定律，也叫巴萊多定律、80/20定律、最省17KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformmanceIndication）概念：通過對(duì)組織內(nèi)部流程某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解上下級(jí)對(duì)工作和關(guān)鍵績(jī)效達(dá)成共識(shí)為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)幫助各員工集中精力處理核心重點(diǎn)工作及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)計(jì)劃KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概念：通過對(duì)組織內(nèi)部流程某一流程的輸入端18戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程財(cái)務(wù)客戶想要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)BSC：平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard）目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃要股東客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃想要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部財(cái)務(wù)客戶想要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東19內(nèi)涵BSC：平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard）客戶滿意度：顧客怎么看我們?nèi)缳|(zhì)量、送貨及時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、訂單取消數(shù)等財(cái)務(wù)狀況：股東怎么看我們?nèi)玟N售額、利潤(rùn)率、資產(chǎn)利用率、回報(bào)率等內(nèi)部運(yùn)營：我們?cè)撟鍪裁础纳屏鞒倘缟a(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本合格率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我們?cè)趺醋觥獑T工如何提高應(yīng)變與持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展內(nèi)涵BSC：平衡計(jì)分卡客戶滿意度：顧客怎么看我們?nèi)缳|(zhì)量、送貨20人個(gè)能力提升計(jì)劃組織與人員管理模板PBC是公司績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程。PBC強(qiáng)調(diào)管理而不是考核，強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向指令，強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂PBC不僅強(qiáng)調(diào)明白做什么，也要清楚如何去做，是讓公司高層與公司戰(zhàn)略在思路上銜接一致業(yè)務(wù)目標(biāo)PBC：個(gè)人績(jī)效承諾（PersonalBusinessCommitment）人個(gè)能力提升計(jì)劃組織與人員管理模板PBC是公司績(jī)效管理的重要21單元三：組織績(jī)效管理單元三：組織績(jī)效管理22要準(zhǔn)確識(shí)別和顯現(xiàn)出各層各類組織的價(jià)值與貢獻(xiàn)，發(fā)揮組織的最大潛力，促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)。組織績(jī)效管理原則各層組織上原則上均應(yīng)設(shè)軒組織績(jī)效目標(biāo)，遵循分層管理原則，并遵循公司統(tǒng)一的組織績(jī)效管理程序和要求要有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同動(dòng)作組織績(jī)效管理應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度計(jì)劃（BP）/預(yù)算、組織管理及個(gè)人績(jī)效管理等相關(guān)業(yè)務(wù)有效連接，形成合力1234要準(zhǔn)確識(shí)別和顯現(xiàn)出各層各類組織的價(jià)值與貢獻(xiàn)，發(fā)揮組織的最大潛23組織績(jī)效管理周期與程序組織績(jī)效考核周期組織績(jī)效考核周期原則為年度各體系/一層組織基于實(shí)際管理需要，對(duì)個(gè)別組織的考核周期可設(shè)為半年度組織績(jī)效管理周期與程序組織績(jī)效考核周期24組織績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)組織績(jī)效應(yīng)與SP/BP/預(yù)算等有效聯(lián)接，承接和反映業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;組織績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)組織的應(yīng)負(fù)職責(zé)和獨(dú)特貢獻(xiàn)，體現(xiàn)垂直一致性和水平一致性，體現(xiàn)平衡記分卡思想，并突出重點(diǎn)，指標(biāo)數(shù)據(jù)原則不超過15個(gè);組織績(jī)效目標(biāo)值包含底線值、達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三類（其中，底線值基于公司管理的最基本要求制定，達(dá)到即60分，低于底線值計(jì)0分）;各部門的目標(biāo)值必須支撐上級(jí)總目標(biāo)的達(dá)成，體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)原則，并參考業(yè)務(wù)標(biāo)桿。