邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略五大要點

邁克爾·邁克爾·邁克邁克爾·波特五力模邁克爾·波特的書籍并不容易讀，但是波特的競爭戰(zhàn)略理論乍看復(fù)雜，其實脈絡(luò)清楚他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。價值企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結(jié)構(gòu)與價值鏈，價值鏈內(nèi)部的鏈結(jié)鉆石體家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構(gòu)。他認為需求狀況需求狀況：是指本國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供或服務(wù)的需求數(shù)量和成熟度。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手：這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的因素。企業(yè)的組織企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手：這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的因素。企業(yè)的組織相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商鉆石體系是一個動態(tài)的體系它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集10產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達的經(jīng)濟體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。產(chǎn)業(yè)集群無論對經(jīng)濟增長，企業(yè)、政府和其他機構(gòu)的角色定位，乃至構(gòu)建企業(yè)與政府、企業(yè)與其他機構(gòu)的關(guān)系方面，都提供了一種新的思考方法。政府專注于消除妨礙生產(chǎn)力成長的障礙，強調(diào)通過競爭來促進集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新而推動市場的不斷拓展，繁榮區(qū)域和地方經(jīng)濟邁克爾·波特(MichaelE.Porter)32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界業(yè)經(jīng)濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學領(lǐng)域最備受推崇的大師之一，波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章其中《競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors)一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作《競爭優(yōu)勢》(CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance) 再版32次；他的近期力作《波特看日本競爭力》(CanJapanCompete？)一書，被《經(jīng)濟學目前，波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。另外，他還為那些資產(chǎn)10億美元以上企業(yè)的管理者開辦培訓(xùn)班，講授戰(zhàn)略課程，并為世界各地的企業(yè)界和政府部門(CreditSuisseFirstBoston)、杜邦(DuPont(Intel)、愛德華·瓊斯(EdwardJones)、Navista、寶潔(Procter&Gamble)、荷蘭皇家殼牌(RoyalDutchShell)。198年，波特博士應(yīng)邀擔任里根總統(tǒng)(RonaldReagan)的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了也是世界各地很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和政府官員的特別顧問。波特博士先后獲得過威爾茲經(jīng)濟學獎(WellsPrizeinEconomics)、格雷厄姆—都德獎(GrahamandDoddAward)、亞當·斯密獎(AdamSmithAward)、查爾斯·庫利奇獎(CharlesCoolidgeParlinAward)及許多其它獎項，4獲得麥肯錫獎(McKinseyAwards)。盡管從總體上看企業(yè)多元化未必給企業(yè)帶來了更豐厚的利潤回報，反而令許多經(jīng)營者苦不堪本文所介紹的內(nèi)部外部機會分析模型便屬于其中之一。內(nèi)部外部機會模型將影響企業(yè)投資新領(lǐng)域機會的因素分為內(nèi)部和外部兩類宏觀環(huán)境：采用PEST分析通常是分析宏觀環(huán)境的有效工具，他包含一下四個方面：政治（Political（Economic（Technological，新技術(shù)革具，但往往缺乏對于這個行業(yè)產(chǎn)品層的深刻認識，而與客戶的交易才是實現(xiàn)利潤的最重要環(huán)節(jié)。并努力形成與現(xiàn)有優(yōu)勢相呼應(yīng)的產(chǎn)品線格局。施可以在一定程度上避免企業(yè)文化的沖突互補的領(lǐng)域擴張產(chǎn)品線才是上上之選。行業(yè)來說，資金的作用更不必說。不僅能夠有效地確定投資機會，也可以為企業(yè)經(jīng)營改善提供相應(yīng)的支持。波士頓矩陣——（McKinsey和波士頓（BCG）等一些知名企業(yè)被認為是最早進軍戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的企業(yè)。