在中國建立轎車分銷網(wǎng)絡(luò)策劃書

在中國建立轎車分銷網(wǎng)絡(luò)策劃書日程安排項目背景、目標(biāo)及關(guān)鍵議題建議工作方法和最終成果工作安排建議1奧迪在建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售業(yè)績方面已經(jīng)取得了顯著的進步16,00030,00020002001在中國的奧迪A6銷售在中國的奧迪經(jīng)銷商數(shù)量輛 *

包括2家維修站

* *

包括10家維修站

資料來源：奧迪年底*(預(yù)測)年至今2然而本田獲得了特別顯著的成功 * 包括非三位一體的經(jīng)銷商 ** 包括10家維修站資料來源：ChinaAuto2000;麥肯錫分析本田雅閣奧迪A6通用別克銷售量輛，2001年1月至9月經(jīng)銷商數(shù)量2001年*比上年的增長率百分比3奧迪尚未能為其客戶提供獨特的車主體驗本田車主體驗錢女士，本田車主“…在購買本田的時候沒有人有負(fù)面評價…他們在其所承諾的日期之前交車……在目前為止，我對我的車很滿意?！眲e克車主體驗葉女士，別克車主“…我先去看了奧迪，但我覺得銷售人員不那么令人滿意，他們不是那么專業(yè)…我對樣車的內(nèi)飾也不滿意…看上去很臟，不漂亮……而別克的服務(wù)給我留下了很好的印象?！眾W迪車主體驗林女士，奧迪車主“…我買奧迪化了很大的力氣…我得經(jīng)常給經(jīng)銷商打催他們…各種各樣的問題……那些銷售人員態(tài)度很好，但知識有所欠缺…”4奧迪在提高品牌形象方面已經(jīng)取得了很大進步，但仍需繼續(xù)努力，以實現(xiàn)其遠(yuǎn)大的目標(biāo)超豪華豪華中國品牌形象超豪華進口車豪華進口車豪華國產(chǎn)車豪華國產(chǎn)車銷量05,00010,00020,00030,00040,000>50,000遠(yuǎn)景目標(biāo)2005遠(yuǎn)景目標(biāo)2003過去作為政府用車的奧迪形象奧迪在中國的工作重點通過提高經(jīng)銷商銷售和服務(wù)能力,實現(xiàn)穩(wěn)定快速的銷售增長通過向顧客交付出眾的銷售和售后服務(wù)體驗，提升品牌形象至與眾不同的層次，以應(yīng)對中國進入世貿(mào)后日趨激烈的國際競爭? 資料來源：訪談，麥肯錫分析

2000實際現(xiàn)狀5本項目旨在幫助奧迪在中國建立最佳的轎車分銷體系“改善現(xiàn)有經(jīng)銷商業(yè)績” 制定并試點近期的現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改善舉措以幫助奧迪建立起最佳的經(jīng)銷商體系，以提供最高質(zhì)量的顧客服務(wù)和車主體驗,同時保障經(jīng)銷商的良好投資回報在試點和全國推廣實施中交付可衡量的成果,幫助奧迪應(yīng)對現(xiàn)有及潛在競爭對手的競爭威脅項目目標(biāo)6我們認(rèn)為本項目必須解決以下問題關(guān)鍵議題與主要競爭對手及顧客期望相比，奧迪目前的經(jīng)銷商的業(yè)績差距在哪里？經(jīng)銷及服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系管理（CRM）顧客覆蓋率經(jīng)銷商經(jīng)濟回報和財務(wù)狀況在目前的針對顧客的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)流程中有哪些導(dǎo)致業(yè)績差距的主要問題，如潛在客戶獲取及售后服務(wù)等？在目前的經(jīng)銷商內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程中有哪些導(dǎo)致業(yè)績差距的主要問題，如市場需求預(yù)測，銷售人員培訓(xùn)和內(nèi)部財務(wù)/現(xiàn)金管理等？有哪些提高提高現(xiàn)有經(jīng)銷商對客戶服務(wù)水平和內(nèi)部管理水平的關(guān)鍵改善措施，可以幫助奧迪及其經(jīng)銷商改善經(jīng)營狀況和經(jīng)濟回報？奧迪應(yīng)怎樣在其現(xiàn)有的經(jīng)銷商中實施這些業(yè)績改善舉措？如何衡量經(jīng)銷商經(jīng)營狀況改善舉措的潛在效果？需解決的分議題 奧迪需在現(xiàn)有的經(jīng)銷商中推出哪些業(yè)績改善舉措，從而－提高經(jīng)銷商銷售及服務(wù)質(zhì)量－加強奧迪的品牌形象－提升奧迪的顧客車主體驗－提升銷售業(yè)績,經(jīng)銷商的經(jīng)濟回報和財務(wù)管理,如現(xiàn)金管理

