基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)人力資源規(guī)劃技術(shù)

基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)

人力資源規(guī)劃技術(shù)優(yōu)秀企業(yè)的解決方案中國人力資源調(diào)研網(wǎng)第一局部：人力資源規(guī)劃重要意義

經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力保障機(jī)制!案例：海爾PC戰(zhàn)略失利的背后

自海爾進(jìn)入電腦市場以

來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧

損，使整個海爾集團(tuán)不堪

重負(fù)。據(jù)悉，海爾設(shè)在青

島信息產(chǎn)業(yè)園內(nèi)的PC生產(chǎn)

線已被關(guān)閉，大多數(shù)員工

也已被裁減，而曾經(jīng)經(jīng)銷

海爾電腦的各經(jīng)銷商更是

深受打擊……案例：兩個觀念兩種命運(yùn)

只要給錢，還怕找不到人…..我們企業(yè)某些崗位有人才緊缺趨勢，需要提前做好儲藏和規(guī)劃!訂單幾個重要數(shù)據(jù)的反思中國中小企業(yè)平均壽命2.4年；中等興旺國家中小企業(yè)1/4存活約百年以上；

在倒閉企業(yè)中，20%~30%的企業(yè)是人才管理問題導(dǎo)致；

浙江民營企業(yè)中層管理干部流動率達(dá)20%以上；流動率過大成為阻礙企業(yè)開展重要因素.IBM微軟邁當(dāng)勞GE人才規(guī)劃和培育是保障經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要管理機(jī)制成功企業(yè)

案例：成功企業(yè)制勝法寶

HRM規(guī)劃重要性人力資源規(guī)劃是企業(yè)內(nèi)部管理的需要a.它涉及到組織能否雇用到合格的工作人員，使組織有方案地得到開展；b.能否面對迅速變化的經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)現(xiàn)實保持工作隊伍和管理隊伍的質(zhì)量；c.能否控制管理高質(zhì)量人員的高額勞動本錢；等等。人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭的需要為保持其公司在挑戰(zhàn)日益嚴(yán)重的全球性市場中的競爭地位，為公司開展提供可持續(xù)的競爭力，人力資源具有關(guān)鍵性的作用。人們必須越來越重視人力規(guī)劃。必須實時答復(fù)在組織內(nèi)部可以利用具有什么樣的才干、能力和技能的人？誰是我們將來可依靠的人？我們?nèi)绾伟讶说牟鸥珊徒M織的需要結(jié)合為一體？我們的企業(yè)開展方案對人力資源的質(zhì)量和數(shù)量有什么要求？

第二局部

人力資源規(guī)劃核心技術(shù)

案例分析一個成功企業(yè)的人力資源規(guī)劃文本HRM規(guī)劃體系核心內(nèi)容1、設(shè)置高效靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反響的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。2、準(zhǔn)確及時的人員配置有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲藏及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。HRM規(guī)劃體系核心內(nèi)容3、員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。4、實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任方案根據(jù)企業(yè)開展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)開展提供可持續(xù)開展的人才保證。HRM規(guī)劃體系核心內(nèi)容5、分類實施工作績效管理逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注企業(yè)開展的績效管理，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，建立目標(biāo)考核體系，建立員工績效方案。6、完善、標(biāo)準(zhǔn)分享成功的鼓勵方案準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績奉獻(xiàn)，根據(jù)公司實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、標(biāo)準(zhǔn)分享成功的鼓勵方案，充分調(diào)發(fā)動工積極性，讓員工與企業(yè)共同開展、成長。HRM規(guī)劃體系核心內(nèi)容7、明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位〔戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色〕及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃內(nèi)容

案例：某高科技企業(yè)人力資源規(guī)劃

案例：某跨國公司年度人力資源規(guī)劃案例介紹人力資源規(guī)劃流程

SWOT分析

制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)查分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境評價方案執(zhí)行過程和結(jié)果預(yù)測企業(yè)人力資源需求與供給制訂人力資源開發(fā)業(yè)務(wù)方案分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況

人力資源歷史及現(xiàn)狀分析

人員根本情況統(tǒng)計分析的意義“做好人力資源規(guī)劃，需要對工作隊伍的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、配置、技能、能力、職業(yè)興趣和經(jīng)驗等進(jìn)行評價，并且對未來需求進(jìn)行預(yù)測，離開對現(xiàn)有工作隊伍的結(jié)構(gòu)、配置、能力、興趣和開展方案的分析，對未來需要的預(yù)測那么失去了意義〞案例介紹現(xiàn)狀分析內(nèi)容

包含人員姓名、年齡、在公司效勞的年限、文化程度、現(xiàn)有職位、過去分配的工作及對未來潛力的評價、在公司參加的培訓(xùn)和開發(fā)活動、調(diào)資情況、外語程度、專業(yè)資格、職業(yè)興趣、任務(wù)偏好、國外工作經(jīng)歷、社團(tuán)成員資格等信息調(diào)查調(diào)查。

現(xiàn)狀分析的另一內(nèi)容是職務(wù)分析。人力資源調(diào)查主要告訴管理各個員工能做些什么，職務(wù)分析那么具有更根本的意義，它確定了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為。案例：工具介紹

現(xiàn)狀分析工具

職位分析工具HRM規(guī)劃：預(yù)測組織需要

分析組織的外部條件----------------------.經(jīng)濟(jì)、社會、政治因素

.政府和法律

.人口和工作隊伍

.市場和競爭

.工藝技術(shù)未來的人力資源需求-------------------------.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.組織和工作設(shè)計.方案和預(yù)算.管理政策和哲學(xué)………………..未來可利用的人力資源----------------------.現(xiàn)有人才根本情況統(tǒng)計.預(yù)計的消耗.預(yù)計的流動和開展.過去的人力資源方案的效果人力資源需求預(yù)測--------------------------.直接需求和長期需求