組織績(jī)效數(shù)據(jù)要保證客觀性和準(zhǔn)確性，基于指標(biāo)定義的口徑統(tǒng)計(jì)，原則上由第三方提供;組織績(jī)效原則上采用絕對(duì)考核（KPI得分）組織績(jī)效結(jié)果要影響組織的獎(jiǎng)金包和個(gè)人績(jī)效結(jié)果（包括管理者和組織的全體員工）。組織績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)組織績(jī)效應(yīng)與SP/BP/預(yù)算等有效聯(lián)接，25組織績(jī)效管理的工具財(cái)務(wù)描述組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，通常包括規(guī)模、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等方面指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述組織的關(guān)鍵內(nèi)部流程所需要的人力資本、組織資本和信息資本，通常包括組織效益、無形資產(chǎn)等方面指標(biāo)客戶描述組織的目標(biāo)客戶價(jià)值主張，通常包含市場(chǎng)目標(biāo)、客戶滿意度等方面的指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營描述組織的關(guān)鍵內(nèi)部流程，通常包括時(shí)間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面指標(biāo)愿景和戰(zhàn)略BSC：平衡記分卡組織績(jī)效管理的工具財(cái)務(wù)描述組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，通常包括規(guī)模、利潤(rùn)26單元四：個(gè)人績(jī)效管理制度單元四：個(gè)人績(jī)效管理制度27個(gè)人績(jī)效管理制度個(gè)人績(jī)效管理制度28PBC的形成：戰(zhàn)略解碼——目標(biāo)分解——個(gè)人PBC公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略澄清部門2019年優(yōu)先工作重點(diǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)1、XXXXXXXXXX2、XXXXXXXXXX……XXXX指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織X團(tuán)隊(duì)X部門KPI客戶滿意度XX新產(chǎn)呂上架數(shù)X新用戶數(shù)部門工作重點(diǎn)訂單數(shù)XX客戶滿意度XX一、組織績(jī)效目標(biāo)XXXXXX二、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)XXXXXX三、能力計(jì)劃提升XXXXXX績(jī)效目標(biāo)注：戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的過程PBC的形成：戰(zhàn)略解碼——目標(biāo)分解——個(gè)人PBC公司29績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)？績(jī)效輔導(dǎo)是主管指導(dǎo)和激發(fā)下屬，幫助下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程。包括日常輔導(dǎo)、中期審視。日常輔導(dǎo)中期審視日常輔導(dǎo)：是指在績(jī)效執(zhí)行過程中主管針對(duì)存在的問題，不拘泥于形式對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，包括技能輔導(dǎo)、資源支持、意愿激發(fā)等;中期審視：是指定期（4、10月）和員工進(jìn)行績(jī)效回顧、診斷和輔導(dǎo)，對(duì)員工的績(jī)效實(shí)事進(jìn)行記錄，并提供改進(jìn)建議、資源支持，幫助員工保持正確績(jī)效方向績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)？日常中期日常輔導(dǎo)：是指在績(jī)效執(zhí)行過程30崗位職責(zé)首先要看PBC的完成情況，內(nèi)聚最關(guān)鍵最優(yōu)先工作，是否承擔(dān)了崗位職責(zé)而體現(xiàn)出來的責(zé)任結(jié)果。其次還要看PBC所不能涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色要求的履行情況;評(píng)什么——全面評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效同時(shí)，也要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其它組織的交叉貢獻(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)PBC完成情況職責(zé)履行情況超越職責(zé)的努力崗位職責(zé)首先要看PBC的完成情況，內(nèi)聚最關(guān)鍵最優(yōu)先工作，是否31為什么需要反饋？

