遠(yuǎn)辰投資集團(tuán)經(jīng)營例會子系統(tǒng)

河南心連心化肥有限公司

經(jīng)營例會機(jī)制工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計(jì)劃制定年度計(jì)劃制定年度計(jì)劃審批制定月度滾動計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計(jì)劃制定心連心化肥業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖2計(jì)劃層級年度季度月度周度日度公司（集團(tuán)與子公司）級部門級員工級計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃心連心化肥業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級計(jì)劃體系的運(yùn)作3年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制集團(tuán)總部1)各下屬子公司集團(tuán)戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告1)含集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2)審核或?qū)徟?)需獲得集團(tuán)總部審核（審批）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團(tuán)和下屬子公司兩個層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃細(xì)化、調(diào)整與實(shí)施控制兩個部分

4集團(tuán)總部的主要職能集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各子公司年度計(jì)劃審核（審批）年度計(jì)劃匯總季度性計(jì)劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審核（審批）與匯總實(shí)施監(jiān)控與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審核（審批）在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)作過程中，心連心化肥總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審核（審批）與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能5各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動計(jì)劃提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議月度滾動計(jì)劃的實(shí)施月初提交上個月的監(jiān)控報(bào)告與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析與改進(jìn)而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析與改進(jìn)四大職能

6集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公司？剝離哪些子公司？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)對各子公司的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是么？各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)公司政策來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點(diǎn)各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進(jìn)行共享？未來五年集團(tuán)公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容而心連心化肥整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)

7各子公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審核（審批）審議1)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)測基本策略制定審議1)規(guī)劃發(fā)展部主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃審議，財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)測審議年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定可以分為四個階段：戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)計(jì)劃審核8季度計(jì)劃執(zhí)行效果分析年度計(jì)劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計(jì)劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計(jì)劃的

調(diào)整對年度目標(biāo)的調(diào)整對預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品/新品計(jì)劃市場計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃心連心化肥應(yīng)在每個季度末對年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化

9年度目標(biāo)的調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場總量偏離預(yù)測達(dá)10%以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超過企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波動行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破競爭形勢的變化原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動通貨膨脹超過預(yù)期水平季度性計(jì)劃調(diào)整的依據(jù)必須充分10季度計(jì)劃調(diào)整流程各子公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃發(fā)展部計(jì)劃調(diào)整建議與依據(jù)審計(jì)調(diào)整方案的成文與論證調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議1)調(diào)整方案細(xì)化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審核（審批）1)規(guī)劃發(fā)展部主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容的調(diào)整，而財(cái)務(wù)部主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整季度計(jì)劃調(diào)整必須經(jīng)過集團(tuán)總部的論證、審核和審批11要求當(dāng)月計(jì)劃100%實(shí)現(xiàn)第二月計(jì)劃屆時允許有10%調(diào)整第三月計(jì)劃僅做參考，但屆時調(diào)整應(yīng)低于30%月度滾動計(jì)劃調(diào)整范圍計(jì)劃月份123456789101112123456789101112100%

實(shí)現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整為保證集團(tuán)年度整體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，月度滾動計(jì)劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于1012各子公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃發(fā)展部月度監(jiān)控偏差分析審議對策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報(bào)告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達(dá)月度監(jiān)控流程對于業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行效果將按月進(jìn)行監(jiān)控13目的目標(biāo)動態(tài)調(diào)整。設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)。保持環(huán)境敏感性。針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一。團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)與合作。周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流。周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作14集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機(jī)會主要合作伙伴、主要競爭對手、客戶的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）……附件：經(jīng)營分析報(bào)告責(zé)任人：規(guī)劃發(fā)展部完成時間：7月底提交對象：集團(tuán)總經(jīng)理抄送對象：集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人、各子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會時間：7月中旬召集人：集團(tuán)總經(jīng)理參加人：集團(tuán)公司跨部門工作小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時間、程序）心連心化肥半年度應(yīng)舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策，也可與半年度集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作分析會合而為一

15集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整……責(zé)任人：規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部門完成時間：月中旬提交對象：集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略研討會時間：