.雇用組織外部人員的需要

.縮減人員和重新分配

.提高使用效果

·人員開發(fā)人力需求預(yù)測方法

維持現(xiàn)狀法

經(jīng)驗規(guī)那么

單元預(yù)測

德爾菲法

多方案法

計算機(jī)模擬

勞動生產(chǎn)率分析法案例組織供給預(yù)測幾個工具

年部門增員方案表

人力規(guī)劃的兌換率表

人員增補(bǔ)申請表

人力供給預(yù)測方法

年度招聘方案報批表

人員需求估計表

......制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)

人力資源管理現(xiàn)狀

企業(yè)開展戰(zhàn)略

標(biāo)桿企業(yè)參照

案例討論

人力資源規(guī)劃中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、部門主管的角色定位

工具例如

人力資源部年度招聘方案報批表部門有關(guān)情況錄用

部門錄用職位概況考試方法和其它職位名稱人數(shù)專業(yè)資格條件考試方法招考范圍招考對象公司核定的編制數(shù)

本年度缺編人數(shù)

本年度計劃減員數(shù)

本年度擬錄用人數(shù)

備注人力資源規(guī)劃HRM制定規(guī)劃內(nèi)容績效管理-----------------績效方案和目標(biāo)績效鑒定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)薪酬福利---------------薪酬結(jié)構(gòu)薪酬分配福利待遇招聘管理----------------職位設(shè)置人員需求招聘政策招聘策略職業(yè)開展----------------個人職業(yè)開展方案開展行動方案個人職業(yè)開展跟蹤培訓(xùn)開發(fā)----------------能力需求分析員工培訓(xùn)方案培訓(xùn)與開展管理標(biāo)準(zhǔn)--------------管理制度企業(yè)文化三個層次的企業(yè)經(jīng)營方案

對人力資源方案的影響人力資源本錢預(yù)算與控制

第三局部人力資源本錢費(fèi)用預(yù)算流程

人力資源本錢預(yù)算報告〔１〕

某公司人力資源費(fèi)用項目統(tǒng)計表活動項目費(fèi)用項目1、招聘廣告費(fèi)、招聘會經(jīng)費(fèi)、高校獎學(xué)金2、工資水平市場調(diào)查調(diào)研費(fèi)3、工資發(fā)放（含加班）工資4、培訓(xùn)教材費(fèi)、教員勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)（差旅費(fèi)）5、公務(wù)出國護(hù)照費(fèi)用、簽證費(fèi)6、調(diào)研專題研究會議費(fèi)用、協(xié)會會員費(fèi)用7、勞動合同簽證費(fèi)8、辭退補(bǔ)償費(fèi)9、殘疾人安置殘疾人就業(yè)保障金10、勞動糾紛法律咨詢費(fèi)11、員工保險保險費(fèi)用

人力資源費(fèi)用預(yù)算報告〔２〕

費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和原那么

1、相關(guān)政策和法律法規(guī)，地區(qū)與行業(yè)的工資指導(dǎo)線，消費(fèi)者物價指數(shù)，最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保險等方面規(guī)定；

2、企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的指導(dǎo)思想和要求，企業(yè)開展戰(zhàn)略；

3、歷史數(shù)據(jù)的比較分析，企業(yè)經(jīng)營狀況分析.“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行〞案例介紹人力本錢控制方法和技巧

1、加強(qiáng)自動化設(shè)備以及廣泛采用計算機(jī)技術(shù)。

2、作業(yè)外包或人才租賃等方式。

3、加強(qiáng)各個本錢中心的控制。

4、增加鼓勵本錢，實現(xiàn)鼓勵的倍數(shù)效應(yīng)，降低人力損耗本錢。

5、采用“因崗設(shè)人〞，“工作飽和〞為原那么。杜絕“因人設(shè)崗〞的現(xiàn)象，杜絕人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)。

6、合理設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)和員工作業(yè)流程/作業(yè)時間。

7、降低人力資源隱形本錢。案例分析戰(zhàn)略性崗位分析與規(guī)劃

第四局部案例：崗位分析的對企業(yè)開展的重要性某釀酒企業(yè)通過崗位優(yōu)化設(shè)計，大大強(qiáng)化了執(zhí)行力，提高了工作效率，降低了人力本錢，建立了穩(wěn)定了核心團(tuán)隊.全面提升了企業(yè)的核心競爭力.崗位分析完成的工作任務(wù)〔1〕準(zhǔn)確、客觀、量化的反響崗位之間勞動特點和差異?！?〕為制定具有強(qiáng)鼓勵的工資、獎金、和福利制度。有效調(diào)發(fā)動工生產(chǎn)積極性，提供客觀依據(jù)?！?〕解決企業(yè)在員工招聘、任用、晉升、考核中存在的問題。〔4〕設(shè)計科學(xué)、合理的崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、提高培訓(xùn)的針對性、實用性?！?〕改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計、提高組織執(zhí)行效率。崗位分析主要內(nèi)容〔1〕崗位名稱分析：包括工種、職務(wù)、職稱、等級等工程?！?〕崗位任務(wù)分析：包括崗位任務(wù)〔設(shè)置目的〕、活動程序、影響對象?！?〕崗位職責(zé)分析：對崗位員工對任務(wù)的責(zé)任大小、重要程度、工作的影響程度、包含定性和定量分析。〔4〕崗位關(guān)系分析：監(jiān)督與被監(jiān)督的對象、崗位員工職業(yè)升降、平調(diào)崗位分析?！?〕崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境、使用工具分析?！?〕崗位任職資格分析：對崗位員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、心理素質(zhì)分析。何時需要實施崗位分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進(jìn)行評價。崗位分析的兩大前提企業(yè)開展戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定崗位分析的程序管理應(yīng)用招聘選拔業(yè)績考核薪酬設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)開展信息收集方法問卷面談現(xiàn)場調(diào)研6W2H-----崗位描述崗位設(shè)置目標(biāo)完成任務(wù)工作內(nèi)容職責(zé)責(zé)任程度考核標(biāo)準(zhǔn)知識要求技能要求經(jīng)驗要求所用設(shè)備職業(yè)發(fā)展信息處理統(tǒng)計分析合并和分解去偽求真系統(tǒng)性分析合理性分析雇員主管/人力資源部經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)圖部門職責(zé)企業(yè)開展戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)部門崗位評價差異量化崗位層級信息收集方法訪談法問卷調(diào)查現(xiàn)場觀測資料分析……案例調(diào)查問卷訪談提綱崗位調(diào)查內(nèi)容1、本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和程序，完成各項任務(wù)所需要的時間以及占工作日制度時間的百分比。2、本崗位的名稱、工作地點，擔(dān)任本崗位職工的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等。3、本崗位的責(zé)任。4、承擔(dān)本崗位的資格、條件。5、擔(dān)任本崗位工作所需要的體力。6、本崗位的工作危險性。7、本崗位的勞動強(qiáng)度、勞動的姿勢、空間、操作的自由度等。8、本崗位使用設(shè)備、工具的復(fù)雜程度。9、工作條件和勞動環(huán)境，如空氣流速、溫度濕度、噪音、工作地照明、粉塵、有毒有害氣體、霧滴、振動、熱輻射等。10、其他需要補(bǔ)充說明的事項。崗位分析結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略分析組織架構(gòu)分析管理職責(zé)控制體系分析崗位設(shè)置崗位描述崗位評價工作再設(shè)計崗位分析組織結(jié)構(gòu)崗位描述書崗位評價報告崗位分析結(jié)果之一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織機(jī)構(gòu)的類型