7我們將分三階段進行此項目4周階段

II試點并制定全面實施規(guī)劃階段I制定現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃階段III啟動現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃的全面實施5-6周7-8周2002年4月中2002年5月中2002年6月中2002年8月底2002年12月底衡量項目初步效果8最終成果概覽項目初步成果衡量1.1奧迪現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)績與主要國內(nèi)目前競爭對手，國際最佳模式和客戶期望之間的主要差距的確認(rèn)和優(yōu)先排序1.2根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定面對客戶的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程，如客戶的獲取,保留和服務(wù)1.3根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定經(jīng)銷商內(nèi)部流程，如銷售隊伍的招聘，培養(yǎng)和業(yè)績考核,經(jīng)銷商內(nèi)部財務(wù)/現(xiàn)金管理2.1在2-3家經(jīng)銷商內(nèi)部初步試點實施新的經(jīng)銷商面對客戶及經(jīng)銷商內(nèi)部流程的業(yè)績改善舉措2.2培訓(xùn)一汽大眾及經(jīng)銷商的實施隊伍2.3在7-8家有代表性經(jīng)銷商進行有針對性的運作診斷和業(yè)績改善方案的制定2.4全國范圍內(nèi)的實施業(yè)績改善方案的工作計劃3.1

針對第二批8-10家有代表性的經(jīng)銷商制定相應(yīng)的業(yè)績改善方案3.2全國范圍內(nèi)的業(yè)績改善方案推廣實施方案對經(jīng)銷商銷售及服務(wù)質(zhì)量的比較與主要競爭對手與顧客期望與項目前的經(jīng)銷商表現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)績改善舉措的修訂建議時間4周7-8周5-6周階段III啟動現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃的全面實施階段I制定現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃階段II試點并制定全面實施規(guī)劃共8周9階段I：制定現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃(4周)最終成果主要工作（4周）1.1在銷售及服務(wù)質(zhì)量、客戶關(guān)系管理、顧客覆蓋及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況等方面，奧迪現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)績與主要競爭對手，國內(nèi)外最佳典范和客戶期望之間的主要差距的確認(rèn)和優(yōu)先排序1.2根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定面對客戶的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程，如客戶的獲取,保留和服務(wù)1.3根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定經(jīng)銷商內(nèi)部流程，如銷售隊伍的招聘，培養(yǎng)和業(yè)績考核,經(jīng)銷商內(nèi)部財務(wù)/現(xiàn)金管理將奧迪當(dāng)前的經(jīng)銷商業(yè)績與主要競爭對手，國內(nèi)外最佳典范和客戶期望進行對比審核并綜合奧迪內(nèi)部的經(jīng)銷商業(yè)績數(shù)據(jù)審核奧迪和麥肯錫內(nèi)部數(shù)據(jù)庫和其它公開信息如需要，對奧迪經(jīng)銷商、客戶和競爭對手進行訪談?wù)碇饕陌l(fā)現(xiàn)審核當(dāng)前的面對客戶及經(jīng)銷商內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以確定存在的主要問題訪談現(xiàn)有的經(jīng)銷商及一汽-大眾銷售公司研究已有的奧迪顧客調(diào)研的結(jié)果及發(fā)現(xiàn)，如有必要，再進行顧客調(diào)研訪談奧迪中國的2-3個主要競爭對手及其經(jīng)銷商，以了解其競爭行為確定主要業(yè)績差距，并對之進行優(yōu)先排序設(shè)計業(yè)績提高舉措，并對之進行優(yōu)選排序,并根據(jù)在2-3家經(jīng)銷商的試點經(jīng)驗對原有設(shè)計進行完善舉行與奧迪，一汽-大眾及有選擇的經(jīng)銷商的高層領(lǐng)導(dǎo)的工作研討會，分享主要發(fā)現(xiàn)，討論并就這些發(fā)現(xiàn)對奧迪的啟示達(dá)成共識10我們將把奧迪經(jīng)銷商的表現(xiàn)與主要客戶購買因素進行對比關(guān)鍵購買因素經(jīng)銷商服務(wù)對比評分經(jīng)銷商信譽專賣及時交貨銷售隊伍質(zhì)量價格汽車執(zhí)照代辦服務(wù)保險服務(wù)展示廳質(zhì)量經(jīng)銷商位置貸款012345對奧迪的啟示我們將專門制定經(jīng)銷商業(yè)績提高舉措，以解決與客戶期望及國內(nèi)主要競爭對手之間的主要業(yè)績差距更重要的是，我們的業(yè)績改善措施必須確保奧迪及其經(jīng)銷商在未來3-5年內(nèi)仍舊在競爭日益激烈的中國市場具備競爭力奧迪競爭對手1競爭對手2僅供演示11我們將對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的提出改進建議當(dāng)前的問題銷售人員對奧迪的產(chǎn)品不熟悉產(chǎn)品介紹不夠詳細(xì)不能回答與技術(shù)有關(guān)的問題缺乏試車體驗大多數(shù)經(jīng)銷商不允許客戶試車或難以安排試車時間變革建議改進銷售人員培訓(xùn)課程以加強產(chǎn)品培訓(xùn)每月更新客戶“常見問題”答案建立更為靈活的試車時間安排系統(tǒng)預(yù)先選擇合適的試車路線影響未回答問題減少了50%客戶滿意度提高40%

