基層經(jīng)理流程管理知識培訓(xùn)

Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心東莞培訓(xùn)網(wǎng) Http：//bz01E-MAIL：課堂要求

歡送閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的根底，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、請將您的開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動?；鶎咏?jīng)理流程管理知識培訓(xùn)理念·方法對流程現(xiàn)狀的定量評估：PEAKTM模型沒有或少有分工內(nèi)部流程乃隨機發(fā)生，難于控制和重復(fù)沒有知識積累機制有按職責(zé)的分工；一定的部門劃分運作按垂直部門進(jìn)行，大量的部門接口沒有知識積累機制;控制和重復(fù)性差PEAK0PEAK1完善的部門設(shè)置關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程文檔化、可重復(fù)運營大致相當(dāng)于ISO9000:2000PEAK2PEAK3相當(dāng)于ISO9000:2000局部流程，尤其是制造類，R&R都到達(dá)3或以上PEAK4全面實施6或其他面向流程的管理戰(zhàn)略關(guān)鍵流程到達(dá)4.5或以上制度化的持續(xù)改善機制我們在這PEAK或ProcessExcellenceAndKnowledge卓越的流程管理。sss流程管理水平由低到高分為5個水平，其具體特征和目標(biāo)如下：初級（L-0）管理（L-1）標(biāo)準(zhǔn)化（L-2）可預(yù)測（L-3）完美（L-4）管理特征撲火式管理職責(zé)管理流程管理能力管理變革管理管理目標(biāo)組織的業(yè)績?nèi)Q于某個人/英雄的技能，隨機管理。建立基本的管理要素，包括工作職責(zé)、目標(biāo)、計劃、控制建立企業(yè)流程結(jié)構(gòu)，并且運用流程始終如一地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。流程成為公司的智力資產(chǎn)管理和提高流程能力。提高流程的重復(fù)性。實現(xiàn)可預(yù)測的目標(biāo)，減少波動系統(tǒng)化地改進(jìn)流程。通過控制流程，達(dá)到控制結(jié)果的目的。流程管理水平由低到高分為5個水平，其具體特征和目標(biāo)如下：流程成熟度水平流程成熟度評估模型(ProcessMaturityAssessmentModel)評估原那么從2個方面評估流程管理水平成熟度。評估因素流程能力流程變革環(huán)境說明“流程能力”它們決定了一個流程的長期運行效果。這些因素包括：流程設(shè)計；流程執(zhí)行人員的能力；流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)；企業(yè)信息系統(tǒng)和流程的配合程度；流程指標(biāo)測量體系?！傲鞒套兏锃h(huán)境“即企業(yè)高層管理者支持和關(guān)注，它決定了設(shè)計好的流程是否能夠貫徹執(zhí)行。評價因子流程設(shè)計執(zhí)行者的技能流程負(fù)責(zé)人配套設(shè)施：人力資源和信息系統(tǒng)流程測量指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力文化專業(yè)技能流程控制結(jié)構(gòu)將“流程能力〞因素和“流程變革環(huán)境〞因素結(jié)合起來，為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效途徑。評級方法只有每個評價項的評估結(jié)果都是綠色，才說明到達(dá)該級別。為了保證評定過程的客觀。參與評估人員需具備：獨立于被評估部門評價“流程能力“人員需要具備黑帶水平，并且參加過流程梳理工作評價“流程環(huán)境“人員需參加過系統(tǒng)CPI培訓(xùn)〔綠帶級別〕評級P-0能力P-1能力P-2能力P-3能力P-4能力E-0環(huán)境L-0L-0L-0L-0L-0E-1環(huán)境L-0L-1L-1L-1L-1E-2環(huán)境L-0L-1L-2L-2L-2E-3環(huán)境L-0L-1L-2L-3L-3E-4環(huán)境L-0L-1L-2L-3L-4每個級別為100分制流程能力成熟度