直線制〔軍隊式結(jié)構(gòu)〕

直線職能制

事業(yè)部制〔分權(quán)制結(jié)構(gòu)〕

矩陣制〔雙軌制〕直線制

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：是缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制

優(yōu)點：保存直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的根底上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的缺乏，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。缺點：隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會隨之增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長〔經(jīng)理〕請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改進(jìn)措施都缺乏以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾向更多的分權(quán)

事業(yè)部制

優(yōu)點：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營〞的總原那么，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。

缺點：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易無視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。矩陣制

缺點：在于組織關(guān)系比較復(fù)雜優(yōu)點：具有雙道命令系統(tǒng)，將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便。崗位分析結(jié)果之二崗位描述書崗位說明書的作用與內(nèi)容1、職位的要求2、招聘的標(biāo)準(zhǔn)3、培訓(xùn)的依據(jù)4、考核的根底5、薪酬設(shè)計參照人力資源管理的根底崗位描述書內(nèi)容〔1〕崗位名稱、編號、編制；〔2〕本崗位主要工作范圍和職責(zé)；〔3〕本崗位的工作目標(biāo)和責(zé)任、權(quán)限；〔4〕本崗位與其他崗位的關(guān)系；〔5〕本崗位人員所應(yīng)具備的資格；〔6〕考核工程和標(biāo)準(zhǔn)；〔7〕職業(yè)開展及培訓(xùn)；〔8〕薪酬級別.崗位說明書模板崗位勝任特征

案例：

國外名企勝任特征在人力資源管理中的運(yùn)用崗位分析結(jié)果之二崗位評價崗位評價的作用

可以使企業(yè)將崗位量值轉(zhuǎn)換為貨幣值，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)。也正是基于這一原因，目前世界上許多經(jīng)濟(jì)興旺以及開展中國家的企業(yè)，為了建立起企業(yè)、員工、工會三方滿意的公平合理的報酬制度，廣泛地采用了崗位評價的科學(xué)方法。崗位評價方法

序列法分類法評分法因素比較法崗位評價工具舉例1.美國某職位評價系統(tǒng)2.某電信公司的崗位評價系統(tǒng)案例：崗位評價幾個關(guān)鍵

1、評價小組如何建立2、如何保證評價的客觀性

3、不同類別的崗位如何進(jìn)行評價4、崗位評價結(jié)果的如何運(yùn)用關(guān)鍵點一個有效的崗位評價工具介紹戰(zhàn)略性員工任用規(guī)劃和繼任方案第五局部案例介紹

麥當(dāng)勞公司對ＣEO猝死的快速反響受到了廣泛的贊譽(yù)，和其他的危機(jī)管理相似，“接班人方案〞是對公司長期籌劃和及時應(yīng)變能力的雙重考驗...

案例：管理的困境

空降兵為何水土不服？

關(guān)鍵人物流失企業(yè)就將面臨死亡？案例繼任方案：企業(yè)持續(xù)開展關(guān)鍵繼任方案〔SuccessionPlanning〕是公司確定關(guān)鍵崗位的后繼人才，但凡有著優(yōu)秀財務(wù)業(yè)績而且長時間在競爭環(huán)境中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人才儲藏以及完備的領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)方案.案例介紹十年培養(yǎng)接班人宏基“教父〞年底退休1

韋爾奇生產(chǎn)CEO的“秘方〞管理者繼任方案實施流程1關(guān)鍵工作和職位的勝任能力模型建立

監(jiān)控和評估候選人績效和能力差距選定接班人制定候選人能力開展方案通過科學(xué)評價體系評價候選人能力評選候選人，制定繼任人員檔案管理者繼任方案工具繼任方案候選人評估表