潛在客戶轉(zhuǎn)化率提高了20%銷售流程“他們的銷售介紹不夠詳細(xì)”一位參觀過奧迪經(jīng)銷商的客戶銷售流程舉例僅供演示12階段II：試點并制定全面實施計劃最終成果主要工作2.1在2-3家經(jīng)銷商內(nèi)部初步試點實施新的經(jīng)銷商面對客戶及經(jīng)銷商內(nèi)部流程的業(yè)績改善舉措2.2培訓(xùn)一汽大眾及經(jīng)銷商的實施隊伍2.3在7-8家有代表性經(jīng)銷商進行有針對性的運作診斷和業(yè)績改善方案的制定2.4全國范圍內(nèi)的實施業(yè)績改善方案的工作計劃在2-3家經(jīng)銷商進行深入試點，并從中吸取經(jīng)驗,完善總體現(xiàn)有經(jīng)銷商業(yè)務(wù)改進方案的設(shè)計開展與奧迪及一汽-大眾銷售公司高層管理人員的工作研討會，討論并就經(jīng)銷商業(yè)績改善實施及試點計劃達(dá)成共識制定經(jīng)銷商業(yè)績改善舉措的實施計劃針對7-8家選擇的經(jīng)銷商，召開項目背景和目標(biāo)介紹，為有針對性的試點做準(zhǔn)備在7-8家有代表性的經(jīng)銷商，制定有針對性的業(yè)績改善計劃制定成功衡量標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督機制為一汽-大眾銷售公司和經(jīng)銷商的實施隊伍進行試點實施培訓(xùn)13評估、監(jiān)督試點成果及制定全國推廣方案在2-3家經(jīng)銷商進行深入試點時間主要工作最終成果2周確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務(wù)流程（如銷售）及經(jīng)銷商內(nèi)部管理流程（如銷售人員招聘、培訓(xùn)、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序與奧迪和一汽-大眾,經(jīng)銷商管理層、服務(wù)人員及選定的顧客一起完成對優(yōu)選的經(jīng)銷商面對客戶和內(nèi)部流程的重新設(shè)計培訓(xùn)奧迪和一汽-大眾的試點隊伍，參與試點的經(jīng)銷商管理層，銷售及服務(wù)人員及相關(guān)的工廠員工與試點經(jīng)銷商及奧迪和一汽-大眾一起并肩工作，開展優(yōu)選的運作流程并回答疑問重新設(shè)計的優(yōu)選的經(jīng)銷商流程向奧迪和一汽-大眾，試點經(jīng)銷商提供優(yōu)選的業(yè)務(wù)/管理流程的培訓(xùn)優(yōu)選流程在參與試點的經(jīng)銷商中的推廣3-4周針對7-8家第一批試點經(jīng)銷商，召開項目背景和目標(biāo)介紹，為有針對性的試點做準(zhǔn)備確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務(wù)流程（如銷售）及經(jīng)銷商內(nèi)部管理流程（如銷售人員招聘、培訓(xùn)、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序?qū)﹃P(guān)鍵經(jīng)銷商內(nèi)部和外部流程進行有針對性的重新設(shè)計培訓(xùn)參與試點的經(jīng)銷商管理層，銷售及服務(wù)人員重新設(shè)計的優(yōu)選的經(jīng)銷商流程及實施計劃向7-8家試點經(jīng)銷商提供優(yōu)選的業(yè)務(wù)/管理流程的培訓(xùn)<1周跟蹤并交流業(yè)績表現(xiàn)情況進行業(yè)績檢查對業(yè)績表現(xiàn)不佳者進行恰當(dāng)?shù)奶幜P如必要，對新的業(yè)務(wù)/管理流程進行修訂制定全國推廣實施方案改進后的經(jīng)銷商業(yè)績在必要的情況下，對新的流程的修訂全國推廣實施方案在第二階段，我們將把工作重點放在經(jīng)銷商業(yè)績改善方案的試點及全國推廣方案的制定針對7-8家有代表性的經(jīng)銷商制定業(yè)績改善方案和實施計劃14并對全國實施小組進行培訓(xùn)經(jīng)銷商流程培訓(xùn)內(nèi)容修訂經(jīng)銷流程，增進客戶車主體驗

