流程優(yōu)化報(bào)告

流程體系診斷與優(yōu)化報(bào)告此資料僅供客戶內(nèi)部使用。流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化前言

在2004年11月—2005年3月近4個(gè)月時(shí)間里，我們與一汽轎車流程項(xiàng)目組及各流程小組一起經(jīng)調(diào)研、現(xiàn)狀研討、問題分析、培訓(xùn)和改進(jìn)討論等，確定了一汽轎車公司基于《業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖》和價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的《流程規(guī)劃圖》;

項(xiàng)目組針對(duì)此次20個(gè)目標(biāo)流程進(jìn)行了現(xiàn)狀調(diào)研和研討，由全息顧問主導(dǎo)對(duì)其中的9個(gè)目標(biāo)流程進(jìn)行研討和優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)其他目標(biāo)流程優(yōu)化提出針對(duì)性的建議和指導(dǎo)；流程優(yōu)化目標(biāo)

以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，識(shí)別一汽轎車公司的關(guān)鍵流程以價(jià)值鏈和《業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖》為基礎(chǔ)確定《流程規(guī)劃圖》

規(guī)范和優(yōu)化流程，提高流程運(yùn)作效率提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，建立關(guān)鍵流程評(píng)審和改進(jìn)機(jī)制通過項(xiàng)目合作，提高一汽轎車內(nèi)部的流程實(shí)施與改進(jìn)能力為人力資源績(jī)效考核指標(biāo)的分解提供參考，提高流程執(zhí)行力流程優(yōu)化方法概論現(xiàn)狀描述問題與分析改進(jìn)思路新流程設(shè)計(jì)

每個(gè)流程的設(shè)計(jì)都遵循現(xiàn)狀描述——問題分析——改進(jìn)思路——新流程設(shè)計(jì)四個(gè)階段的思維流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。創(chuàng)新適應(yīng)

新的流程設(shè)計(jì)要體現(xiàn)創(chuàng)新的思想，引進(jìn)新的管理理念與思想，為一汽轎車未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)；規(guī)范識(shí)別對(duì)戰(zhàn)略成功有重要影響的關(guān)鍵流程，強(qiáng)化和優(yōu)化關(guān)鍵流程，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求；一汽轎車經(jīng)過了多年的發(fā)展，也積累了比較全面和規(guī)范的管理制度與管理規(guī)范，部分關(guān)鍵流程缺乏文本支持，流程的輸入信息不足，執(zhí)行不到位，新的流程設(shè)計(jì)將是規(guī)范的強(qiáng)化和完善；適應(yīng)規(guī)范創(chuàng)新

規(guī)范、強(qiáng)化和創(chuàng)新，提高效率！流程優(yōu)化項(xiàng)目的工作回顧對(duì)一汽轎車各職能部門和下屬車間相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談；收集相關(guān)流程資料，發(fā)放《流程現(xiàn)狀調(diào)查表》了解流程現(xiàn)狀及問題；調(diào)研流程現(xiàn)狀研討流程優(yōu)化研討流程實(shí)施培訓(xùn)討論《業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖》和《流程規(guī)劃圖》研討了9個(gè)目標(biāo)流程的現(xiàn)狀、問題及初步改進(jìn)建議；討論和確定《流程規(guī)劃圖》和《業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖》；與各流程小組討論和確定了9個(gè)全息主導(dǎo)的目標(biāo)流程；并對(duì)其它目標(biāo)流程的優(yōu)化提供指導(dǎo)和建議；進(jìn)行關(guān)鍵流程選擇、流程實(shí)施評(píng)審和優(yōu)化的培訓(xùn)；對(duì)流程項(xiàng)目組的持續(xù)改進(jìn)工作進(jìn)行培訓(xùn)和研討；一汽轎車流程規(guī)劃圖流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化流程體系管理診斷要素

完整性層次化、結(jié)構(gòu)化邏輯關(guān)系識(shí)別基于戰(zhàn)略的核心流程

培訓(xùn)宣貫流程權(quán)威性重點(diǎn)評(píng)審評(píng)審機(jī)制（計(jì)劃、方法、績(jī)效測(cè)評(píng)）獎(jiǎng)懲措施

跨部門協(xié)作體現(xiàn)戰(zhàn)略消除管理瓶頸體現(xiàn)先進(jìn)管理思想標(biāo)桿基準(zhǔn)協(xié)調(diào)平衡

規(guī)范化職責(zé)清晰配套設(shè)計(jì)（表格、操作說明、支持文件）設(shè)計(jì)流程績(jī)效適應(yīng)性流程體系規(guī)劃流程設(shè)計(jì)流程實(shí)施評(píng)審流程改進(jìn)一汽轎車公司流程體系管理現(xiàn)狀

一汽轎車公司已經(jīng)建立文件化的流程體系和流程的管理部門；流程的管理機(jī)制逐步完善，流程實(shí)施得到監(jiān)督和改進(jìn)；不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法；流程管理得到公司高層的重視，對(duì)推動(dòng)流程的持續(xù)優(yōu)化發(fā)揮積級(jí)作用。

流程體系完整性、層次化和結(jié)構(gòu)化應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化；流程的監(jiān)督和改進(jìn)主要以問題為導(dǎo)向，應(yīng)加強(qiáng)以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行關(guān)鍵流程的監(jiān)督和改進(jìn)；部門級(jí)流程的優(yōu)化沒有經(jīng)過管理部的審核和備案；各部門關(guān)注各自職責(zé)，不關(guān)注系統(tǒng)績(jī)效，跨部門協(xié)調(diào)比較難；流程的績(jī)效指標(biāo)未建立，戰(zhàn)略類流程未建立影響下游眾多流程的有效執(zhí)行。取得成績(jī)不足之處總述以上是基于項(xiàng)目的15個(gè)目標(biāo)流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時(shí)間所限，對(duì)體系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象體系完整性一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