候選人及開展方案表

管理人員繼補(bǔ)圖

一個候選人評價工具介紹候選人評估方法心理測試

專業(yè)知識測試

歷史業(yè)績評估

關(guān)鍵事件法

觀察法

述職法

管理者繼承方案管理者繼承方案是把人力資源方案與企業(yè)戰(zhàn)略方案結(jié)合起來的一種方法。實際上，許多公司把它看作是人力資源方案的要點和實質(zhì)。中國境內(nèi)企業(yè)人員甄選存在的問題缺乏根本的職位說明缺乏對企業(yè)文化的定位缺乏標(biāo)準(zhǔn)化程序與方法缺乏對招聘者的培訓(xùn)缺乏對應(yīng)聘者深層次的認(rèn)識缺乏招聘本錢分析缺乏招聘效果跟蹤分析招聘方法需要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的甄選方法評估信度效度普遍適應(yīng)性效應(yīng)合法性甄選方法的類型方法面試身體能力測試工作樣本測試人格測試證明材料及履歷審查認(rèn)知能力測試面試類型的選擇個別面試和集體面試一次性與分階段面試非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性員工績效方案

與能力開展規(guī)劃第六局部績效方案“三個核心載體〞I.關(guān)鍵績效指標(biāo)：即用來衡量評估對象〔公司、部門、個人〕工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作效果最直接的衡量方式；II.工作目標(biāo)設(shè)定：是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效方案時共同商議確定，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法；III.能力開展方案：是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力開展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力開展具體實施方案，跟蹤評估能力開展落實情況.高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進(jìn)行績效方案。績效方案及目標(biāo)設(shè)定流程設(shè)定員工績效方案及目標(biāo)確定整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)設(shè)定省公司的績效方案及目標(biāo)設(shè)定分公司績效方案及目標(biāo)設(shè)定部門/績效方案及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營績效方案員工績效方案組織績效方案制定相關(guān)表格

組織績效方案制定相關(guān)表格員工績效方案實施流程總攬實施員工績效方案和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：

4.確定權(quán)重

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

7.設(shè)定能力發(fā)展計劃

3.設(shè)定工作目標(biāo)

2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績效方案實施流程1、界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，防止指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性因此，在進(jìn)行員工績效方案之前的根底工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效方案中的“崗位主要職責(zé)〞一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效方案書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效方案的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供根底案例－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案職位描述負(fù)責(zé)對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)開展、標(biāo)準(zhǔn)效勞等有效實施組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、平安、可靠傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴(yán)格檢查、整改、考核做好帳務(wù)屬地化、大客戶效勞等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)效勞品牌組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)加強(qiáng)根底管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作第一步：界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)管理職責(zé)窗口營業(yè)大客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)推介建立制度組織培訓(xùn)績效考核專項任務(wù)

21345672、設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系〔詳見附表〕表達(dá)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的根底，其主要包含了兩個局部：A.部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔標(biāo)注為紅色〕B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔未標(biāo)注為紅色〕例如：綜合部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系案例－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案第二步：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)開展類Y/N運(yùn)營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務(wù)收入部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率單式本錢預(yù)算達(dá)成率新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務(wù)收入增長率大客戶效勞本錢占營收的比例大客戶滿意度關(guān)心客戶改善程度營業(yè)窗口效勞改善程度投訴處理改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率制卡準(zhǔn)確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團(tuán)大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務(wù)報表及時率客戶信息準(zhǔn)確率有效創(chuàng)新建議次數(shù)關(guān)鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和標(biāo)準(zhǔn)程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入部門協(xié)作滿意度Y/NY/NY/N

2134567選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原那么與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)表達(dá)各崗位工作重點表達(dá)業(yè)務(wù)單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識工作目標(biāo)設(shè)定的原那么〔SMART〕：具體的〔Specific〕：具體的績效或成果可衡量的〔Measurable〕：質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費(fèi)用互相認(rèn)可的〔Agreed-upon〕：上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)實際可行的〔Realistic〕：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)〔Tie-to-business〕：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原那么員工工作目標(biāo)〔C〕和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔B〕以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔A〕之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效方案可以由不同的工程組成：AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或局部關(guān)鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C案例－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案第三步：設(shè)定工作目標(biāo)動因期望的結(jié)果工作目標(biāo)設(shè)定〔例如〕制訂、監(jiān)督工作流程、制度領(lǐng)域適時更新、考慮周全、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督及時為了更好地實現(xiàn)“內(nèi)部流程制訂和遵守的標(biāo)準(zhǔn)程度〞這一KPI催促提高對員工績效管理的重視程度和管理水平2002年×月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后于×月之前下達(dá)實施保證各種突發(fā)的通信保障任務(wù)的切實完成對下屬員工進(jìn)行績效方案、指導(dǎo)和評估實施專項任務(wù)按時完成、方法得當(dāng)、有效溝通、注重開展符合時間、質(zhì)量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導(dǎo)談話，并將談話反響上交人力資源部2002年年底前，對公司下達(dá)的各種通信保障任務(wù)按照要求進(jìn)行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%

21345674.確定權(quán)重——關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其績效方案中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和局部管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的根本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層（17－19級）管理層（12－16級）執(zhí)行層（6－11級）基層（1-5級）100％60％40％80％100%20％4.確定權(quán)重－

關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原那么為：所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，防止出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性案例－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案第四步：確定權(quán)重第一局部－關(guān)鍵績效指標(biāo)第二局部－工作目標(biāo)重要性排序權(quán)重運(yùn)營收入新業(yè)務(wù)收入新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)大客戶效勞本錢占營收的比例營業(yè)窗口效勞改善程度新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度內(nèi)部流程建立和標(biāo)準(zhǔn)程度遵守情況銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入重要性排序權(quán)重2002年×月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后于×月之前下達(dá)實施2003年×月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導(dǎo)談話，并將談話反響上交人力資源部2002年年底前，對公司下達(dá)的各種通信保障任務(wù)按照要求進(jìn)行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%