人的行為取決于，行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反饋績(jī)效反饋?zhàn)?好=繼續(xù)做（正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）為什么需要反饋？

人的行為取決于，行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反32績(jī)效反饋1、強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任2、為員工的表現(xiàn)提供客觀的反饋3、員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)客觀眾公正感知4、鼓勵(lì)員工好的績(jī)效行為表現(xiàn)

5、澄清員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向6、激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新績(jī)效周期承擔(dān)更大的責(zé)任績(jī)效反饋是主管與員工基于績(jī)效事實(shí)的雙向溝通?？?jī)效反饋1、強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任績(jī)效反饋是主管與員工基于33如何管理績(jī)效不佳者？績(jī)效反饋“假慈悲”：讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。——杰克.韋爾奇

確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源

監(jiān)督并及時(shí)反饋如何管理績(jī)效不佳者？績(jī)效反饋“假慈悲”：讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不34課間休息5Minutes課間休息535單元五：個(gè)人績(jī)效管理技能單元五：個(gè)人績(jī)效管理技能36績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)第一步：績(jī)效目標(biāo)制定最重要、最困難績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人第37總目標(biāo)——“綱”績(jī)效目標(biāo)制定關(guān)鍵點(diǎn)上下對(duì)齊SMART原則PBC模板部門存在的價(jià)值及與組織的關(guān)系（愿景、使命）突出個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)點(diǎn)自我期許和成長(zhǎng)具體的可衡量的有時(shí)限的實(shí)際可行的與整體目標(biāo)一致的業(yè)務(wù)目標(biāo)組織與人員管理價(jià)值與行為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP總目標(biāo)——“綱”績(jī)效目標(biāo)制定關(guān)鍵點(diǎn)上下對(duì)齊SMART原則PB38思路對(duì)齊分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來的核心挑戰(zhàn)”;共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”目標(biāo)對(duì)齊理念對(duì)齊激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力PBC認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊澄清與溝通下屬半年度的工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績(jī)效期望及目標(biāo)，確保與其戰(zhàn)略一致具聚焦明確幫助下屬聚集正確的事情激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情輔導(dǎo)下屬將事情做正確3+1對(duì)齊績(jī)效目標(biāo)制定溝通思路對(duì)齊分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來的核心挑戰(zhàn)”;共識(shí)“39是工作方向，不是工作計(jì)劃是按崗位制定達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并給合個(gè)人實(shí)際設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)是目標(biāo)而不是指標(biāo)PBC目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)的溝通，旨在通過“3+1上下對(duì)齊”，逐步將PBC作為核心工具應(yīng)用到人員管理的全過程，從而真正持續(xù)驅(qū)動(dòng)更高績(jī)效。*PBC目標(biāo)不是為了單純的考核，而是給員工指明業(yè)務(wù)和努力方向的激勵(lì)工具KeyPoint是工作方向，不是工作計(jì)劃是按崗位制定達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，是目標(biāo)而不是指40績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)第二步：績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)最長(zhǎng)期、最容易忽視績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人第41讓主管了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時(shí)糾偏使員工及進(jìn)了解自己工作中的進(jìn)展，持續(xù)激勵(lì)做出積極的績(jī)效貢獻(xiàn)幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足并及時(shí)采取措施予以改進(jìn)通過持續(xù)不斷的輔導(dǎo)溝通可以使主管和員工及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整績(jī)效輔導(dǎo)的意義讓主管了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時(shí)糾偏使員工及進(jìn)42教練式輔導(dǎo)：GROWGoal確認(rèn)目標(biāo)Reality了解現(xiàn)況

Will確定意愿Options討論方案M1M2M4M3GROW模型是教練式輔導(dǎo)的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟輔導(dǎo)方法。GROW模型是通過富有技巧性的提問和結(jié)構(gòu)清晰的工作流程幫助被輔導(dǎo)者釋放潛能、增加認(rèn)識(shí)，承擔(dān)責(zé)任，使其績(jī)效最大化。GROW增強(qiáng)意識(shí)承擔(dān)責(zé)任傾聽提問教練式輔導(dǎo)：GROWGoalRealityWillOptio43聽十目一心耳為王斤斤計(jì)較口逞強(qiáng)聽聽十目一心耳為王斤斤計(jì)較口逞強(qiáng)聽44

Goal：制定目標(biāo)階段的關(guān)鍵點(diǎn)幫助被輔導(dǎo)者明確他自己想要達(dá)成的目標(biāo)，而不是輔導(dǎo)者的目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導(dǎo)者的目標(biāo)SMART化教練式輔導(dǎo)：GROW通過提問讓被輔導(dǎo)者想透，而非給出“答案”Goal：制定目標(biāo)階段的關(guān)鍵點(diǎn)幫助被輔導(dǎo)者明確他自己想要達(dá)45教練式輔導(dǎo)：確認(rèn)目標(biāo)教練式輔導(dǎo)：確認(rèn)目標(biāo)46

Reality：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點(diǎn)在此階段，輔導(dǎo)者要和被輔導(dǎo)一起了解現(xiàn)實(shí)情況，盡量更多的了解現(xiàn)況，并識(shí)別所有妨礙因素。輔導(dǎo)者本人決不做假設(shè)，被輔導(dǎo)都最了解發(fā)生了什么促使被輔導(dǎo)都思考，幫助被輔導(dǎo)者看到全部事實(shí)鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷教練式輔導(dǎo)：GROW提高被輔導(dǎo)者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)，而不是讓你成為了解他們狀況的專家Reality：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點(diǎn)在此階段，輔導(dǎo)者要和被47教練式輔導(dǎo)：了解現(xiàn)況

教練式輔導(dǎo)：了解現(xiàn)況

48

Options：選擇方案階段的關(guān)鍵點(diǎn)