企業(yè)的重要活動(dòng)納入流程化管理企業(yè)在戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和管理支持三大類流程有完整的文件化流程體系

戰(zhàn)略流程：缺乏文件化的戰(zhàn)略類流程（如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、各職能戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理流程，戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試流程）業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程比較完整和全面管理支持流程：缺乏文件化的流程體系管理和組織結(jié)構(gòu)體系管理流程

建立戰(zhàn)略規(guī)劃流程、戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試流程、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理流程、流程體系評(píng)審流程、組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程等流程體系規(guī)劃—體系完整性一汽轎車流程體系診斷體系結(jié)構(gòu)化、層次化一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

體系按價(jià)值鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，如分為戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財(cái)務(wù)、人力資源等類別流程。結(jié)構(gòu)化的流程按業(yè)務(wù)復(fù)雜度和完整性分解為二級(jí)流程和三級(jí)流程，建立分層分級(jí)的流程體系

結(jié)構(gòu)化：建立了基于ISO9000等體系形成的結(jié)構(gòu)化流程體系；層次化：按公司級(jí)流程和部門級(jí)流程來分級(jí)，公司級(jí)流程由管理部管理，部門級(jí)流程由各自部門管理；部門級(jí)流程改進(jìn)未經(jīng)過管理部審核和備案，可能導(dǎo)致各部門只關(guān)注部門級(jí)流程的優(yōu)化，不關(guān)注公司級(jí)流程的系統(tǒng)效率。

結(jié)構(gòu)化完善：以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)將流程體系結(jié)構(gòu)化；層次化完善：將結(jié)構(gòu)化流程按業(yè)務(wù)復(fù)雜度和完整性分解為1-3級(jí)流程建議：將所有級(jí)別流程納入管理部的管理范疇；流程體系規(guī)劃—體系結(jié)構(gòu)化和層次化一汽轎車流程體系診斷邏輯關(guān)系一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程之間的上下游關(guān)系合理明確流程間的范圍（起點(diǎn)和終點(diǎn)）和接口合理、明確

流程文件有描述下下流程間的邏輯關(guān)系，但沒有規(guī)劃整個(gè)流程體系的邏輯關(guān)系流程文件明確了范圍和接口，但部分流程間的范圍和接口不合理，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程與外協(xié)件供應(yīng)商管理流程等

設(shè)計(jì)《流程規(guī)劃圖》明確流程體系的邏輯關(guān)系在流程說明里明確了相關(guān)流程間的接口關(guān)系流程體系規(guī)劃—邏輯關(guān)系一汽轎車流程體系診斷流程體系規(guī)劃—識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程

正嘗試從行業(yè)角度識(shí)別企業(yè)的核心流程，但沒有基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心能力識(shí)別企業(yè)的核心流程，也沒有基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程

提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別關(guān)鍵流程的方法和培訓(xùn)演練一汽轎車流程體系診斷流程設(shè)計(jì)—規(guī)范化規(guī)范化一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程文件化流程輸入、輸出明確節(jié)點(diǎn)完整，節(jié)點(diǎn)間接口明確活動(dòng)規(guī)范明確（5W2H）

已經(jīng)建立文件化的流程管理體系但部分流程沒有文件化，如產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程等部分流程活動(dòng)有明確輸入和輸出，但不完整部分流程的節(jié)點(diǎn)不完整，接口不明確，如工藝設(shè)備采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程

將戰(zhàn)略規(guī)劃流程、組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)流程等文件化規(guī)范了本項(xiàng)目目標(biāo)流程的輸入和輸出；明確本項(xiàng)目目標(biāo)流程各活動(dòng)和環(huán)節(jié)的接口，活動(dòng)操作的規(guī)范一汽轎車流程體系診斷流程設(shè)計(jì)—職責(zé)清晰職責(zé)清晰一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

確定流程主導(dǎo)部門及其職責(zé)流程角色分工和職責(zé)清晰，如負(fù)責(zé)、提供輸入、配合、建議、審核、批準(zhǔn)、輸出接受者等角色分工明確

流程設(shè)立了主導(dǎo)部門但主導(dǎo)部門與參與部門的角色分工不清晰，如職能戰(zhàn)略規(guī)劃、工藝設(shè)備采購、產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃流程等

確定了流程主導(dǎo)部門、參與部門和審核者的角色分工和職責(zé)。一汽轎車流程體系診斷流程設(shè)計(jì)—配套設(shè)計(jì)配套設(shè)計(jì)一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

設(shè)計(jì)流程的相關(guān)表格、記錄設(shè)計(jì)流程的支持文件（如作業(yè)指導(dǎo)書、子流程等）

流程相關(guān)的表格和記錄基本建立新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、工藝設(shè)備采購流程等部分流程沒有設(shè)計(jì)支持文件和操作說明目標(biāo)流程設(shè)計(jì)了部分關(guān)鍵表格和記錄選擇代表性流程進(jìn)行完整的表單和操作說明的配套設(shè)計(jì)一汽轎車流程體系診斷流程設(shè)計(jì)—流程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)等方面設(shè)計(jì)流程的績(jī)效指標(biāo)體系，以判斷流程運(yùn)行績(jī)效從戰(zhàn)略角度確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒有設(shè)置流程的績(jī)效指標(biāo)體系

設(shè)計(jì)了目標(biāo)流程的績(jī)效指標(biāo)體系提供流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法一汽轎車流程體系診斷流程設(shè)計(jì)—適應(yīng)性適應(yīng)性一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求流程適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作要求

流程基本滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求；部分流程如產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)滯后于戰(zhàn)略發(fā)展要求，人力資源開發(fā)滯后于戰(zhàn)略發(fā)展要求，缺乏職能戰(zhàn)略對(duì)各部門人才需求預(yù)測(cè)的指導(dǎo)，以滿足短期人才建設(shè)需要為主。