總部到經(jīng)銷商的流程修改總部到經(jīng)銷商的流程，提高經(jīng)銷運作的效率經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理的概念和最佳做法市場營銷信息系統(tǒng)如何更好地利用SAP系統(tǒng)改善經(jīng)銷商的業(yè)績和協(xié)調(diào)情況培訓(xùn)“講師”15我們將就第三階段經(jīng)銷商業(yè)績的改善制定詳細(xì)的實施計劃時間(周)0123456789主要工作有代表性的經(jīng)銷商走訪(有針對性地制定改進方案)經(jīng)銷商1經(jīng)銷商2經(jīng)銷商3經(jīng)銷商4經(jīng)銷商5經(jīng)銷商6經(jīng)銷商7經(jīng)銷商8經(jīng)銷商9經(jīng)銷商10制定全國實施方案10負(fù)責(zé)人一汽/大眾的XX中國奧迪的XX麥肯錫的XX一汽/大眾的XX中國奧迪的XX麥肯錫的XX僅供演示16我們將依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)監(jiān)督實施是否成功KPI–經(jīng)銷商客戶滿意度新車服務(wù)市場份額銷量服務(wù)占整個業(yè)務(wù)收入的百分比訂單－送貨時間經(jīng)銷商到客戶總部到經(jīng)銷商其它目標(biāo)成績定義記錄頻率每周每月每周每月每月每月問題的解決將在項目中更新僅供演示17階段III：啟動現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃的全面實施(7-8周)最終成果主要工作（7-8周）3.1針對第二批8-10家有代表性的經(jīng)銷商，制定的業(yè)績改善計劃和實施方案3.2全國范圍內(nèi)的推廣實施方案針對8-10家第二批試點經(jīng)銷商，召開項目背景和目標(biāo)介紹會，為有針對性的試點做準(zhǔn)備在試點的經(jīng)銷商中落實業(yè)績改善舉措制定試點實施工作計劃在各個城市建立實施小組向?qū)嵤┬〗M和經(jīng)銷商提供培訓(xùn)試點并監(jiān)督實施的進展衡量實施是否成功，必要時修改實施計劃制定全國范圍內(nèi)的推廣實施方案183B.評估、監(jiān)督試點成果及制定全國推廣方案時間主要工作最終成果5-6周針對8-10家第二批試點經(jīng)銷商，召開項目背景和目標(biāo)介紹，為有針對性的試點做準(zhǔn)備根據(jù)前兩階段在10家經(jīng)銷商的試點經(jīng)驗，確定現(xiàn)有的面對客戶的業(yè)務(wù)流程（如銷售）及經(jīng)銷商內(nèi)部管理流程（如銷售人員招聘、培訓(xùn)、業(yè)績評估及薪酬體系等）中的