21345675.確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，效勞于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)5.確定挑戰(zhàn)值對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值；設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的根底上，考慮實際工作績效是否很容易在根本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效方案設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案、職位工作職責(zé)描述，檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司開展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)方案的實現(xiàn)能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃方案部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門那么要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等7.設(shè)定能力開展方案在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何到達(dá)績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重開展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的開展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力開展方案尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已方案的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如假設(shè)在某個或某幾個方面的能力有進(jìn)一步開展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力方案7.設(shè)定能力開展方案——主要原那么確定所需開展的能力制定行動方案，列明：－如何開展〔如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)工程〕－何時開展－如何評估 〔如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/工程表現(xiàn)評估結(jié)果〕跟蹤并指導(dǎo)能力開展方案的實施通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需開展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動方案，開展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力開展方案實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力開展的狀況進(jìn)行反響和指導(dǎo)7.設(shè)定能力開展方案－實施流程案例－

××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案第七步：設(shè)定能力開展方案能力開展領(lǐng)域行動方案期待結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)溝通能力專業(yè)知識于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓(xùn)課程在實際工作中向相關(guān)同事和上級學(xué)習(xí)獲得結(jié)業(yè)證書形成更強(qiáng)的團(tuán)隊凝聚力，提高部門的經(jīng)營效率于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓(xùn)課程實際鍛煉，例如：組織跨部門的活動和會議等于2002年×月參加中心舉辦的移動通信相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)獲得結(jié)業(yè)證書形成更強(qiáng)的團(tuán)隊凝聚力，提高部門的經(jīng)營效率熟悉業(yè)務(wù)流程和新產(chǎn)品的特性及應(yīng)用，并在工作中和指導(dǎo)下屬時熟練運(yùn)用

2134567××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案例如員工姓名：

×××評估人姓名：

×××職位：

市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理職位：

營銷中心總經(jīng)理工號：×××上級經(jīng)理人姓名：

×××級別：××職位：

xx移動公司副總經(jīng)理單位：

xx移動簽署日期：

×年×月×日部門：

市場營銷中心關(guān)鍵職責(zé)（由人力資源部填寫）：·

負(fù)責(zé)對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施·

及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠·

及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴(yán)格檢查、整改、考核·

組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)·

加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作·

做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌·

完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)123·

營業(yè)窗口改善程度20%·

新業(yè)務(wù)收入15%·

區(qū)級大客戶凈增數(shù)15%·

運(yùn)營收入（市區(qū)營業(yè)廳和合作廳）10%·

大客戶服務(wù)成本占營業(yè)收入比重10%·

新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度10%·

新增用戶數(shù)（市區(qū)營業(yè)廳和合作廳）10%·

內(nèi)部流程建立和規(guī)范遵守情況5%·

銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入5%·

單式成本預(yù)算達(dá)成率觀測A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成評分市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效方案例如成功實施員工績效方案“三大要素〞要素一：全員參與，認(rèn)真對待之前之中之后專門培訓(xùn)或指導(dǎo)準(zhǔn)備充分的材料安排專門的時間明確績效方案的目的、意義和具體作法自上而下的重視要點目的充分溝通按照步驟進(jìn)行形成雙方真正認(rèn)同的績效方案績效方案雙方隨時掌握績效方案的實現(xiàn)情況保證績效結(jié)果的實現(xiàn)1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項工作及目標(biāo)完成的情況3.從下屬的同事，下屬，客戶，供給商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況4.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料5.整理該下屬的表揚(yáng)信，感謝信，投訴信等6.提前通知員工做好準(zhǔn)備績效溝通：績效溝通前的準(zhǔn)備〔經(jīng)理〕讓下屬知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求： 真誠，具體溝通技巧：正面反響技巧1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2.反映了下屬哪方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響溝通技巧：正面反響步驟1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為〔所說，所做〕，對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法，制定改正方案提出建議及這種建議的好處溝通技巧：負(fù)面反響步驟績效溝通中幾種典型員工處理〔1〕對優(yōu)秀的下級；〔2〕對與前幾次相比沒有明顯進(jìn)步的下級；〔3〕對績效差的下級；〔4〕對年齡大的、工齡長的下級；〔5〕對過分雄心勃勃的下級；〔6〕對沉默內(nèi)向的下級；〔7〕對發(fā)火的下級.成功實施員工績效方案“三大要素〞要素二：職責(zé)明確，重點突出職責(zé)明確，權(quán)限清楚是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提在進(jìn)行績效方案時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的〞以及“什么是你應(yīng)該完成的〞等問題，以便為績效方案界定清楚的范圍“不作考核的事情〞并不等于“不是分內(nèi)之事〞需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便無視乃至摒棄，其實不然。指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正表達(dá)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。成功實施員工績效方案“三大要素〞要素三：信息透明，及時溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運(yùn)營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口中間件〔局域網(wǎng)/組件〕報告和OLAP運(yùn)營系統(tǒng)/ERP等績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)戰(zhàn)略性企業(yè)薪酬規(guī)劃

第七局部我國企業(yè)薪酬管理問題與趨勢診斷薪酬方案的四大問題問題1：用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)表達(dá)出何種價值取向的分配原那么？問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？HRM薪酬體系主要問題模塊繁多鼓勵缺乏開展后勁缺乏與奉獻(xiàn)無關(guān)職位無差異Why?廣義薪酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬直接的根本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險方案退休方案培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)心舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等決定薪酬系統(tǒng)的幾大因素

影響薪酬的因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動力價格水平戰(zhàn)略性薪酬規(guī)劃設(shè)計思路與方法：

四個根本原那么薪酬系統(tǒng)設(shè)計的根本原那么公平原那么競爭原那么鼓勵原那么合法原那么經(jīng)濟(jì)原那么外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團(tuán)隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度薪酬的構(gòu)成薪酬總收入根本工資績效工資加班工資福利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系留才知識技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達(dá)成組織整體目標(biāo)組織支付能力足夠

完善薪酬體系的根本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股企業(yè)薪酬現(xiàn)狀評價

員工薪酬滿意度調(diào)查，調(diào)查方式可以是發(fā)放調(diào)查問卷，可以是對員工面談，也可以請咨詢公司調(diào)查。行業(yè)薪酬市場調(diào)查