提供從戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別關(guān)鍵流程的方法，保證關(guān)鍵流程與戰(zhàn)略的匹配通過流程優(yōu)化的培訓(xùn)和參與優(yōu)化工作，使內(nèi)部流程小組掌握持續(xù)優(yōu)化的方法以保證今后流程管理的適應(yīng)性組織主導(dǎo)部門、參與部門和流程客戶對(duì)目標(biāo)流程進(jìn)行研討、設(shè)計(jì)和優(yōu)化，提高了流程的可操作性一汽轎車流程體系診斷流程實(shí)施評(píng)審—培訓(xùn)宣貫培訓(xùn)宣貫一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程發(fā)布后要對(duì)相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中職責(zé)、執(zhí)行規(guī)范的變化，及時(shí)掌握新流程所需的操作技能流程發(fā)布后沒有在相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn)，可能導(dǎo)致執(zhí)行人員因不理解新流程的規(guī)定和對(duì)操作支持要求的變化按以前方式操作，而使新流程不能得到有效貫徹

在流程體系設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程中明確了流程發(fā)布后的培訓(xùn)要求一汽轎車流程體系診斷流程實(shí)施評(píng)審—流程權(quán)威性流程權(quán)威性一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程得到有效執(zhí)行，沒有隨意破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象已形成按流程規(guī)定操作的習(xí)慣流程在公司范圍內(nèi)得到基本貫徹，流程的權(quán)威性初步建立，有高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)不按流程操作的現(xiàn)象部門在執(zhí)行流程中從自身利益出發(fā)不完全按流程操作

設(shè)立流程績(jī)效指標(biāo)促進(jìn)和提升流程執(zhí)行力度一汽轎車流程體系診斷流程實(shí)施評(píng)審—重點(diǎn)評(píng)審重點(diǎn)評(píng)審一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述80%的時(shí)間關(guān)注20%的重要流程關(guān)鍵流程評(píng)審：由流程管理部門組織流程評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審其它流程評(píng)審：由主導(dǎo)部門組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審

有流程評(píng)審制度但沒有確定重點(diǎn)評(píng)審的目標(biāo)流程，以各部門反饋流程問題為導(dǎo)向確定評(píng)審的目標(biāo)流程，沒有主動(dòng)對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行跟蹤評(píng)審

確定戰(zhàn)略導(dǎo)向與問題結(jié)合的評(píng)審目標(biāo)，重點(diǎn)在支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和解決運(yùn)營中問題一汽轎車流程體系診斷流程實(shí)施評(píng)審—評(píng)審機(jī)制評(píng)審機(jī)制一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

明確年度評(píng)審計(jì)劃；選擇有效評(píng)審方法：訪談法、績(jī)效測(cè)評(píng)法、穿越法、調(diào)查表法等；測(cè)評(píng)流程的績(jī)效水平與目標(biāo)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效的差距。流程評(píng)審缺乏年度計(jì)劃，目前以質(zhì)量體系評(píng)審為主，未將重點(diǎn)的戰(zhàn)略流程和管理流程列入評(píng)審目標(biāo)評(píng)審方法單一，以證據(jù)檢查法檢查記錄和表格為主，針對(duì)性和有效性有待改進(jìn)流程未設(shè)績(jī)效指標(biāo)，不清楚流程績(jī)效水平及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距

建立流程的年度評(píng)審機(jī)制提供多種評(píng)審方法的培訓(xùn)以支持評(píng)審的有效性對(duì)目標(biāo)流程設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，建議在其它流程中逐步建立績(jī)效指標(biāo)建議：關(guān)鍵流程由管理部組織評(píng)審，其它由主導(dǎo)部門組織評(píng)審一汽轎車流程體系診斷流程實(shí)施評(píng)審—獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)懲措施一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

獎(jiǎng)勵(lì)在流程實(shí)施中提出有效改進(jìn)措施的行為懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為沒有制訂鼓勵(lì)流程改進(jìn)行為的獎(jiǎng)勵(lì)措施。缺乏正面引導(dǎo)措施

建議：流程執(zhí)行部門積級(jí)提出問題和改進(jìn)措施，建立相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)措施，提高全員參與流程改進(jìn)的意識(shí)一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—跨部門協(xié)作跨部門協(xié)作一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程改進(jìn)小組是跨部門團(tuán)隊(duì)，而不是流程管理部門或主導(dǎo)部門單方面進(jìn)行流程改進(jìn)由主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)，流程管理部門提供方法論指導(dǎo)，承擔(dān)對(duì)過程的監(jiān)督和對(duì)結(jié)果的審核管理流程的改進(jìn)由跨部門團(tuán)隊(duì)組成，但原有部門級(jí)流程改進(jìn)后沒有經(jīng)管理部審核和備案管理部在流程改進(jìn)中與主導(dǎo)部門角色定位錯(cuò)位，流程改進(jìn)成了管理部的責(zé)任而不是主導(dǎo)部門的責(zé)任，可能導(dǎo)致流程改進(jìn)難以推動(dòng)

所有級(jí)別流程的改進(jìn)應(yīng)由管理部審核和備案流程改進(jìn)應(yīng)由主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)和組織，管理部提供方法指導(dǎo)和最終結(jié)果的審核，確保與相關(guān)流程的協(xié)調(diào)一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—體現(xiàn)戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)略一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程改進(jìn)目標(biāo)須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求

公司戰(zhàn)略滲透不足，流程改進(jìn)難以體現(xiàn)戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中明確了戰(zhàn)略滲透的要求，為流程改進(jìn)提供依據(jù)提供了以戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別關(guān)鍵流程的方法培訓(xùn)和演練一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—消除管理瓶頸消除管理瓶頸一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程改進(jìn)目標(biāo)須消除目前的管理瓶頸