主要問題進行優(yōu)選排序?qū)﹃P(guān)鍵經(jīng)銷商內(nèi)部和外部流程進行有針對性的重新設(shè)計培訓(xùn)參與試點的經(jīng)銷商管理層，銷售及服務(wù)人員重新設(shè)計的優(yōu)選的經(jīng)銷商流程及實施計劃向8-10家試點經(jīng)銷商提供優(yōu)選的業(yè)務(wù)/管理流程的培訓(xùn)在8-10家試點經(jīng)銷商開始新的業(yè)務(wù)/管理流程試點1-2周跟蹤并交流業(yè)績表現(xiàn)情況進行業(yè)績檢查對業(yè)績表現(xiàn)不佳者進行恰當(dāng)?shù)奶幜P如必要，對新的業(yè)務(wù)/管理流程進行修訂制定全國推廣實施方案針對其它經(jīng)銷商，召開項目背景和目標(biāo)介紹，為有針對性的試點做準(zhǔn)備改進后的經(jīng)銷商業(yè)績在必要的情況下，對新的流程的修訂全國推廣實施方案在第三階段，工作重點將放在第二批經(jīng)銷商業(yè)績改善方案的試點及全國推廣方案的制定3A.針對8-10家有代表性的經(jīng)銷商制定業(yè)績改善方案和實施計劃19日程安排項目背景、目標(biāo)及關(guān)鍵議題建議工作方法和最終成果工作安排建議20我們之間合作的關(guān)鍵成功因素成功的合作關(guān)鍵決策者的全力投入，以支持項目目標(biāo)，達(dá)成一致和執(zhí)行戰(zhàn)略與相關(guān)利益放開放的、直接的持續(xù)的溝通提供必要的財務(wù)和人力資源麥肯錫的戰(zhàn)略性技能轉(zhuǎn)移開放的氣氛和對項目相關(guān)議題的即時討論/解決嚴(yán)格遵守所建議的時間進度和截止日期明確的項目組織和工作方法提供并供使用數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)設(shè)施和訪談對象21麥肯錫全球網(wǎng)絡(luò)按行業(yè)/職能劃分的咨詢經(jīng)驗特別是在北京、香港和上海的研究和信息中國汽車研究專家指導(dǎo)委員會項目合作領(lǐng)導(dǎo)權(quán)核心項目小組林靜聰3位全職咨詢顧問4位奧迪/一汽-大眾銷售公司中層經(jīng)理項目組織建議:階段1和階段2角色監(jiān)督整體項目方向開放項目資源參加1-2天的研討會批準(zhǔn)最終成果收集數(shù)據(jù)有選擇性地參與訪問進行研究準(zhǔn)備宣傳材料參加研討會設(shè)計項目方法保證研究和最終成果的質(zhì)量保證最終成果交付日期麥肯錫顧問小組WilhelmRall–斯圖加特DetlevMohr–斯圖加特奧迪及一汽大眾奧迪和奧迪中國的高層領(lǐng)導(dǎo)一汽-大眾銷售公司的高層領(lǐng)導(dǎo)