運用商業(yè)概念的鼻祖，澳大·亨德森（1915-1992）于1963年成立了現(xiàn)今盛譽全球的波士頓咨詢公司。波士頓咨詢公司通過對管理和咨詢實踐的不斷探索、總結(jié)和創(chuàng)新，開發(fā)了著名的波士頓矩陣（Bostonmatrix、經(jīng)驗曲線（Experiencecurve、持續(xù)增長方程式（Sustainablegrowthformula以基于的時間的競（Time-basedcompetition）股東總價值(Totalshareholdervalue)等等實用的咨詢分析工具，被公認為“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”。其中，波士矩陣是戰(zhàn)略規(guī)劃時代的標志整整一個時代中企業(yè)界的高級經(jīng)理們通過劃分“金?！懊餍恰焙汀皢栴}”業(yè)務(wù)來制定企業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，矩陣被劃分為4個象限（如圖所示：（1）金牛業(yè)務(wù)，即能為公司帶來了大量資金的業(yè)務(wù)（2）明星業(yè)務(wù)，常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（3）問題業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并（4）瘦狗業(yè)務(wù)，亦稱衰退類產(chǎn)品。一般來說，它們的利潤低，雖然可能損失一些錢，Dell、HP、Sony等國際大廠的重要代工伙伴。2000年底，80300PC出貨量不到20萬臺。用矩陣分析，華碩的家用PCPC業(yè)務(wù)賣出，退出家用電腦市場，轉(zhuǎn)回主業(yè)。（）或內(nèi)容更加豐富的矩陣模型，如麥肯錫GE矩陣等（見下圖。這些模型為企業(yè)戰(zhàn)略家開辟了一個20世紀70況以及未來目標進行規(guī)劃但是隨著20世紀70年代戰(zhàn)略發(fā)展部門如雨后春筍般地發(fā)展起來它們越來越脫離企業(yè)發(fā)展的劃權(quán)威們在新的競爭中輪番失蹄。1983的戰(zhàn)略地位正在被浸蝕。20世紀整個80年代到90隨后投身于所謂的企業(yè)瘦身浪潮。美國著名管理學家亨利·明茲伯格在他1994年版的“戰(zhàn)略規(guī)劃的興與衰”一書中提到了職必然會遇到的規(guī)劃問題。公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的分離使得人們更接近實際五年。美國商業(yè)周刊報道：“在一個又一個公司尋找更多收益的時候，戰(zhàn)略重又成為人們的關(guān)注焦表明人們重新顯現(xiàn)的興趣。但是，盡管戰(zhàn)略規(guī)劃又一次成為熱點，但此戰(zhàn)略非彼戰(zhàn)略。（一）簡（二）詳下面對涉及的5指標進行說明收益性指公式如圖1所示：圖安全性指于觀察客戶在一定時期內(nèi)償債能力。主要指標含義及計算公式如圖2示：圖其中流動負債說明每1211：1左右較為50％的資產(chǎn)負債率比較好；11該比率至少應(yīng)大于1。比率越高，說明按時按量支付利息就越有保障。流動性指主要指標含義及計算公式如圖3所示：圖成長性指分析成長性指標目的在于觀察客戶在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢一個客戶既使客戶財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來講特別重要。計算這類指標比較簡單見圖4：圖生產(chǎn)性指指標見圖5示：圖上述客戶財務(wù)能力的五性分析結(jié)果可以用雷達圖表示出來612值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標準線，最大圓圈代表同行進水平或平均水平的15倍；然后，把這三個圓圈的3605圖依據(jù)圖6SWOT分析SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。它很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。1、SWOT含外部條件。另外，每一個單項如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對情況SWOT四個英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分別外部條件。另外，每一個單項如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對情況一一個較完整的概念了在發(fā)達國家，許多公司、醫(yī)院、政府機構(gòu)、工廠、學校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一兩個月一次。因為他們已經(jīng)習慣了對目前的情況、存在的問題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進行了解，以期得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標，做出一套相適應(yīng)的計劃和規(guī)范來保證達到目的。他們非常希望知道本單位的市場、產(chǎn)品、顧客、服務(wù)等的定位情況。比如我在英國留學時，許多教師在給我們上第一堂課時都會先聲明論你們有什么問題，都可以隨時問我。這是我辦公室和家里的電話。不要怕麻煩或不好意的工資。我的產(chǎn)品是講課，產(chǎn)品的質(zhì)量好壞直接影響到我的顧客。如果他們不愿意聽我的又如：在英國的大街上，無論你遇到什么困難，你都可以去找警察。而警察也會非常熱心和耐心地問你，他能為你做些什么。這是因為警察非常清楚他們的工資來自于納稅人，而大街上的行人就是納稅人，他們的服務(wù)對象就是納稅人，他們所提供的合格產(chǎn)品就是為納稅人服務(wù)作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先要明確：我們的顧客是誰？