因長(zhǎng)期受國家產(chǎn)業(yè)政策保護(hù)，沒有重視成本的管理，產(chǎn)品開發(fā)能力等較薄弱

建議：加強(qiáng)采購、物流、工藝開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程等的優(yōu)化和管理一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—體現(xiàn)先進(jìn)管理思想體現(xiàn)先進(jìn)管理思想一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程改進(jìn)須體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想，如供應(yīng)商管理應(yīng)體現(xiàn)與戰(zhàn)略供應(yīng)商同步開發(fā)思想、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)項(xiàng)目管理思想等

在主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)界先進(jìn)管理思想，引進(jìn)業(yè)界成功經(jīng)驗(yàn)方面有突出表現(xiàn)但受傳統(tǒng)管理體系和資源能力的影響，先進(jìn)管理思想落實(shí)在公司流程運(yùn)行還有較大差距：如新產(chǎn)品設(shè)計(jì)采用職能式管理，難以對(duì)過程進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制

新流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)同步工程、項(xiàng)目管理的思想，提高流程效率一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

樹立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)，學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗(yàn)和方法以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績(jī)效目標(biāo)和提升計(jì)劃。對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤研究

積級(jí)學(xué)習(xí)大眾公司新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和馬自達(dá)公司生產(chǎn)準(zhǔn)備的管理經(jīng)驗(yàn)；目前在學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理只體現(xiàn)在個(gè)體能力的提高，學(xué)習(xí)者沒有在公司或部門內(nèi)作轉(zhuǎn)化培訓(xùn)，將個(gè)體能力轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)能力的提升

建議：確定明確的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，要求學(xué)習(xí)者在部門或公司內(nèi)作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化工作，并將轉(zhuǎn)化后的經(jīng)驗(yàn)在流程中固化下來一汽轎車流程體系診斷流程改進(jìn)—協(xié)調(diào)平衡協(xié)調(diào)平衡一汽轎車現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述

流程改進(jìn)時(shí)應(yīng)同時(shí)梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡

在學(xué)習(xí)和引進(jìn)大眾公司、馬自達(dá)公司等管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)準(zhǔn)備流程上下游流程的不協(xié)調(diào)建議：在學(xué)習(xí)和引進(jìn)業(yè)界成功流程管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)要關(guān)注流程改進(jìn)后與相關(guān)流程的協(xié)調(diào)平衡一汽轎車流程體系診斷一汽轎車流程能力評(píng)估Level5：流程核心為業(yè)界標(biāo)桿，流程高效靈活，經(jīng)常超越客戶期望Level4：流程持續(xù)優(yōu)化，客戶感到滿意，建立流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)Level3：有流程管理機(jī)制，定期測(cè)評(píng)和改進(jìn)流程，但跨部門協(xié)調(diào)難，有效率越來越低趨勢(shì)Level2：有文件化流程規(guī)定，但不了解流程運(yùn)行績(jī)效，未建立流程優(yōu)化與管理機(jī)制Level1：沒有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)做事，流程在個(gè)人大腦中

一汽轎車的流程能力處于弱3級(jí)能力，流程管理體系已經(jīng)建立并逐步完善，但跨部門協(xié)調(diào)難，流程效率不高。流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧流程優(yōu)化總論目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo)流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程建立的新目標(biāo)流程優(yōu)化的目標(biāo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試流程：年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理流程產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃流程產(chǎn)品生命周期終止流程：流程體系評(píng)審與改進(jìn)流程組織體系設(shè)計(jì)與調(diào)整流程投資項(xiàng)目管理流程：產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)準(zhǔn)備流程工藝設(shè)備采購流程人力資源開發(fā)流程標(biāo)注表示由一汽轎車公司流程小組主導(dǎo)設(shè)計(jì)，由全息顧問提供指導(dǎo)支持的流程；其余為由全息顧問主導(dǎo)優(yōu)化和設(shè)計(jì)的流程。本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（1）序號(hào)流程名稱初始狀態(tài)項(xiàng)目成果1戰(zhàn)略規(guī)劃沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略滲透不足，相關(guān)部門不了解必須的規(guī)劃信息

建立了文件化的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程明確了戰(zhàn)略滲透要求，為相關(guān)部門作職能規(guī)劃提供必要信息2戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)測(cè)試

指導(dǎo)建立文件化的和系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)測(cè)試流程3年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算沒有文件化的流程將預(yù)算管理等同于經(jīng)營計(jì)劃

建立文件化的、支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理流程4產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃

建立文件化的完整的流程本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（2）序號(hào)流程名稱初始狀態(tài)項(xiàng)目成果5產(chǎn)品生命周期終止沒有文件化的流程沒有明確進(jìn)行過產(chǎn)品的終止決策

建立文件化和職責(zé)明確流程6流程體系評(píng)審和改進(jìn)沒有文件化的流程以問題為導(dǎo)向進(jìn)行流程評(píng)審評(píng)審方法較單一