現(xiàn)有薪酬方案評價

制定適宜的薪酬方案薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析1、了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程；2、了解企業(yè)工資總額和有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)；3、了解企業(yè)薪酬制度和每位員工的薪酬水平。1、管理現(xiàn)狀評價；2、明確性評價；3、合理性評價；4、平安性的評價；5、鼓勵性評價.1、簡單明了、便于核算；2、同工同酬、同績效同酬；3、能吸引人、留人、鼓勵人。4、促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益；5、充分發(fā)揮員工的能力；6、有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；薪酬模式選擇依據(jù)——薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限根本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，根本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng)缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰不同職位員工的薪酬體系

經(jīng)營者〔董事長、總經(jīng)理〕薪酬體系工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向根本年薪+效益年薪+股權(quán)鼓勵經(jīng)營管理層副職〔副董事長、副總經(jīng)理、三總師〕薪酬體系實行崗位工資+效益獎金+適當(dāng)股權(quán)科技員工薪酬體系根本工資+技術(shù)入股營銷員工薪酬體系按銷售業(yè)績提成方法普通員工薪酬體系崗位工資+適當(dāng)獎金薪資水平的選擇高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低低工作效率高中無利潤積累高低低結(jié)論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī)根本理論與操作思路

工資管理的六大原那么工資管理六個原那么內(nèi)外公平層次需求有限鼓勵能力開發(fā)支付時效勞資互惠崗位工資制度操作要點崗位工資制定義與特點什么是崗位工資制崗位工資制的主要特點：〔1〕突出崗位因素，以崗定薪，崗變新變；〔2〕工資結(jié)構(gòu)簡化，利于操作。如何制訂和實施崗位工資制系統(tǒng)工程、三大步驟：崗位測評〔崗位評價結(jié)果〕確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核等配套改革崗位測評崗位測評的組織實施崗位分析，劃崗歸類設(shè)計崗位測評標(biāo)準(zhǔn)方案處理數(shù)據(jù)，匯總、修正評價結(jié)果確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的根本方法〔1〕崗位系數(shù)*工資基額〔2〕與崗位等級對應(yīng)的貨幣工資額崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置原那么〔1〕崗位測評結(jié)果為依據(jù)〔2〕參考勞動力市場價位〔3〕考慮企業(yè)的支付能力根本工資制度與工資形式的緊密結(jié)合崗位績效考核等配套改革崗位績效考核勞動用人制度改革，競爭上崗，崗變薪變各項規(guī)章制度等根底管理工作經(jīng)營者年薪制設(shè)計與操作年薪制實施的條件必須進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造實施公開、公正、公平的企業(yè)家市場選拔制度董事會或投資者決定企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的任命、考核、獎懲等經(jīng)營者收入必須公開化建立經(jīng)管人員年薪制明確試行經(jīng)營者年薪制的條件；明確年薪構(gòu)成，合理確定根本年薪水平和效益年薪計提方法。根本年薪=經(jīng)營崗位系數(shù)*〔本單位員工年度平均工資*60%+本地區(qū)員工年度平均工資*40%〕效益年薪=根本年薪*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)確定科學(xué)考核指標(biāo)。正確處理經(jīng)營者與其他人員的分配關(guān)系。逐步標(biāo)準(zhǔn)年薪管理權(quán)限。經(jīng)營者年薪模型年薪根本薪酬績效獎金長期獎勵福利津貼經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點

——年薪制的分類崗位年薪制效益年薪制崗位效益年薪制市場價位年薪制其他復(fù)合形式的年薪制經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點

——年薪的構(gòu)成〔崗位效益年薪制為例〕規(guī)?；交诮?jīng)濟(jì)效益經(jīng)營者〔要素〕企業(yè)經(jīng)營難度年薪本行業(yè)指標(biāo)業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)效率年薪

特殊獎勵經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點

——封頂倍數(shù)2-3倍3-5倍本企業(yè)職工平均工資4倍和本地區(qū)平均工資的6倍本企業(yè)職工平均工資10倍參考本企業(yè)職工的意見，董事會審批經(jīng)營者年薪制的設(shè)計要點

——風(fēng)險抵押金的實施來源：以現(xiàn)金形式初交，效益年薪兌現(xiàn)時局部轉(zhuǎn)交數(shù)量：一般為基薪的2倍以內(nèi)操作主體：聘任單位股權(quán)鼓勵的根本形式設(shè)計要點股權(quán)鼓勵的具體形式

虛擬股份現(xiàn)股股票期權(quán)管理者收購股份期權(quán)對象、行權(quán)價、數(shù)量和期限

行權(quán)價數(shù)量期限量化評估，科學(xué)實施對象股權(quán)設(shè)置比例資金來源

增資擴(kuò)股方式設(shè)置產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式

行權(quán)人自行出資

公司設(shè)立公益金

由大股東出面申請貸款

所需股票的來源定向增發(fā)需經(jīng)證監(jiān)會批準(zhǔn)回購必須在規(guī)定時間內(nèi)注銷庫存股在法律上不被允許大股東轉(zhuǎn)讓無他方名義回購個人直接購買方式存在的障礙無無實施可能性低無無可行可行可行確定對象－崗位評價結(jié)果

確定股權(quán)鼓勵的數(shù)量用于股權(quán)鼓勵的股票總額每位受益人的股權(quán)鼓勵數(shù)量用于后期鼓勵的預(yù)留股票數(shù)量評定行權(quán)價上市公司：每股價值等同于當(dāng)前市價

非上市公司：將每股凈資產(chǎn)設(shè)定為1元，即經(jīng)評估的凈資產(chǎn)值有多少，那么相應(yīng)有多少股。

實售價格有三種：－－現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價；－－等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前股價；－－現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于當(dāng)前股價。