12月中旬召集人：集團(tuán)總經(jīng)理參加人：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)……決議提交：董事會年底集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略研討會，研討戰(zhàn)略修訂意見

16集團(tuán)五年規(guī)劃XX年修訂版戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：規(guī)劃發(fā)展部完成時間：月底提交對象：集團(tuán)總經(jīng)理、董事會集團(tuán)XX年初定目標(biāo)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤率現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場發(fā)展目標(biāo)市場占有率產(chǎn)品線組合

責(zé)任人：集團(tuán)總經(jīng)理完成時間：月底提交對象：董事會

集團(tuán)批準(zhǔn)下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)

17189月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境、資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧規(guī)劃發(fā)展部擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定本以下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公司，收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃做準(zhǔn)備主要活動績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)月/季績效報(bào)表對比績效合約進(jìn)行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－9月份主要工作199月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對戰(zhàn)略框架研討、審批規(guī)劃發(fā)展部對戰(zhàn)略框架細(xì)化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定本月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）下達(dá)下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃編制要求并匯總子公司報(bào)送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團(tuán)據(jù)本年度集團(tuán)、子公司目標(biāo)執(zhí)行情況，確定從上到下各級關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此召開各管理層研討會，修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－10月份主要工作209月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審批向集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達(dá)成共識經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）集團(tuán)總部質(zhì)詢、談判、修訂、審核（審批）各級下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理集團(tuán)綜合各級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)新年度績效合約召開績效合約設(shè)定會，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達(dá)成共識簽訂各級績效合約制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－11月份主要工作219月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動績效管理集團(tuán)各級制作年度績效報(bào)表召開年度績效評估會，根據(jù)年度實(shí)際業(yè)績，對比績效合約進(jìn)行評估、評級開展能力、潛力評估與年度績效獎金、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－12月份主要工作229月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）制作完整的上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)報(bào)告據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－1月份主要工作239月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－2月份主要工作249月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)月/季績效報(bào)表對比績效合約進(jìn)行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－3月份主要工作259月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－4月份主要工作269月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－5月份主要工作279月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境資源分析半年度戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況回顧、總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃方案調(diào)整經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公司收集、匯總、整理半年度經(jīng)營管理資料主要活動績效管理制作季度績效報(bào)表根據(jù)月/季績效報(bào)表對比績效合約進(jìn)行評估、評級開展能力、潛力評估差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－6月份主要工作289月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－7月份主要工作299月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績效報(bào)表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”－－8月份主要工作309月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績效管理發(fā)展戰(zhàn)略每年分析、總結(jié)、修訂一次（戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)），半年調(diào)整滾動一次經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃每年分析、總結(jié)、制定一次，每季調(diào)整滾動一次月度計(jì)劃每月分析、制訂、調(diào)整滾動一次績效管理指標(biāo)體系、權(quán)重和目標(biāo)每年分析、總結(jié)、修訂滾動一次，每季評估、調(diào)整滾動一次（高層以上）；季月評估一次（中層及以下）制度管理每年梳理、修訂滾動一次，新制度運(yùn)行進(jìn)行修訂一次各部門制定各自月度計(jì)劃、周度計(jì)劃，定期會議評估運(yùn)行節(jié)奏集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”運(yùn)行節(jié)奏31會議目的：為集團(tuán)最高級別日常管理例會，旨在對集團(tuán)經(jīng)營管理活動中的重要議題進(jìn)行研究，揭示經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題并責(zé)成解決，通報(bào)各高中層領(lǐng)導(dǎo)成員在過去一月中作出的重要決策參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總、總部職能部總經(jīng)理及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人列席會議例會時間：每月上旬，2小時(可以與投資決策、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整、人事任免等專題會議同步舉行，時間可適當(dāng)延長)會議議程：總經(jīng)理宣布本次辦公會的議程及主經(jīng)理征詢并決定與會人員需臨時增加重要的議題檢查上次辦公會遺留事項(xiàng)的執(zhí)行情況相關(guān)人員通報(bào)過去一月內(nèi)重大決策總經(jīng)理主持對本次會議主題進(jìn)行討論總經(jīng)理對討論結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，作出相應(yīng)決策或責(zé)成跟蹤建議下次辦公會主題及議題會后后續(xù)活動：企業(yè)管理部整理會議紀(jì)要，以及會議主要結(jié)論/決定，待辦事項(xiàng)及責(zé)任人企業(yè)管理部代表總經(jīng)理按“待辦事項(xiàng)及責(zé)任人”跟蹤執(zhí)行/完成情況會議規(guī)則：總經(jīng)理決定每次會議議題及主題辦公會成員提前兩天可建議增加臨時議題，交由行政管理部匯總后，由總經(jīng)理酌定一旦建議增加臨時議題，建議者必須準(zhǔn)備相應(yīng)討論材料需提前準(zhǔn)備的材料：