建立文件化的以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的流程評(píng)審要求提供完整和系統(tǒng)的表單和操作說明7組織體系設(shè)計(jì)與調(diào)整沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃造成人員需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，從而影響定編準(zhǔn)確性建立文件化和完整的流程，明確管理部與各職能部門的職責(zé)8投資項(xiàng)目管理沒有文件化流程沒有對(duì)專項(xiàng)投資和固定資產(chǎn)投資的進(jìn)行分類管理對(duì)項(xiàng)目缺乏有效的過程監(jiān)控和評(píng)價(jià)將專項(xiàng)投資與固定資產(chǎn)投資分類管理明確了項(xiàng)目過程監(jiān)控和評(píng)價(jià)的要求和方法1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程優(yōu)化2、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程優(yōu)化新產(chǎn)品失敗的典型原因不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和分析，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中途夭折或者開發(fā)出來的產(chǎn)品完全沒有市場(chǎng)；沒有以顧客為中心；對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)入壁壘分析不夠；沒有進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析。實(shí)驗(yàn)室式的產(chǎn)品開發(fā)，最終只能導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；沒有進(jìn)行預(yù)研，出現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)障礙，無法突破；成本太高，難以形成規(guī)模；更多的原因是產(chǎn)品開發(fā)過程管理的問題。如產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)階段缺乏嚴(yán)格有效的評(píng)審機(jī)制，問題逐步積壓到后續(xù)階段，使得開發(fā)成本劇增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)算；缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，開發(fā)效率低下；沒有進(jìn)行有效的知識(shí)沉淀，技術(shù)復(fù)用程度差；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場(chǎng)等等。產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的基本原則新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)改善產(chǎn)品項(xiàng)目的成功率或/及效果產(chǎn)品經(jīng)價(jià)格改善或/及成本降低改善利潤率改進(jìn)的基本原則與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略掛鉤的清晰目標(biāo)（高級(jí)管理者、規(guī)劃部、產(chǎn)品部合力制訂新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，以下為準(zhǔn)則：公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)與科技潮流、內(nèi)部能力）多職能參與的產(chǎn)品研發(fā)小組（研發(fā)應(yīng)該跟市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)和采購于不同步驟上緊密合作與產(chǎn)生創(chuàng)意的市場(chǎng)部一起收集分析信息與采購商討配件決策與市場(chǎng)調(diào)研合作產(chǎn)品測(cè)試與制造決定最佳生產(chǎn)工藝給銷售產(chǎn)品資料的支持與市場(chǎng)、銷售一同監(jiān)管產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)）并行開發(fā)以市場(chǎng)為主導(dǎo)程序，以確保產(chǎn)品迎合消費(fèi)者要求（市場(chǎng)參與整個(gè)流程，將市場(chǎng)潛力評(píng)估及市場(chǎng)測(cè)試納入為新產(chǎn)品開發(fā)流程的重要一部份）和供應(yīng)商逐漸整合合作關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（1）以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理?！耙允袌?chǎng)需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)，以研究滿足市場(chǎng)需求”關(guān)注的焦點(diǎn)依次為：顧客、產(chǎn)品、過程、約束，以及組織結(jié)構(gòu)。新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（2）新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（3）理解市場(chǎng)定義細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行投資組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃在整個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)排列及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和評(píng)估業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在的產(chǎn)品組合概念

計(jì)劃

設(shè)計(jì)

開發(fā)生產(chǎn)

準(zhǔn)備推廣生命周期贏利滿意的客戶資源分配項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)客戶購買行為產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略研發(fā)路標(biāo)候選計(jì)劃立項(xiàng)跨部門的項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目建議書成熟技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)不斷優(yōu)化與淘汰的決策過程一般應(yīng)具有現(xiàn)有技術(shù)、即將推向市場(chǎng)和戰(zhàn)略儲(chǔ)備三個(gè)層次新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略及優(yōu)先排序立項(xiàng)設(shè)計(jì)與樣品試制生產(chǎn)準(zhǔn)備推廣生命周期計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)流程的組織體系應(yīng)用技術(shù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)計(jì)劃采購注冊(cè)實(shí)驗(yàn)工程項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)組員外圍小組成員