在此階段，輔導(dǎo)者要幫助被輔導(dǎo)者制定一張可供選擇的行動(dòng)列表。鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者提出盡可能多的可選方案。鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者分析各方案的利弊適當(dāng)?shù)靥岢鼋ㄗh，但只是供被輔導(dǎo)者選擇的方案之一教練式輔導(dǎo)：GROW當(dāng)?shù)谝粋€(gè)方案出現(xiàn)時(shí)，不要停止尋找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個(gè)Options：選擇方案階段的關(guān)鍵點(diǎn) 在此階段，輔導(dǎo)者要幫49教練式輔導(dǎo)：討論方案

教練式輔導(dǎo)：討論方案

50

Will：確認(rèn)意愿階段的關(guān)鍵點(diǎn)

確保被輔導(dǎo)者對(duì)方案做出選擇，只有被輔導(dǎo)者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動(dòng)計(jì)劃，該行動(dòng)才是最有可能成功。獲得被輔導(dǎo)都采取行動(dòng)的承諾，輔導(dǎo)者在這個(gè)過程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強(qiáng)加于人。規(guī)劃具體行動(dòng)的時(shí)間安排探討并承諾你可以提供的支持教練式輔導(dǎo)：GROW確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的承諾Will：確認(rèn)意愿階段的關(guān)鍵點(diǎn) 確保被輔導(dǎo)者對(duì)方案做出選擇51教練式輔導(dǎo)：確定意愿

教練式輔導(dǎo)：確定意愿

52案例一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷商會(huì)議的故事？案例一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷商會(huì)議的故事？53案例一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷商會(huì)議的故事？案例一位老總與副總關(guān)于經(jīng)銷商會(huì)議的故事？54課后練習(xí)一小張是入職2個(gè)月的新員工，入職以來業(yè)績(jī)平平，第一個(gè)月，完成當(dāng)月任務(wù)的70%，第二個(gè)月完成當(dāng)月任務(wù)的90%，第三個(gè)月即將面臨轉(zhuǎn)正（3個(gè)月任務(wù)完成率100%）或淘汰（3個(gè)月任務(wù)完成率不到100%），現(xiàn)在第二個(gè)月剛剛結(jié)束。小張背景：北京工商大學(xué)本科畢業(yè)，百度是第一份工作，老家在東北。根據(jù)以上案例：如果你是小張的主管/經(jīng)理，你將如何進(jìn)行輔導(dǎo)？課后練習(xí)一小張是入職2個(gè)月的新員工，入職以來業(yè)績(jī)平平，第一個(gè)55課后練習(xí)二小王和小李在3年前同時(shí)加入百度公司，而且在同一部門做銷售，兩個(gè)人的工作能力都很強(qiáng)，同時(shí)私交甚好。今年年初公司選拔經(jīng)理時(shí)，小李以幾票之差落選，而小王順利晉升為部門經(jīng)理。兩個(gè)月過去了，小李不但沒有完成任務(wù)，還經(jīng)常在開會(huì)時(shí)頂撞小王，部門的氛圍一度陷入緊張。小王背景：外地本科畢業(yè)，百度是第一份工作，北京人。小李背景：外地本科畢業(yè)，曾經(jīng)在慧聰網(wǎng)，趕集網(wǎng)工作，北京人。根據(jù)以上案例：如果你是小王，你將如何進(jìn)行小李的談話輔導(dǎo)？課后練習(xí)二小王和小李在3年前同時(shí)加入百度公司，而且在同一部門56R3有能力但缺乏信心有能力但缺乏意愿R4有能力并自信有能力和意愿R1缺乏能力與信心缺乏能力與意愿R2缺乏能力但有信心缺乏能力但有工作意愿意愿能力情境領(lǐng)導(dǎo)員工的成長(zhǎng)過程R3有能力但有能力但R4有能力有能力R1缺乏能力缺乏能力R257關(guān)系行為明確要完成的任務(wù)明確下屬的職責(zé)確定標(biāo)準(zhǔn)與程序檢查表現(xiàn)給予反饋，便于下屬改進(jìn)任務(wù)行為組織與制定成員任務(wù)的程序：如解釋任務(wù)、如何做、何進(jìn)完成、何處……“事”“人”二者沒有好壞之分，關(guān)鍵在于你管理的對(duì)象領(lǐng)導(dǎo)行為征求想法及意見理解問題所在及提供幫助建立信任感幫助下屬建立信心給予正面（healthy）的反饋幫助下屬建立責(zé)任感與成員保持良好（健康）關(guān)系的程序，如開放式溝通、情感上的支持、鼓勵(lì)與催化式行為等情境領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系行為明確要完成的任務(wù)任務(wù)行為組織與制定成員任務(wù)的程序：如58情境領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與式ParticipatingS3輔導(dǎo)式SellingS2授權(quán)式DelegatingS4告知式TellingS1高低高勾勒職責(zé)對(duì)完成過程與完成時(shí)間交換意見提供支持建立責(zé)任感反饋與獎(jiǎng)勵(lì)勾勒職責(zé)制定追蹤計(jì)劃鼓勵(lì)下屬求助反饋與獎(jiǎng)勵(lì)詳定職責(zé)具體說明完成過程及時(shí)間解釋重要性給予反饋，便于改進(jìn)詳定職責(zé)具體說明完成過程具體何時(shí)完成測(cè)試對(duì)方了解度給予反饋，便于改進(jìn)情境領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與式S3輔導(dǎo)式S2授權(quán)式S4告知式S1高59輔導(dǎo)注意傾聽不同準(zhǔn)備度的員工，不同的輔導(dǎo)方式不同的任務(wù)，即使同一個(gè)人，采用不同的輔導(dǎo)方式不同的場(chǎng)景，綜合運(yùn)用多種手段去輔導(dǎo)，關(guān)注最終的輔導(dǎo)效果*及時(shí)關(guān)注、輔導(dǎo)員工，為員工提供必要的支持與幫助KeyPoint輔導(dǎo)注意傾聽*及時(shí)關(guān)注、輔導(dǎo)員工，為員工提供必要的支持與幫60績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)第三步：績(jī)效評(píng)價(jià)最猶豫、最痛苦績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人第61不評(píng)價(jià)過程和表面事件/過程表揚(yáng)信的多少