項目

數(shù)據(jù)ITS集團科技發(fā)展公司網(wǎng)絡(luò)公司系統(tǒng)科技公司求和項:p-1分?jǐn)?shù)（轉(zhuǎn)換后）45.3065.8155.5655.5665.81求和項:p-2分?jǐn)?shù)（轉(zhuǎn)換后）22.2229.9124.7917.9530.77求和項:p-3分?jǐn)?shù)（轉(zhuǎn)換后）6.8414.536.841.717.69求和項:p-4分?jǐn)?shù)（轉(zhuǎn)換后）0.855.130.850.000.85每個級別為100分制

項目

數(shù)據(jù)ITS集團網(wǎng)絡(luò)公司系統(tǒng)科技公司科技發(fā)展公司求和項:E-1分?jǐn)?shù)(轉(zhuǎn)換后)58.9793.1693.1693.1672.65求和項:E-2分?jǐn)?shù)(轉(zhuǎn)換后)21.3769.2341.8835.0428.21求和項:E-3分?jǐn)?shù)(轉(zhuǎn)換后)9.4029.9111.9711.1110.26求和項:E-4分?jǐn)?shù)(轉(zhuǎn)換后)4.2714.534.274.274.27流程變革環(huán)境成熟度什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容

當(dāng)且僅當(dāng)訂單、驗收報告以及發(fā)票三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大局部時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的大量浪費。案例福特北美汽車公司傳統(tǒng)應(yīng)付款流程圖當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是：運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以到達(dá)裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。怎樣解決這個問題？1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機系統(tǒng)會自動按時付款。3、無須等待供貨商提供發(fā)票再進(jìn)行付款。案例福特北美汽車公司新應(yīng)付款流程圖福特公司流程優(yōu)化的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票〞制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果：

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項：零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

2、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確；

3、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%，大大降低了本錢。

福特公司流程優(yōu)化的啟示1、面向流程而不是單一部門

倘假設(shè)福特僅僅優(yōu)化應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的優(yōu)化應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程〞，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原那么

福特的舊原那么：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原那么：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原那么長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而流程優(yōu)化的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了超過50％，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

什么是客戶？什么是訂單？客戶：就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有客 戶，只是名稱或許不同而已，但他們都是客戶。訂單：無外乎是來自客戶的一個請求，即客戶需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到客戶截止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說：就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

你知道客戶會對公司有哪些要求嗎？第一點：客戶要求要快〔fast〕。他會說"我馬上要"。第二點：客戶要求要正確〔right〕。第三點：客戶要求要廉價〔cheap〕。第四點：客戶要求是要容易〔easy〕，容易與之做生意。Time〔時間〕Quanlity〔質(zhì)量〕

Cost〔本錢〕

Service〔效勞〕…...客戶關(guān)注什么？流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式：浪費時間=VT〔有價時間〕/ET〔流逝時間〕在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1，那么在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？它不是1，通常小于0.05。也就是有超過95%的時間被白白的流逝掉了。例：一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間〔ET〕呢？是28天?；私粋€月的時間做了一件半小時就能完成的工作。GanttChart(甘特圖)9:309:359:409:459:509:5510:0010:0510:1010:15接受訂單錄入E-B系統(tǒng)EB審查(P\P\R)超期審批10:20信用審核等待\排隊10:2510:3010:35等待\排隊等待\排隊異地審批等待\排隊價格審批ERP系統(tǒng)導(dǎo)入1、流程可分為三類時間處理5分鐘、審批10分鐘、等待和退回占45分鐘；2、75%的時間被浪費掉。流程資源利用效率=平均效勞時間/總體可利用時間=15/60=1/4單據(jù)流處理過程為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想快，但信息卻很慢才流到我們這里；我們想正確，但我們拿到的信息卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤地傳達(dá)和溝通造成信息不對稱什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法