市場(chǎng)開發(fā)實(shí)驗(yàn)應(yīng)用技術(shù)制造銷售工程項(xiàng)目組產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組項(xiàng)目組組建由高層領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)、外部專家組成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)新概念進(jìn)行論證與決策；通過完善的研發(fā)項(xiàng)目管理制，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行管理；組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于公司副總裁層次的人員組成，它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有正確的定位，保證資源到位及這些資源的有效利用，是一個(gè)對(duì)投資或項(xiàng)目方向作決策的執(zhí)行級(jí)組織制定/調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分析新概念、國內(nèi)及國際環(huán)境變化，及影響對(duì)各產(chǎn)品進(jìn)行階段性決策對(duì)各產(chǎn)品進(jìn)行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)包含了開發(fā)、制造、采購、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)等不同職能部門的人員，每個(gè)職能部門各有一名代表，他代表自己的職能部門在產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中工作。有時(shí)還包括顧客、供應(yīng)商或協(xié)作廠的代表。負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的全過程。包括：組長(zhǎng)、組員、外圍小組產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組、管理項(xiàng)目及與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，保證項(xiàng)目順利完成；產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員作為職能部門的專家在項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)時(shí)代表職能部門，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問題，同時(shí)作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作；外圍小組作為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的后盾，由職能部門中工作于該項(xiàng)目的人員組成，與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)組員一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目中的具體任務(wù)。產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成立于概念階段初期，產(chǎn)品發(fā)布后解散生命周期管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品發(fā)布后成立，在生命周期管理階段運(yùn)作并行工程（CE／SE）：將新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開發(fā)捆綁在一起，兩項(xiàng)任務(wù)不再是順序進(jìn)行而是平行展開。產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通常稱做按生命周期設(shè)計(jì)(designforl比cycle)，即設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)不僅要考慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷的要求。如果運(yùn)用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向顧客供貨的時(shí)間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量問題都出在難于制造的設(shè)計(jì)，所以這種以制造為前提(designedtobemade)的設(shè)計(jì)消除了許多質(zhì)量問題的根源。流程改進(jìn)工具衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)是指從商業(yè)角度對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)；產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等；產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率等；產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。1.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果立項(xiàng)階段沒有在《產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程》中出現(xiàn)（包含在另外的流程中）未區(qū)分兩種（正常生產(chǎn)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)整改，包含了生產(chǎn)中的設(shè)計(jì)整改（應(yīng)是《產(chǎn)品改進(jìn)流程》的內(nèi)容）采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項(xiàng)目組職責(zé)不清跨部門協(xié)調(diào)困難研發(fā)周期長(zhǎng)，超過規(guī)定時(shí)間范圍組織形式割裂了立項(xiàng)與設(shè)計(jì)，可能導(dǎo)致在立項(xiàng)與設(shè)計(jì)中信息不暢通而忽略部分因素?zé)o法合理評(píng)價(jià)流程績(jī)效不能有效地控制重點(diǎn)沒有最終的綜合計(jì)劃過程中幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整車方案、產(chǎn)品確認(rèn)）由產(chǎn)品部組織評(píng)審缺乏判斷：針對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審可能發(fā)現(xiàn)在前面階段忽視的重大問題，而需要停止開發(fā)工作控制方式各自為政，協(xié)調(diào)困難，無法進(jìn)行有效的管理經(jīng)管會(huì)控制弱化，控制效果不好不能適時(shí)停止開發(fā)，可能造成投資浪費(fèi)1.2產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果整車方案設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)瓿珊?，缺少營銷準(zhǔn)備步驟沒有考慮同步生產(chǎn)準(zhǔn)備可能導(dǎo)致營銷介入時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，造成營銷準(zhǔn)備不足可能造成生產(chǎn)準(zhǔn)備延誤，甚至整個(gè)項(xiàng)目延誤與其它流程接口沒有明確把市場(chǎng)需求作為立項(xiàng)的輸入可能導(dǎo)致立項(xiàng)以產(chǎn)品為中心而不是以市場(chǎng)為中心，從而立項(xiàng)失誤流程輸入開發(fā)任務(wù)書描述不夠清晰在產(chǎn)品確認(rèn)環(huán)節(jié)輸出了首批樣件認(rèn)可報(bào)告（應(yīng)該是生產(chǎn)準(zhǔn)備流程的輸出）后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作缺乏明確的依據(jù)與生產(chǎn)準(zhǔn)備流程重疊混淆，操作人員可能無所適從節(jié)點(diǎn)間關(guān)鍵輸入/出流程范圍加入了產(chǎn)品立項(xiàng)活動(dòng)整車方案設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)瓿珊?，加入營銷準(zhǔn)備步驟的接口加入了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備的接口流程績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯總制定項(xiàng)目整體（綜合）計(jì)劃增補(bǔ)強(qiáng)化項(xiàng)目管理的組織形式開發(fā)任務(wù)書描述的內(nèi)容，使之更加清晰、完整經(jīng)管會(huì)對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整車方案、產(chǎn)品確認(rèn)、停止開發(fā)）實(shí)施監(jiān)控在產(chǎn)品立項(xiàng)中，明確將市場(chǎng)需求作為輸入1.3產(chǎn)品設(shè)計(jì)新流程—改進(jìn)思路與要點(diǎn)

改進(jìn)思路要點(diǎn)說明刪除刪除了首批樣件認(rèn)可報(bào)告，將其列入生產(chǎn)準(zhǔn)備流程流程范圍刪除了生產(chǎn)中的設(shè)計(jì)整改活動(dòng)2.1生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果流程起點(diǎn)：產(chǎn)品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件并由技術(shù)部會(huì)審——應(yīng)是《產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程》的內(nèi)容沒有體現(xiàn)同步生產(chǎn)準(zhǔn)備缺少設(shè)計(jì)更改和工藝更改的步驟采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項(xiàng)目組規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計(jì)劃與匯總，而不是由流程主導(dǎo)部門技術(shù)部來負(fù)責(zé)職責(zé)不清跨部門協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長(zhǎng)，超過規(guī)定時(shí)間降低了計(jì)劃的可執(zhí)行性，降低了流程主導(dǎo)部門的權(quán)威性不利于績(jī)效考核范圍組織形式與產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程重疊混淆，純屬多余可能不能及時(shí)啟動(dòng)同步生產(chǎn)準(zhǔn)備，使生產(chǎn)準(zhǔn)備周期延長(zhǎng)流程不完整，對(duì)設(shè)計(jì)更改和工藝更改缺乏有效的規(guī)范沒有下達(dá)明確的生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動(dòng)指令，經(jīng)常是技術(shù)部已經(jīng)提前準(zhǔn)備，向規(guī)劃部要指令過程中幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)未經(jīng)高層審批（整體生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃/生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢都由技術(shù)部審批、設(shè)計(jì)更改未區(qū)分重大與一般全由產(chǎn)品部審批）控制方式管理落后于業(yè)務(wù)，喪失了指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本功能經(jīng)管會(huì)控制弱化，控制效果不好不利于績(jī)效考核2.2生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果缺少營銷備品準(zhǔn)備的流程接口實(shí)施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計(jì)劃的接口未在流程中表達(dá)缺少設(shè)計(jì)更改的流程接口可能導(dǎo)致營銷備品準(zhǔn)備介入時(shí)機(jī)延誤操作人員不清楚操作細(xì)節(jié)在那個(gè)流程中有詳細(xì)的敘述與其它流程接口生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢時(shí)間點(diǎn)不明確、項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間不關(guān)閉，可能造成將其它不合理費(fèi)用（部門的或項(xiàng)目的）塞進(jìn)來，不利于項(xiàng)目的績(jī)效考核執(zhí)行沒有執(zhí)行：填報(bào)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請(qǐng)單沒有執(zhí)行：編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書缺乏設(shè)備初期流動(dòng)管理的節(jié)點(diǎn)流程節(jié)點(diǎn)流程不全面技術(shù)部與生產(chǎn)部管理責(zé)任模糊增加了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備步驟加入了設(shè)備初期流動(dòng)管理的節(jié)點(diǎn)增加了營銷備品準(zhǔn)備的流程接口增加了實(shí)施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計(jì)劃的接口增加了設(shè)計(jì)更改的流程接口設(shè)立了流程績(jī)效指標(biāo)增補(bǔ)2.3生產(chǎn)準(zhǔn)備新流程—改進(jìn)思路與要點(diǎn)