總經(jīng)理經(jīng)企業(yè)管理部下達(dá)本次會議主要議題，要求與會人員提前一周提出需增加的議題相關(guān)部門就總經(jīng)理選定的主題或相關(guān)人員就自己建議的議題準(zhǔn)備的書面材料，交由企業(yè)管理部匯總編印后，提前兩天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃—總經(jīng)理辦公會32會議目的：為集團(tuán)最重要的經(jīng)營管理會議，根據(jù)集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單元的的年度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，確保經(jīng)營目標(biāo)切實(shí)可行參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、職能部經(jīng)理及相關(guān)人員，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人（經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算相關(guān)人員可在本單位質(zhì)詢時參加）例會時間：年度會議：十二月中旬，24小時會議議程：總經(jīng)理回顧本年度集團(tuán)經(jīng)營態(tài)勢，介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及下一年度經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)期望（1h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃及總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解（1h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理主持，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人呈報(bào)經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢（每個子公司各1h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時間表（0.5h/1h）總經(jīng)理總結(jié)/宣布閉會（0.5h/1h）會后后續(xù)活動：財(cái)務(wù)管理部三個工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元修改要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表各業(yè)務(wù)單元一周內(nèi)修改完善，財(cái)務(wù)管理部跟蹤進(jìn)度，總經(jīng)理審核，提交董事會最終審批會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對事不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：

財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理提前四周下達(dá)會議議程及規(guī)則，材料要求，總體財(cái)務(wù)目標(biāo)分解預(yù)案各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人三周內(nèi)各自組織編制經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，并與集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)管理部溝通協(xié)商財(cái)務(wù)管理部匯總編印后，提前一周分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃—經(jīng)營研討會33會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡可能保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理及其他職能部總經(jīng)理及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人列席會議例會時間：季度會議：四、七、十月上旬，8小時會議議程：總經(jīng)理回顧集團(tuán)上季度經(jīng)營整體態(tài)勢（0.5h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況（0.5h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況及財(cái)務(wù)分析報(bào)告（0.5h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理主持，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人呈報(bào)經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算、績效合約上季度完成情況及本季度計(jì)劃安排，明確改進(jìn)方向，接受與會人員質(zhì)詢（每個子公司各1h）財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。（0.5h）總經(jīng)理宣布閉會會后后續(xù)活動：財(cái)務(wù)管理部總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略投資管理部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時向總經(jīng)理及有關(guān)部門通報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過五頁)出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題/解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：

各業(yè)務(wù)單元提前1周作出對自己的計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算、績效合約編制計(jì)劃預(yù)案財(cái)務(wù)管理部在會前3天對本季度計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃—季度經(jīng)營計(jì)劃會34會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡可能保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理及相關(guān)人員例會時間：月度會議：每月上旬，3小時會議議程：財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體經(jīng)營動態(tài)，集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況與會人員討論質(zhì)詢，主要關(guān)注集團(tuán)層面的重大事項(xiàng)或經(jīng)營偏差較大的子公司總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。會后后續(xù)活動：財(cái)務(wù)管理部總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管理部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時向總經(jīng)理及有關(guān)部門通報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果會議規(guī)則：出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營偏離目標(biāo)嚴(yán)重的業(yè)務(wù)單元有針對性研討一個或數(shù)個經(jīng)營專題與會人員對各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：