苦勞、加班亮點(diǎn)、出彩、影響力個(gè)人能力因素

過程指標(biāo)和局部部門的指標(biāo)對(duì)客戶的最終價(jià)值

基于崗位責(zé)任的有效結(jié)果個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)表揚(yáng)信、亮點(diǎn)、難度、進(jìn)度、加

班等所承載的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)崗位責(zé)任結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的本質(zhì)客戶價(jià)值只有最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績(jī)效。——《關(guān)于2019年員工虛擬受限股方案匯報(bào)的記要》

績(jī)效不僅僅是銷售額，而是員工在本崗位承擔(dān)責(zé)任的有效產(chǎn)出和結(jié)果。——《華內(nèi)部干部選拔原則記要》*跳出困惑與糾結(jié)，牢牢抓住績(jī)效的本質(zhì)—為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)/價(jià)值不評(píng)價(jià)過程和表面事件/過程表揚(yáng)信的多少對(duì)客戶的最終價(jià)值評(píng)62績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：公正回報(bào)每一個(gè)人的貢獻(xiàn)激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)：績(jī)效客觀，程序公正360/兩次溝通/集體評(píng)議：客觀公正的方法和工具所有的過程、方法和工具，都是為“公正回報(bào)每個(gè)人的貢獻(xiàn)”目標(biāo)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)過程績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：績(jī)效評(píng)價(jià)過程63是相對(duì)考評(píng)，而不是絕對(duì)考評(píng)考評(píng)不是因其量化的形式而客觀要讓員工感知客觀公正，導(dǎo)向沖鋒*敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每一個(gè)人KeyPoint真正客觀的考評(píng)，在于主管有意愿而且有能力有偏頗地評(píng)價(jià)下屬的工作。是相對(duì)考評(píng)，而不是絕對(duì)考評(píng)*敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每一個(gè)人K64例：趙剛做事速度很快，半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢，但做事卻十分嚴(yán)謹(jǐn)，他加班也可以完成，感覺能力有提升，PL給誰B、B+好呢？案例例：趙剛做事速度很快，半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢65績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)第四步：績(jī)效溝通與反饋?zhàn)畈蛔孕?、最難控制績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人第66績(jī)效溝通的意義強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)表現(xiàn)提供客觀的反饋鼓勵(lì)好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)澄清需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新的PBC周期承擔(dān)更大的責(zé)任追求卓越的過程認(rèn)識(shí)自我認(rèn)識(shí)/消除短板，提升能力怎樣才能做的更好，提出更高的期望績(jī)效溝通的意義強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)67分析員工績(jī)效識(shí)別溝通風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及計(jì)劃如何溝通邀請(qǐng)HRP或上級(jí)主管參與溝通，風(fēng)險(xiǎn)情景提前演練與員工預(yù)約時(shí)間，確保溝通不受干擾溝通準(zhǔn)備后續(xù)回顧員工做得好的地方和需要改進(jìn)的地方，告知員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)解釋績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的原