股權(quán)授予時機(jī)及數(shù)量

時機(jī)：受聘升職

業(yè)績考評

授予數(shù)量由員工持股委員會討論決定；事先設(shè)定評估體系評估；股權(quán)變更及喪失

√雇傭關(guān)系終止√喪失行為能力√公司并購或控制權(quán)變化√轉(zhuǎn)增股、配股或增發(fā)新股股權(quán)鼓勵的根本形式和設(shè)計要點

——個人出資購現(xiàn)股優(yōu)惠配股比例不同，優(yōu)惠價格配股現(xiàn)金購置建立員工持股會虛貸虛售股份適用范圍股權(quán)鼓勵的根本形式和設(shè)計要點

——期股方案定義適用〔效益較好的非上市股份、有限責(zé)任〕操作要點：實施對象、時限、額度及分配方案審批及管理現(xiàn)股及期股的搭配期股所有權(quán)的獲取考核及股價補(bǔ)償、違軌及處分股權(quán)鼓勵的根本形式和設(shè)計要點

——〔經(jīng)營者股票〕期權(quán)制期權(quán)股票期權(quán)〔STOCKOPTION〕經(jīng)營者股票期權(quán)適用范圍操作要點〔獲受人范圍、量、時機(jī)、行權(quán)價、方法、來源、變更等〕股權(quán)鼓勵的根本形式和設(shè)計要點——干股定義獲取的否認(rèn)條件干股股權(quán)的喪失干股的限額與計算適用范圍經(jīng)營者年薪制與股權(quán)鼓勵的復(fù)合設(shè)計復(fù)合股權(quán)制〔1〕大股東、經(jīng)營者和一般雇員的股權(quán)關(guān)系〔2〕干股、虛擬購股、期股復(fù)合〔3〕現(xiàn)股與期股的復(fù)合等效益年薪期權(quán)兌現(xiàn)股權(quán)特殊獎勵案例：某集團(tuán)企業(yè)的員工持股方案實施中小企業(yè)股權(quán)方案實施方法獎金的設(shè)計和發(fā)放技巧如何建立有效的獎金方案

.保證努力程度與薪酬有直接的關(guān)系

.

薪酬本身必須受到員工重視

.獎金方案明了且易于計算

.設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)

.使員工建立對標(biāo)準(zhǔn)的信心

.建立并完善規(guī)章制度

.員工參與獎金方案的制定

獎金類型

年終企業(yè)效益獎：相當(dāng)1或2個月的工資，或數(shù)額不等的紅包。與13或14個月薪制不一樣；特殊工程專項獎金：如軟件開發(fā)人員的工程獎金；特殊奉獻(xiàn)獎：如新技術(shù)/新產(chǎn)品開發(fā)獎，優(yōu)秀業(yè)績獎，優(yōu)秀團(tuán)隊獎，等等；企業(yè)效益獎：針對中高層管理人員和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干的獎勵，如股權(quán)、分紅、年終獎勵、股票期權(quán)、利潤分享方案等。獎金發(fā)放技巧

獎金政策的制定：企業(yè)可以事先制定一個政策，并且明確地宣傳，讓員工知道。比方列出獎勵工程.

即時即事認(rèn)定獎勵：要及時發(fā)現(xiàn)及時認(rèn)定，大獎一年一評定，在年終員工大會上頒發(fā)；工程獎在工程一結(jié)束就應(yīng)評定發(fā)放；業(yè)績性的和行為性的也可定期評定發(fā)放，如每季度.事后廣泛宣傳：事后宣傳也非常重要。獎金的目的就是鼓勵、提倡，要形成一種績效主導(dǎo)的企業(yè)文化，這是面對所有員工的，可能真正拿到獎金的人數(shù)很少，是百分之幾或者個別員工，但是其影響是對所有員工的。要到達(dá)這個效果，就要宣傳。戰(zhàn)略性人才培育與開發(fā)規(guī)劃第八局部企業(yè)人力資源培育的主要模式“雙元制〞培訓(xùn)模式企業(yè)辦大學(xué)模式產(chǎn)學(xué)結(jié)合模式跨國培訓(xùn)模式崗位輪換模式案例分析：中國企業(yè)人才培育重要性和現(xiàn)狀案例案例分析：人才培育是人力資源部和業(yè)務(wù)部門共同的責(zé)任案例：海爾的培訓(xùn)體系現(xiàn)代企業(yè)人力資源培育體系的核心模型提出培訓(xùn)需求培訓(xùn)方法選擇組織培訓(xùn)培訓(xùn)效果評價戰(zhàn)略分析員工能力開展職責(zé)分析需求評估不同職務(wù)類型員工培訓(xùn)需求表

第三步：讓部屬暢所欲言，多發(fā)表想法，這樣才有時機(jī)了解部屬的思維，進(jìn)一步針對缺乏的，偏差的加以調(diào)整第二步：必須使用開放式問題，例如您的想法為何？您認(rèn)為何時處理最好？您覺得那件事最重要，為什么？

第一步：挑選啟發(fā)部屬的時機(jī)〔事件、情況、環(huán)境〕，特別是與企業(yè)經(jīng)營理念有違背的時機(jī)。培育部屬的三個技巧

——啟發(fā)式啟發(fā)式——適用于觀念、態(tài)度、思維能力的開導(dǎo)與調(diào)整，可以協(xié)助部屬建立正確的價值體系，對于企業(yè)理念的維持，文化的延續(xù)，有較大的影響

尋找時機(jī)提出問題

聆聽和調(diào)整

培育部屬的三個技巧

——OJT法OJT法——適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù)。透過此方法可以協(xié)助部屬熟練技術(shù)，學(xué)習(xí)新技巧。OJT法的成功要訣在于事前的準(zhǔn)備，動作要加以分解標(biāo)準(zhǔn)化，如能編成口訣更佳，另外是一次一個動作，以便學(xué)習(xí)與觀察，善用此方法，可以讓部屬快速正確學(xué)會許多新的技能，對于快速變遷的環(huán)境，極具意義。