改進(jìn)思路要點(diǎn)說明強(qiáng)化項(xiàng)目管理的組織形式明確了下達(dá)生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動(dòng)指令的時(shí)機(jī)經(jīng)管會(huì)對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整體生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃審批、生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢審批、重大設(shè)計(jì)更改審批）實(shí)施監(jiān)控明確及時(shí)填報(bào)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請(qǐng)單、編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書刪除刪除了產(chǎn)品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件并由技術(shù)部會(huì)審的活動(dòng)，列入《產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程》改變由技術(shù)部（流程主導(dǎo)部門）替代規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計(jì)劃與匯總3、工藝設(shè)備采購流程優(yōu)化3.1工藝設(shè)備采購流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果對(duì)工藝設(shè)備的新增、改造及更新的分類定義不明確，造成其主導(dǎo)部門的歸屬不清；原流程中沒有明確工藝設(shè)備應(yīng)經(jīng)過產(chǎn)品加工過程的確認(rèn)；原流程中沒有明確須由生產(chǎn)部制訂《環(huán)境與安全協(xié)議》，并與供方簽訂此協(xié)議。不能確保工藝設(shè)備的性能和質(zhì)量能夠滿足批量化加工過程的要求?？赡軐?dǎo)致供方缺乏環(huán)境與安全認(rèn)證而對(duì)產(chǎn)品安全產(chǎn)品不良影響。職責(zé)流程節(jié)點(diǎn)工藝設(shè)備采購應(yīng)歸屬為改造或更新不明確，而導(dǎo)致其主導(dǎo)部門是技術(shù)部或生產(chǎn)部不明確。過程控制工藝設(shè)備經(jīng)加工確認(rèn)后有3個(gè)月試用期再驗(yàn)收，驗(yàn)收通過后再轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部對(duì)該設(shè)備進(jìn)行固定資產(chǎn)管理；工藝設(shè)備是在驗(yàn)收后或產(chǎn)品確認(rèn)后轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部維護(hù)存在分歧。轉(zhuǎn)固時(shí)間較遲不利于財(cái)務(wù)部對(duì)加工產(chǎn)品的成本核算；技術(shù)部與生產(chǎn)部在驗(yàn)收期內(nèi)對(duì)設(shè)備問題的責(zé)任主體不明確確定工藝設(shè)備改造與更新的分類定義，明確了其主導(dǎo)部門和相關(guān)部門的職責(zé)；明確了工藝設(shè)備經(jīng)驗(yàn)收后轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門維護(hù)。明確增補(bǔ)增加了工藝設(shè)備的批量加工確認(rèn)過程，確保設(shè)備節(jié)拍和性能滿足批量生產(chǎn)的要求；增加了對(duì)供應(yīng)商簽定《環(huán)境與安全協(xié)議》，以保證設(shè)備符合環(huán)境和安全的認(rèn)證要求。調(diào)整將工藝設(shè)備轉(zhuǎn)固由驗(yàn)收后提前至產(chǎn)品確認(rèn)后即轉(zhuǎn)固，有利于財(cái)務(wù)部對(duì)加工產(chǎn)品的成本攤銷。3.2工藝設(shè)備采購新流程—改進(jìn)思路與要點(diǎn)

改進(jìn)思路要點(diǎn)說明4、人力資源開發(fā)流程優(yōu)化人力資源開發(fā)的目的長(zhǎng)期目的滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的滿足企業(yè)年度計(jì)劃的需要職位目的滿足職位技能標(biāo)準(zhǔn)的需要個(gè)人目的滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要人力資源開發(fā)的目的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃任職資格管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資加薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度人力資源開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理六大系統(tǒng)關(guān)系模式圖人力資源開發(fā)三階段模式人力資源需求分析人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘人力資源規(guī)劃階段人力資源開發(fā)階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)任職能力確認(rèn)方案實(shí)施與評(píng)估人員評(píng)價(jià)階段人力資源招聘人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作分析選拔培訓(xùn)與發(fā)展環(huán)境

經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)策略愿景與價(jià)值招聘計(jì)劃

多少人？何處？誰﹖法令規(guī)范內(nèi)部招聘升遷輪調(diào)公告數(shù)據(jù)庫外部招聘推薦直接應(yīng)聘機(jī)構(gòu)學(xué)校人力市場(chǎng)媒體（報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電視等）招聘活動(dòng)實(shí)際信息擴(kuò)大發(fā)展與工作機(jī)會(huì)潛在有資格之應(yīng)聘者選拔與配置培訓(xùn)開發(fā)的三階段管理培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定培訓(xùn)實(shí)施與過程控制培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)(why)

培訓(xùn)什么(what)

培訓(xùn)誰(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)準(zhǔn)備誰培訓(xùn)(who)

在哪里培訓(xùn)(where)

培訓(xùn)的時(shí)間(when)培訓(xùn)實(shí)施(how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過程控制專業(yè)技能必備知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核任職資格等級(jí)知識(shí)積分技能等級(jí)業(yè)績(jī)積分技能得分評(píng)價(jià)結(jié)果任職資格水平的測(cè)定4.1人力資源開發(fā)流程現(xiàn)狀分析存在的問題具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果缺乏各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃作為人力資源規(guī)劃的輸入缺乏各層次和體系年度的人力資源需求預(yù)測(cè)報(bào)告缺乏年度的人員流動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告素質(zhì)模型與任職標(biāo)準(zhǔn)不完善，與實(shí)際狀況差距比較大能力評(píng)價(jià)的主觀性大，受績(jī)效結(jié)果的影響較大招聘評(píng)委能力不足，社會(huì)人才資源掌握不足培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)師資隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)可能導(dǎo)致能力評(píng)價(jià)結(jié)果不合理，影響員工職業(yè)發(fā)展和滿意度，甚至導(dǎo)致人才流失可能影響人才特別是核心人才的評(píng)價(jià)和能力培養(yǎng)流程輸入