在哪兒？產(chǎn)品是什么？應(yīng)該提供什么服務(wù)？在管理運作中怎樣應(yīng)付不斷出現(xiàn)的變化？存在哪些威脅和競爭對手？會發(fā)生什么樣的競爭？怎樣去改進并完善自己？只有這樣，事業(yè)才能發(fā)展壯大。SWOT析法分析國內(nèi)單位時，一定要考慮到中國的國情和單位的具體情況，不能全盤照搬。只有將SWOT析法同本單位的實際結(jié)合起來，并考慮到中國的文化、經(jīng)濟、2．案SWOT析法分析國內(nèi)一個培訓(xùn)機（為便于分析暫不考慮人文政治等因素，8－5。S：強項，優(yōu)（外部）在國內(nèi)外有一定的知名度，是層次較高的培訓(xùn)機構(gòu)之一，具有幾項培的資格（內(nèi)部）有一部分素質(zhì)較好、積極肯干的員工；有一批國外贈送的設(shè)備（交通工，這些設(shè)備質(zhì)量較好；受訓(xùn)人員層次較高，有政府官員、也有企業(yè)管理者。W：弱項，劣（外部）顧客面較窄，僅限于政府官員和部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；在一些培訓(xùn)班的組織上受制約較多；沒有形成自己的網(wǎng)絡(luò)，信息反饋少；沒有在外面叫得響的、具有自己特色的產(chǎn)品；對外宣傳力度不夠，對外聯(lián)絡(luò)不夠廣泛、主動。（內(nèi)部）少部分人員自身素質(zhì)不高，達不到現(xiàn)代培訓(xùn)的要求，缺少自己的師資量，沒有能夠承擔高層次講課的教師；單位的福利差些，人員的數(shù)量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人員多于培訓(xùn)人員，大鍋飯的意識較濃，管理還不夠完善。以上兩項是單位的內(nèi)部環(huán)境和情況O：機會，機（外部）國內(nèi)外有不少單位希望同該培訓(xùn)機構(gòu)建立友好關(guān)系，進行資助并建立合作項目；國內(nèi)的高層次培訓(xùn)需求量大，培訓(xùn)市場大。有不少單位希望接受高級管理強化培訓(xùn)，并到國外進行實地考察、研究。（內(nèi)部）有能力執(zhí)行國內(nèi)、外的項目；還可以進行多方位的開發(fā)，如出教材、拍電視片、建立聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)；有可開發(fā)的大市場，也可以創(chuàng)造出較好的產(chǎn)品。T：威脅，競爭對（外部）國家又成立了一家類似的培訓(xùn)機構(gòu)，并給予較大的投等；許多省、市、自治區(qū)和各部、委相繼成立了自己的培訓(xùn)機構(gòu)，在本系統(tǒng)內(nèi)進行行業(yè)管理培訓(xùn)；這些機構(gòu)都在擴大自己的市場，尋找自己的顧客；培訓(xùn)課程的內(nèi)容雷同或相似。（內(nèi)部）產(chǎn)品單一，質(zhì)量和內(nèi)容有待根據(jù)發(fā)展和現(xiàn)時需求而提高。自滿感較強，服務(wù)意識不到位；管理機制未進一步理順，少部分人員由于福利較差而不穩(wěn)定；工作量安排不合理；激勵機制和獎勵制度不健全。沒有自己的CI（企業(yè)文化）以上兩項是外部環(huán)境和情況3、分從以上SWOT析中可以看出，在目前的情況下，這個單位內(nèi)部和外部情況從總體上來講還是基本可以的。但是如果不抓緊對發(fā)展的研究、分析，則很快就會滑向劣勢。為它的優(yōu)勢是暫時的，隨著市場的發(fā)展和需求的變化，如果不迅速擴大自己的市場范圍，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)意識，則勢必會遇到強勁的挑戰(zhàn)；如果不能適應(yīng)，還會被淘汰。而制約著市場和產(chǎn)品的重要因素之一就是管理，這樣一來就給這個單位的管理層提出了一個刻不容緩的、需認真考慮的問題：怎樣針對主要問題加強管理，改變觀念，適應(yīng)形勢，完善發(fā)展。從內(nèi)部講，首先這個單位應(yīng)充分利用自己目前的優(yōu)勢，如聲譽好、層次高、有資格認證等。其次，它應(yīng)該抓緊時間，立即策劃自己的CI（企業(yè)文化，盡快提高自身素質(zhì)，改變觀念，使單位和員工適應(yīng)市場的變化和發(fā)展，用經(jīng)濟的觀點和意識去考慮問題、分析問題、解決問題。同時，它應(yīng)迅速建立一支高質(zhì)量的師資隊伍，開始研究市場需求，并能講授市場上急需的課程。第三，加緊同外單位的聯(lián)系，利用召開反饋會、通氣會、研討會SWOT反映出來的情況，清楚地意識到本單位在發(fā)展道路上所處的環(huán)境和可能遇到的威脅與挑戰(zhàn)；這些競爭會威脅到單位的哪些領(lǐng)域，危及到自己的哪些產(chǎn)品、顧客和市場。同時，還要認真分析、研究單位內(nèi)部的具體問題，如為什么少部分人心不穩(wěn)，是單位的福利差，還是看不到單位的希望和前途，或是其他原因。人心問題非常嚴峻，因為它可以引發(fā)許多其他意想不到的后果。從外部情況來看，這個單位由于自己的優(yōu)勢較多，所以它生存的機會、發(fā)展的遇比較多。這些可以轉(zhuǎn)化為發(fā)展的有利因素，有時也可以轉(zhuǎn)化為不利因素，關(guān)鍵就是怎樣看待、處理和把握這些優(yōu)勢，使它們向有利因素方面發(fā)展。決不能躺在這些優(yōu)勢和以前的成績上，不再開發(fā)新的領(lǐng)域，不再拓展新的市場。對其他的競爭對手，應(yīng)清楚地看到他們能在這里分得多少市場份額，形成什么威脅，能給本單位留下多少比例，并制定一個整體戰(zhàn)略決策。面對眾多競爭對手是個非常棘手的問題：第一你不能取消這些培訓(xùn)機構(gòu)；第二這樣，激烈的競爭就出現(xiàn)了。4、總從以上的分析來看，這個單位的面前是一條布滿障礙的道路。從目前來看，情況也不容樂觀。如果發(fā)展得好，前景不錯。但是，必須正視現(xiàn)實，研究內(nèi)