第三步：讓學(xué)習(xí)者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照標(biāo)準(zhǔn)操作，如果有誤，或是偏差，應(yīng)該立即糾正，防止養(yǎng)成不良的習(xí)慣。第二步：由指導(dǎo)者或示范人員親身操作第一步：

向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項、重要性、操作要點與步驟。培育部屬的三個技巧

——OJT法示范

操作，說明第四步：由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。邊做邊說，第五步：

定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。定期檢查培育部屬的三個技巧--沙盤推演法1.是選擇主題，挑選需要部屬學(xué)習(xí)的工程。

2.準(zhǔn)備工作，場地、資料、白板、投影機(jī)、地圖或其它必要物品。

3.提出課題，例如新廠的建廠方案，新年度的營銷籌劃等，要求閱讀資料，研究情況

4.討論與報告，根據(jù)提出的具體情況，深入研究，互相討論，并提出報告，此時指導(dǎo)者可以發(fā)布新的情況或追問，以到達(dá)更深刻的培訓(xùn)效果。

5.總結(jié)心得，以書面或口頭方式提出心得，并根據(jù)此次的演練做出總結(jié)與改善意見。

培訓(xùn)和溝通團(tuán)隊成員共同參與案例：幾個重要的工具需求評估工具

效果評估工具

評估工具信息化表達(dá)案例介紹國外知名企業(yè)培訓(xùn)體系

案例介紹職業(yè)生涯規(guī)劃三大步驟第三步：1.成效評估2.修訂或進(jìn)行下輪設(shè)計。

第二步：1.考慮途徑2.選擇適宜的途徑3.方案與措施4.執(zhí)行第一步：

1.確立方向2.個人及組織評估3.具體化目標(biāo)4.階段性目標(biāo)執(zhí)行

修訂目標(biāo)縱向開展的職業(yè)道路；網(wǎng)狀的職業(yè)生涯道路；橫向的職業(yè)選擇道路；雙重的職業(yè)生涯開展道路價值取向；知識及技能水平；個人特質(zhì)和智力；興趣愛好；組織、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境分析。組織職業(yè)生涯方案個人職業(yè)生涯方案職業(yè)生涯方案Vs.職業(yè)生涯的開展就必須首先滿足個人和組織的雙重需要，通過組織與個人的相互作用，使員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織的開展目標(biāo)一致，使員工的開展與組織的開展吻合，個人開展符合組織目標(biāo)、組織開展考慮個人開展需要。職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個方面1、員工適合從事哪些職業(yè)/工作；2、公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、員工所處的職業(yè)開展階段。ＰＰＤＦ個人開展前景檔案案例介紹四個職業(yè)開展階段的任務(wù)階段：組織任務(wù)個人任務(wù)職業(yè)生涯的早期階段

◆能夠招聘到合格的員工，保證高潛能的應(yīng)聘者能夠應(yīng)聘；◆防止應(yīng)聘者進(jìn)入組織后因幻想破滅又迅速離去；◆防止應(yīng)聘者進(jìn)入組織后，消極地改變其理想與抱負(fù)，成為混天度日的人?！魬?yīng)聘上崗，學(xué)會做事、做人?！魧W(xué)會獨(dú)立并尋找職業(yè)錨?！舫浞掷脮r間進(jìn)行與職業(yè)發(fā)展相關(guān)知識的培訓(xùn)?！籼岣吖ぷ髂芰头e累經(jīng)驗，完成向成年人的過渡。職業(yè)生涯中期階段管理幫助員工實現(xiàn)自我。幫助員工繼續(xù)保持積極的成長取向。建立和落實組織內(nèi)部的晉升計劃。開展以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價。建設(shè)一種學(xué)習(xí)型組織氣氛，賦予職業(yè)生涯中期員工以良師角色。改善工作環(huán)境，預(yù)防職業(yè)生涯中期危機(jī)。建立更為明確的組織認(rèn)同和個人職業(yè)認(rèn)重新定義自己的職業(yè)目標(biāo)檢查自身的生活目標(biāo)和價值觀。保持積極的進(jìn)取精神。要有樂觀的心態(tài)。維護(hù)好職業(yè)工作、家庭生活、自我發(fā)展三者間的均衡。職業(yè)生涯后期設(shè)計鼓勵和幫助好他們繼續(xù)發(fā)揮熱能和智慧。逐步遞減工作量，做好職業(yè)工作的銜接。制定工作重心轉(zhuǎn)移計劃，為他們發(fā)展個人興趣創(chuàng)造條件。提前安排好退休計劃。調(diào)整心態(tài)，學(xué)會接受和發(fā)展新角色。增強(qiáng)活力，學(xué)會將具體工作重心轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊建設(shè)上來。發(fā)展個人的興趣愛好，滿足過去難以實現(xiàn)的個人需要?？偨Y(jié)經(jīng)驗，繼續(xù)向前發(fā)展。做好退休前的準(zhǔn)備。個人職業(yè)開展周期1、探索階段：15歲～24歲之間；2、確立階段：24歲～44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心局部。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段〔25歲～30歲之間〕、穩(wěn)定子階段〔30歲～40歲〕、以及職業(yè)中期危機(jī)階段〔在30多歲和40多歲之間的某個時段上〕；3、維持階段：45歲～65；4、下降階段：66歲以上

案例分析

我的專業(yè)是計算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后來深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動，我發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？我們的總結(jié)人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的動力人才是唯一持久性的競爭優(yōu)勢能力建設(shè)核心企業(yè)文化關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式外部環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)反饋認(rèn)識人=管理人企業(yè)命運(yùn)人力資源與企業(yè)命運(yùn)國內(nèi)名企對人的看法HR管理開展的三個階段HR管理開展的三個階段第一階段：人事管理第二階段：人力資源管理第三階段：戰(zhàn)略人