什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容流程至少具有一個輸入和一個輸出〔通常有多個輸入輸出〕每個企業(yè)都具有很多個流程，一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。1、什么是流程？輸入輸出步驟1步驟2步驟3變換y=f(x1,x2,……,xk)人設(shè)備方法環(huán)境…產(chǎn)品服務(wù)效率…定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程〔跨越部門的業(yè)務(wù)行程〕。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。2、企業(yè)的作業(yè)流程3、企業(yè)的核心作業(yè)流程銷售流程合同簽訂產(chǎn)品交付流程客戶簽收售后服務(wù)流程服務(wù)完成直接影響公司訂單直接影響公司運作效率/成本直接影響公司服務(wù)質(zhì)量/成本尋找客戶接受訂單客戶申請什么是流程管理

流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容1、流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用〔結(jié)構(gòu)〕

輸出的結(jié)果，顧客，價值流程的特點：目標(biāo)性——有明確的輸出〔目標(biāo)或任務(wù)〕

相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反響等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值供給鏈流程客戶供應(yīng)商

獲取客戶流程支持流程〔財務(wù)/IT/人力/行政)效勞流程戰(zhàn)略方案流程2、流程分類系統(tǒng)科技公司增值分銷的0級流程市場和銷售目標(biāo)選擇戰(zhàn)略制訂市場推廣銷售供給鏈管理效勞客戶效勞方案采購倉儲增值效勞交付安裝調(diào)試返還處理根底網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)體系科技開展公司海量分銷的0級流程市場和銷售

目標(biāo)選擇戰(zhàn)略制訂市場推廣銷售供給鏈管理效勞客戶效勞方案采購

倉儲

交付外設(shè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)體系2、流程分類-----例3、公司流程結(jié)構(gòu)市場產(chǎn)品研究與開發(fā)銷售采購生產(chǎn)制造售后服務(wù)功能描述市場分析與研究宣傳與推廣公共關(guān)系戰(zhàn)略市場研究競爭分析價格策略內(nèi)部溝通新產(chǎn)品研究與開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用競爭技術(shù)分析產(chǎn)品包裝與版本釋放銷售技術(shù)文檔培訓(xùn)課程成本網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)獲取新客戶解決方案制定合同項目跟蹤客戶關(guān)系管理采購供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略供應(yīng)商管理供貨合同管理訂單處理進(jìn)貨管理制造檢驗庫存管理7x24服務(wù)熱線客戶關(guān)系管理維修HR人力資源Finance財務(wù)IT內(nèi)部信息技術(shù)服務(wù)安裝現(xiàn)場安裝運輸公司流程結(jié)構(gòu)……現(xiàn)款銷售常規(guī)信用額度銷售銷售合同管理銷售合同更改海外銷售渠道認(rèn)證及管理客戶認(rèn)證……市場和銷售目標(biāo)選擇戰(zhàn)略制訂市場推廣銷售供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)計劃采購

倉儲交付安裝調(diào)試服務(wù)1.負(fù)責(zé)部門/崗位：2.設(shè)備工具：3.參照文件/表格：4.流程步驟描述：世界亞洲中國上地北京流程總圖2級流程圖4、流程層次從訂單到資金的流程訂單輸入任務(wù)訂單確認(rèn)訂單處理貨物處理資金存入核心流程訂單確認(rèn)子流程訂單檢查檢查手續(xù)顧客信用檢查訂單數(shù)量確認(rèn)行動顧客信用檢查信用限度檢查信用批準(zhǔn)……信用歷史驗證流程層次5、流程梳理的根本方法繪制SIPOC