因提供具體的例子傾聽和理解員工的觀點(diǎn)及其所關(guān)注的內(nèi)容全面考慮員工的責(zé)任，對(duì)于高層級(jí)員工還應(yīng)結(jié)合所在層級(jí)的職責(zé)溝通員工績(jī)效結(jié)果和行為對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的影響引導(dǎo)員工繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和績(jī)效改進(jìn)行的期望進(jìn)行討論不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，通過過程進(jìn)行反思，啟發(fā)下屬如何做的更好當(dāng)澄清“相對(duì)貢獻(xiàn)”作為確定等級(jí)的一個(gè)原因，要具體解釋員工績(jī)效的不足之處，并與員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任相比較與員工深入探討IDP，與技能GAP想結(jié)合，關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)溝通過程中，聆聽員工的感受，同理員工感受，給予情緒整理時(shí)間，既關(guān)注事也關(guān)注人分析員工績(jī)效識(shí)別溝通風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及計(jì)劃如何溝通邀請(qǐng)HRP或上級(jí)主管參與溝通，風(fēng)險(xiǎn)情景提前演練與員工預(yù)約時(shí)間，確保溝通不受干擾績(jī)效溝通的意義分析員工績(jī)效溝通準(zhǔn)備后續(xù)回顧員工做得好的地方和需要改進(jìn)的地方68Do’sDon’ts雙向交流，要上員工也參與、表達(dá)關(guān)注傾聽，確保首先聽懂被考評(píng)人，然后讓被考評(píng)人聽懂自己勇于給出真實(shí)準(zhǔn)備的評(píng)價(jià)以幫助他們提升事先準(zhǔn)備好績(jī)效討巧及關(guān)鍵事件記錄不要拿“相對(duì)考評(píng)”制度做擋箭牌，不要把負(fù)責(zé)任推給考評(píng)制度或部門主管，所以員工得到了當(dāng)前的考評(píng)結(jié)果認(rèn)真準(zhǔn)備員工的改進(jìn)點(diǎn)不要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行比較，不要點(diǎn)名評(píng)論其它員工不要失去耐心，使溝通最終變成爭(zhēng)論績(jī)效溝通小提示Do’sDon’ts雙向交流，要上員工也參與、表達(dá)不要拿“相69回顧人個(gè)績(jī)效回顧和探討人個(gè)發(fā)展計(jì)劃

制定下一績(jī)效周期具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃*績(jī)效溝通的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長(zhǎng)KeyPoint就事論事，引向積極方面，讓他人自我評(píng)估。回顧人個(gè)績(jī)效*績(jī)效溝通的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成70績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)第一步：績(jī)效目標(biāo)制定最重要、最困難第四步：績(jī)效溝通與反饋?zhàn)畈蛔孕?、最難控制第三步：績(jī)效評(píng)價(jià)最猶豫、最痛苦第二步：績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)最長(zhǎng)期、最容易忽視目標(biāo)非指標(biāo)、方向非考核持續(xù)非突擊、日常非負(fù)擔(dān)了解非量化、公正非精確坦誠非技巧、幫助非說服績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效溝通與反饋績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)組織與個(gè)人第71單元六：績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用單元六：績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用72報(bào)酬的分配和調(diào)整帶寬位置績(jī)效等級(jí)<25%25%~50%50%~75%>75%優(yōu)秀13%~15%12%~13%11%~12%10%~11%中等11%~12%10%~11%9%~10%8%~9%合格9%~10%8%~9%7%~8%5%~6%發(fā)放一次性的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金固定工資基數(shù)的調(diào)整