執(zhí)行能力人力資源規(guī)劃缺乏具體的、可指導(dǎo)的依據(jù)，需求分析難以衡量和深入；影響人員需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，特別是核心人才的流動(dòng)未及時(shí)預(yù)測(cè)可能對(duì)工作造成比較大影響影響招聘計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃、方案的準(zhǔn)確性和可操作性人力資源規(guī)劃未經(jīng)公司經(jīng)管會(huì)的審批經(jīng)管會(huì)不參加人力資源規(guī)劃的審核，可能導(dǎo)致規(guī)劃不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃的要求控制方式人力資源規(guī)劃經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核后，須再經(jīng)公司經(jīng)管會(huì)審批；增加各層次和體系在年底前提交次年度的人力資源需求預(yù)測(cè)報(bào)告；人力資源部作內(nèi)部盤點(diǎn)時(shí)須作人員（特別是核心人才）流動(dòng)的預(yù)測(cè)報(bào)告；增補(bǔ)強(qiáng)化加強(qiáng)對(duì)社會(huì)人才資源的掌握和分析，加強(qiáng)與各專業(yè)院校研究院所、人才網(wǎng)站、獵頭公司合作，以戰(zhàn)略需求建立分職務(wù)類別和能力等級(jí)的人才庫；通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)招聘評(píng)委的技能培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)師素質(zhì)技能，提高招聘評(píng)估能力和人才培養(yǎng)能力；人力資源部加強(qiáng)對(duì)各層次體系人員需求的審核，對(duì)需求申請(qǐng)?zhí)峁┱{(diào)整意見；建議（非本流程解決）規(guī)劃部組織各職能部門制訂職能戰(zhàn)略，為人力資源規(guī)劃和各職能部門工作提供指導(dǎo)依據(jù)；完善素質(zhì)模型和任職標(biāo)準(zhǔn)，提高可操作性和指導(dǎo)性。4.2人力資源開發(fā)新流程—改進(jìn)思路與要點(diǎn)

改進(jìn)思路要點(diǎn)說明流程體系管理附件附件1：流程選擇方法附件2：流程評(píng)審方法附件1：流程選擇方法方法說明評(píng)價(jià)全面突破法管理者選擇法加權(quán)選擇法戰(zhàn)略選擇法操作：在組織內(nèi)部所有領(lǐng)域開展多個(gè)項(xiàng)目的流程改進(jìn)。特點(diǎn)：非常耗時(shí)和昂貴，正常業(yè)務(wù)受影響，重點(diǎn)不突出把改進(jìn)重點(diǎn)放在管理者認(rèn)為未來成功最關(guān)鍵的流程和存在問題的領(lǐng)域從對(duì)客戶的影響、改革的可能性、目前的狀況和對(duì)企業(yè)的影響由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)從戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估關(guān)鍵流程高風(fēng)險(xiǎn)：須有變革決心和專業(yè)團(tuán)隊(duì)支持可行：但從內(nèi)部角度評(píng)估可能具局限性可行：要求領(lǐng)導(dǎo)小組具較高專業(yè)性和領(lǐng)導(dǎo)力較好：支持戰(zhàn)略的有效實(shí)施，80%精力管理20%關(guān)鍵流程管理者選擇-評(píng)分法重要性績(jī)效低下程度準(zhǔn)備度得分戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程品牌規(guī)劃流程企業(yè)文化建設(shè)流程供應(yīng)商管理流程采購流程新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)準(zhǔn)備流程銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃流程市場(chǎng)研究流程營銷網(wǎng)絡(luò)管理流程重要性：對(duì)公司未來成功（戰(zhàn)略）的影響程度績(jī)效低下程度：?jiǎn)栴}的嚴(yán)重程度準(zhǔn)備度：流程優(yōu)化所需人力資源、資金、信息和時(shí)機(jī)的符合程度按流程的重要性、績(jī)效低下程度和準(zhǔn)備度三方面從1－10評(píng)分，1為最低，10為最高，再計(jì)每個(gè)流程得分，按得分高低確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)順序。管理者選擇—矩陣分析法中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場(chǎng)應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍新產(chǎn)品開發(fā)流程行政用品采購流程設(shè)備采購流程好差弱強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法確定戰(zhàn)略目標(biāo)；由公司高層和流程領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，按1-10分進(jìn)行評(píng)分，10分為最重要，1分為最次要；10分（最重要）的只能有一個(gè)，其它分可以有多個(gè)；例如：某公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)總平均分如下第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)及重要性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)1戰(zhàn)略目標(biāo)2戰(zhàn)略目標(biāo)3戰(zhàn)略目標(biāo)4戰(zhàn)略目標(biāo)5重要性評(píng)分810753綜合平均得分戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法第二步：分析支持戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素分析每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)支持的關(guān)鍵成功要素3-6項(xiàng)。如市場(chǎng)份額目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素為銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣等；并站在戰(zhàn)略目標(biāo)角度，評(píng)價(jià)不同關(guān)鍵成功要素的重要性，按1-10分進(jìn)行評(píng)分，10分為最重要，1分為最次要；10分（最重要）的只能有一個(gè)，其它分可以有多個(gè)；例：某公司關(guān)鍵成功要素評(píng)價(jià)總平均分如下利益相關(guān)者重要性關(guān)鍵成功因素需求重要性評(píng)價(jià)綜合平均分戰(zhàn)略目標(biāo)18關(guān)鍵成功要素19關(guān)鍵成功要素27