編制程序文件流程 一個提供輸出以滿足顧客需求的過程的描述〔明 確的或暗示的〕輸入和輸出邊界 定義流程的起始和終止邊界輸出 交付的產(chǎn)品或效勞，滿足或超過顧客的需求顧客 接受輸出的人，和對輸出提出需求的人顧客的需求 對流程輸出地可量化的期望。輸出必須是可測量 的，需要與顧客的要求相比較以量化顧客滿意度。流程的需求 流程對輸入的可量化的期望供給商 為流程提供必要的輸入流程輸出測量 必須與顧客需求相比較以量化顧客滿意度SOIPCsupplierscustomers輸入邊界outputsprocessinputs輸出邊界需求需求確立工程范圍—繪制SIPOC流程梳理的根本方法SIPOC的繪制Suppliers供應(yīng)商（需要資源的提供者）Inputs輸入（流程需要的資源）Process流程（活動的描述）Outputs輸出（流程可交付的內(nèi)容）Customers顧客（能收到流程交付的任何人）需求需求1、流程是什么2、開始2、結(jié)束7、每個輸入的提供者是誰6、需要哪些輸入確保流程5、顧客對輸出的要求是什么3、流程的輸出是什么4、每個輸出的顧客8、流程對每個輸入的要求SIPOC的繪制—舉例供給商對輸入要求輸入流程輸出客戶需求客戶

可正常使用復(fù)印機復(fù)印件清晰

文稿提供者清晰、大小適中文稿原件開啟復(fù)印機電源

比照適中復(fù)印件需求者

穩(wěn)定電力

份數(shù)正確

復(fù)印機使用技能復(fù)印文件

整理文件

復(fù)印文件過程的SIPOC流程圖舉例復(fù)印NN需要裝訂嗎？裝訂Y整理結(jié)束打開機器輸入復(fù)印份數(shù)放入被印文件重新開始機器運行是否正常檢查并調(diào)整機器復(fù)印文件過程的流程圖Y1、word文檔的編制適用范圍目的相關(guān)文件術(shù)語和定義工作程序

5.1流程描述

步驟1

步驟2 ……

5.2流程圖相關(guān)文件及表格制作程序文件2、繪制流程圖流程圖中用到的標(biāo)識每個步驟必須有編號流程步驟判斷換頁連接符連接線結(jié)束制作程序文件2、繪制流程圖方法流程中所有涉及的崗位人員共同討論，采用報事貼繪制；流程中主要操作崗位將各崗位認(rèn)可的步驟，使用VISIO流程軟件進(jìn)行繪制。例：采購申請受理程序.doc制作程序文件流程建立練習(xí).WelcometoPete’sPost-ItProcess〔歡送進(jìn)入Pete傳遞過程〕流程練習(xí)分各小組：1、根據(jù)案例畫出SIPOC，格式如下：2、根據(jù)案例畫出流程圖。供應(yīng)商對輸入要求輸入流程輸出客戶需求客戶

答案供給商輸入對輸入的要求流程輸出客戶需求客戶25架飛機1.質(zhì)量合格的飛機2.交貨時間≤5分鐘3.飛機著路點距離圓心≤6CM航空公司

測量標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)測量

收到原材料紙飛機制造流程提交合格的紙飛機飛機制造公司1.在生產(chǎn)的飛機不超過1架2.人工本錢≤＄300/架飛機3.報廢本錢＜20PPM數(shù)據(jù)收集表原材料供給商25架飛機的原材料〔報時貼〕1.質(zhì)量合格的原材料2.按期交貨生產(chǎn)線工人1、2、3、4檢驗員飛行員字母填寫正確填寫字母成品〔報時貼〕按標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)成品進(jìn)行檢驗紙飛機按要求著陸測量員答案什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容1、什么是流程管理〔BPM〕呢？認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系2、什么是“增值〞？客戶愿意付費的就是增值的〔哈默〕！以客戶為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程〔不是崗位或個人〕建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值〞的？什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容1、流程管理的思想原那么組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心。

打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門由不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原那么MBL〔全美第十八大人壽保險公司〕：

原來，從客戶填寫保單，到信用評估，承保，直到開出保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。

你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原那么MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位——專案經(jīng)理〔CaseManager〕此職位人員從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭３尚В?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個人就“搞定〞了!流程管理的思想原那么讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

如：不然，即使采購一只鉛筆，其間接本錢可能高于產(chǎn)品本錢

將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司優(yōu)化采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一同供給商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客喪失率降低75%；并且由于折扣，采購本錢大幅下降。流程管理的思想原那么把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序流程多樣化:

如：航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程

單點接觸顧客信息單點錄入，防止重復(fù)錄入

什么是流程管理流程的特點及流程梳理的方法什么是流程流程管理的思想原那么流程管理的意義理念業(yè)務(wù)流程管理體系的核心內(nèi)容1、建立業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的意義精細(xì)化管理的需要思維方式的轉(zhuǎn)變公司運營管理的重要組成局部流程成熟度模型“粗放式〞的管理需要盡快向“精細(xì)管理〞過渡2、精細(xì)化管理的需要今天，企業(yè)面臨前所未有的經(jīng)營壓力，這種壓力不僅來自降低本錢的需要也來自經(jīng)營增長，加速創(chuàng)新和生產(chǎn)力持續(xù)提升的需要；來自市場競爭、全球化、信息技術(shù)以及經(jīng)營變革步伐的加快。對公司而言，產(chǎn)品的高質(zhì)量，對市場的快速反響，縮短周期、供給鏈運作的高效、建立持久的客戶關(guān)系等等，已經(jīng)成為已經(jīng)成為競爭的關(guān)鍵。直線式思維3、從職能部門來看一個企業(yè)：職能部門是按照勞動技能和性質(zhì)分工的需要，來劃分的組織機構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟——不能代替流程員工的決定都僅基于部門的垂直的孤立的考慮，而不去考慮外部的邏輯關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)們只關(guān)心本部門的成功4、傳統(tǒng)的職能型組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。缺點：關(guān)注的中心是“老板“而不是〞客戶〞

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格別離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求5、失去客戶就失去市場商界的調(diào)查說明平均每25個不滿意的顧客只會產(chǎn)生一個顧客投訴投訴的客戶只不過是冰山一角我們應(yīng)該意識到問題的嚴(yán)重性和解決問題的迫切性。盡快回應(yīng)客戶：我們非常關(guān)注你們提出的問題，我們將盡快找到解決方案。投訴的顧客不滿意的顧客6、從流程角度看一個企業(yè)供應(yīng)商客戶按照業(yè)務(wù)流程橫向從職能部門的角度運作企業(yè)會無視顧客-企業(yè)生存的理由！打破傳統(tǒng)的職能界限！關(guān)注流程而不是部門-整個公司被聯(lián)成一體系統(tǒng)性思維7、流程決定組織，而不是組織決定流程轉(zhuǎn)變4轉(zhuǎn)變2轉(zhuǎn)變1轉(zhuǎn)變3強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境表現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境表現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔〞“扁平化〞8、思維轉(zhuǎn)變?yōu)榱双@得奧運會的金牌，你將控制射手還是目標(biāo)？YDependent因變量Output輸出Effect結(jié)果Symptom表現(xiàn)Monitor監(jiān)控器X1...XNIndependent自變量Input-Process輸入Cause原因Problem問題Control控制XY=f(X)結(jié)果導(dǎo)向變?yōu)檫^程導(dǎo)向9、哥倫比亞號再次給人們發(fā)出警告女教師麥考利夫挑戰(zhàn)者號爆炸的瞬間哥倫比亞號航天飛機在高空分裂解體右下：七名宇航員合影總體來說，在提升運營效率方面,企業(yè)目前普遍缺乏有體系的持續(xù)改進(jìn)舉措公司管理層缺乏努力提升運營管理能力的意識資源保障缺乏沒有有效的方法缺乏精細(xì)管理的意識和思維習(xí)慣關(guān)注程度低夢想一蹴而就式的改進(jìn)缺乏以流程為中心的管理體系的知識數(shù)量化的管理準(zhǔn)備缺乏沒有廣泛的培訓(xùn)沒有建立實施過程中的監(jiān)控體系企業(yè)內(nèi)部缺乏流程優(yōu)化/改善的專門人力資源投入缺乏10、流程管理面