這種情況通常要考慮績(jī)效評(píng)估結(jié)果和該員工原來工資在同一職等薪酬帶寬中所處的位置報(bào)酬的分配和調(diào)整帶寬位置<25%25%~50%50%~73報(bào)酬的分配和調(diào)整績(jī)效結(jié)果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，在結(jié)合對(duì)員工勝任力的評(píng)估，也可以將員工晉升到更高的職位，承擔(dān)更多的責(zé)任;也可以調(diào)整到其他更適合的崗位。能力強(qiáng)績(jī)效差給予警告，提供有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施。能力差績(jī)效差不勝任淘汰。表現(xiàn)滿意者考慮發(fā)展。有潛力者進(jìn)一步挖掘潛力制定提升計(jì)劃。關(guān)鍵員工規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，薪酬有新引力。中堅(jiān)力量進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展。表現(xiàn)尚可者保留原位。勝任力績(jī)效結(jié)果報(bào)酬的分配和調(diào)整績(jī)效結(jié)果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，在結(jié)合對(duì)741.有待發(fā)展的項(xiàng)目2.發(fā)展這些項(xiàng)目的原因4.發(fā)展這些項(xiàng)目的方式3.目前的水平和期望達(dá)到的水平IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)1.有待發(fā)展的項(xiàng)目2.發(fā)展這些項(xiàng)目的原因4.發(fā)展這些項(xiàng)目的方75最小的步驟從現(xiàn)在開始積極改變向他人學(xué)習(xí)心存感激，認(rèn)清自我價(jià)值承擔(dān)責(zé)任挑戰(zhàn)自我認(rèn)清你的意圖IDP十則做你喜歡之事永不放棄個(gè)人發(fā)展計(jì)劃十則最小的步驟從現(xiàn)在開始積極改變向他人學(xué)習(xí)心存感激，認(rèn)清自我價(jià)值76單元七：激活你的下屬單元七：激活你的下屬77Text尊重的需求：地位、認(rèn)可和關(guān)注社交的需求：情感、交往、歸屬安全的需求：人身、財(cái)產(chǎn)安全生理的需求：衣、食、住、水自我實(shí)現(xiàn)的需求：影響響團(tuán)隊(duì)Text馬斯洛需求層次理論常用做法背后的理論----美國心里學(xué)家A.H.MaslowText尊重的需求：地位、認(rèn)可和關(guān)注社交的需求：情感、交往、78員工成長(zhǎng)模型影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃、影響團(tuán)隊(duì)承擔(dān)重任安排挑戰(zhàn)性任務(wù)勝任工作提升技能員工成長(zhǎng)模型影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃、影響團(tuán)隊(duì)承擔(dān)重任安排挑戰(zhàn)性任務(wù)79常用做法背后的理論激勵(lì)效果投入激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意表揚(yáng)、授權(quán)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、期望金錢、獎(jiǎng)金（成本高、不持久）保健因素：當(dāng)些因素滿足時(shí)，安只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度激勵(lì)因素：那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果----美國心里學(xué)家Herzberg常用做法背后的理論激勵(lì)效果投入激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒80針對(duì)員工需求適時(shí)予以激勵(lì)安全生理社交尊重自我實(shí)現(xiàn)低層次需求高層次需求激勵(lì)因素成就責(zé)任認(rèn)可工作本身成長(zhǎng)晉升保健因素公司政策工作條件和環(huán)境薪資人際關(guān)系地位穩(wěn)定性MaslowHerzberg這些因素PL支配程度更高針對(duì)員工需求適時(shí)予以激勵(lì)安全生理社交尊重自我實(shí)現(xiàn)低層次需求高81定位到位換位方法很簡(jiǎn)單，但是否有效關(guān)鍵在于實(shí)施者：是否真正理解了自己的角色能否贏得下屬的信任有無同理心針對(duì)員工需求適時(shí)予以激勵(lì)定位到位換位針對(duì)員工需求適時(shí)予以激勵(lì)82Behavior：觀察到的行為Situation：描述當(dāng)時(shí)情景Impact：行為帶來的積極結(jié)果如何贊賞—SBI不要吝嗇您的贊賞畫龍點(diǎn)睛由衷真誠Behavior：觀察到的行為Situation：描述當(dāng)時(shí)情83常見問題若能這樣——這么一點(diǎn)小事不值得贊美??？真心認(rèn)可與贊美下屬的每一個(gè)進(jìn)步和進(jìn)步的細(xì)節(jié)我對(duì)他大部分工作不滿意，如何認(rèn)可？那只認(rèn)可滿意的部分總贊美下屬他們不就翹尾巴了嗎？誠實(shí)贊美使人進(jìn)步認(rèn)可他們的想法不就否認(rèn)了自己?jiǎn)?？贊美下屬的同時(shí)也提高了自己我這人就是這樣的，不會(huì)恭維別人。適當(dāng)改變自