各業(yè)務(wù)單元每月5日前以書面形式報(bào)告計(jì)劃任務(wù)的完成情況，提交財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)管理部在會前3天對上月計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃—月度經(jīng)營計(jì)劃會35會議目的：制訂/調(diào)整集團(tuán)在融資、資金分配與使用等方面的政策，審核（審批）年度的資金預(yù)算計(jì)劃(年度會議)，討論審批預(yù)算外緊急融資與信用額度增加申請(季度或緊急會議)參加人員：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理、下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人可列席會議例會時間：季度會議：四、七、十月上旬，1.5小時年度會議：一月上旬，2.5小時會議議程：財(cái)務(wù)副總經(jīng)理主持本次會議議程征詢需討論的臨時重大資金問題討論來自年度財(cái)務(wù)預(yù)算的資金預(yù)算，達(dá)成共識(年度會議)討論上季度資金使用情況，修正本/下季度資金預(yù)算和分配(季度會議)討論、審批單項(xiàng)重大融資方案討論、審批預(yù)算外緊急融資和信用額度增加申請(緊急會議)會后后續(xù)活動：財(cái)務(wù)管理部根據(jù)會議結(jié)果籌集調(diào)度資金、信用額度分配根據(jù)情況需要，由審計(jì)部展開專項(xiàng)調(diào)研審計(jì)會議規(guī)則：對資金和信用額度的要求以實(shí)際情況和業(yè)務(wù)要求為基礎(chǔ)，額外需求有充足的理由以集團(tuán)大局為重，反對本位主義需提前準(zhǔn)備的材料：

財(cái)務(wù)管理部準(zhǔn)備的各業(yè)務(wù)單元資金和信用額度使用匯總表和其他報(bào)表（通過ERP采集及時數(shù)據(jù)）財(cái)務(wù)管理部準(zhǔn)備各業(yè)務(wù)單元資金需求量定額預(yù)算表和調(diào)整表重大框架協(xié)議草案各業(yè)務(wù)單元資金、信用額度追加需求和理由除緊急會議外，例會所需資料由財(cái)務(wù)管理部匯總編印，提前一天分發(fā)給與會人員經(jīng)營管理例會規(guī)劃—資金調(diào)度會36會議目的：審批集團(tuán)重大投資活動，以確保投資的合理性及超過投資資本成本的回報(bào)子公司___萬限額以上的項(xiàng)目需提交集團(tuán)審議批準(zhǔn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董秘、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人列席會議例會時間：季度會議：四、七、十月上旬，2小時年度會議：一月上旬，4小時會議議程：規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理宣布本次會議審議的項(xiàng)目各已立項(xiàng)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及推薦人陳述可行性研究報(bào)告與會人員討論，決定通過或否決各相關(guān)負(fù)責(zé)人提議推薦新的項(xiàng)目，討論決定是否立項(xiàng)或否決總經(jīng)理總結(jié)通過的項(xiàng)目或立項(xiàng)，責(zé)成下一步工作會后后續(xù)活動：規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理代表總經(jīng)理總結(jié)下達(dá)審批結(jié)果，或準(zhǔn)備議案提交董事會、股東大會審議表決，對通過的項(xiàng)目責(zé)成責(zé)任人推進(jìn)實(shí)施對新通過立項(xiàng)的項(xiàng)目，責(zé)成相關(guān)人員及小組進(jìn)行可行性研究，規(guī)定進(jìn)度會議規(guī)則：所有的已立項(xiàng)的項(xiàng)目都需有規(guī)范的可行性報(bào)告(不超過十頁圖表)提交立項(xiàng)的項(xiàng)目需有初步研究報(bào)告(不超過五頁)項(xiàng)目的評價嚴(yán)格按與公司戰(zhàn)略的相關(guān)程度及價值創(chuàng)造為依據(jù)會議討論，總經(jīng)理終決需提前準(zhǔn)備的