麥肯錫潘望博張曦軻高旭由奧迪和一汽大眾的高層領(lǐng)導(dǎo)組成22項目組織建議:綜合實施啟動階段3監(jiān)督整體項目方向放開項目資源關(guān)鍵問題的決策審批前提(假設(shè))和結(jié)論指導(dǎo)委員會奧迪奧迪AG及奧迪中國的高層領(lǐng)導(dǎo)一汽-大眾一汽-大眾銷售公司的高層領(lǐng)導(dǎo)潘望博張曦軻高旭林靜聰核心小組核心小組領(lǐng)導(dǎo)一汽-大眾銷售公司的Xx奧迪的xx奧迪一汽-大眾銷售公司制訂新的流程并向現(xiàn)有經(jīng)銷商提供培訓(xùn)現(xiàn)有經(jīng)銷商業(yè)績改善4-6名一汽-大眾銷售公司經(jīng)理麥肯錫高級顧問2-3名奧迪經(jīng)理麥肯錫待定23麥肯錫咨詢項目成員介紹

麥肯錫工作時間相關(guān)經(jīng)驗潘望博資深董事，北京13年為一家跨國性的汽車公司制定在中國的擴展戰(zhàn)略，評估新產(chǎn)品潛力，并設(shè)計全國經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為一家跨國性的汽車零件制造公司優(yōu)先排序其在中國的市場機會，使其合資公司生產(chǎn)有吸引力的產(chǎn)品為美國汽車制造商建立組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)管理業(yè)務(wù)，通過重新設(shè)計美國經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)獲得成本、時間和質(zhì)量改進。張曦軻

董事，上海8年為一家中外合資汽車制造商設(shè)計、實施新的品牌戰(zhàn)略及高質(zhì)量的全新的分銷服務(wù)系統(tǒng)，建立覆蓋全國的分銷與零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為北美的一家主要的汽車部件生產(chǎn)公司重新設(shè)計和改善進入中國市場的戰(zhàn)略，包括挑選合資伙伴為歐洲一家大型的整車制造企業(yè)制定了其中國市場的產(chǎn)品和分銷戰(zhàn)略，并對其現(xiàn)有合作方是否合適于配合該公司不斷擴張進行了能力評估，并制定了將來總體的合作聯(lián)盟戰(zhàn)略高旭

副董事，上海3年為一家領(lǐng)先的汽車零部件企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略及與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程幫助一家大型國際汽車公司制定其小轎車、重型卡車、大客車和部件部門的中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。幫助中國一家領(lǐng)先的獨立柴油發(fā)動機制造商制定長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并確定短期業(yè)績改善舉措。24可能的麥肯錫項目小組成員介紹

麥肯錫工作時間相關(guān)經(jīng)驗徐源成

咨詢顧問，上海 3年協(xié)助中國一家汽車零部件供應(yīng)商制定增長戰(zhàn)略。具體工作包括評估中國汽車配件市場中特定細(xì)分市場的吸引力和可行性，確定并啟動與世界領(lǐng)先汽車配件企業(yè)的合資談判，并制定綜合的業(yè)務(wù)計劃以獲取財務(wù)投資

協(xié)助一家領(lǐng)先的電腦生產(chǎn)商實施其歐洲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組計劃，其中包括訂單執(zhí)行流程對材料準(zhǔn)備階段的關(guān)鍵流程進行重組李峻

咨詢顧問，上海 3年幫助一家國際汽車公司建立在中國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并就關(guān)鍵管理流程實施試點為一家專門制造汽車及家電產(chǎn)品塑料配件的上海企業(yè)制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。分析市場吸引力以及該企業(yè)的自身實力，并為該企業(yè)制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。通過建立五年財務(wù)模型預(yù)測了該企業(yè)的未來業(yè)績表現(xiàn)洪靖咨詢顧問北京分公司幫助一個世界著名汽車制造商及其合資公司設(shè)計在華的銷售和分銷戰(zhàn)略。包括進行市場潛力、目標(biāo)客戶、競爭形勢分析，設(shè)計新的銷售、服務(wù)和分銷網(wǎng)絡(luò)，制定了實施方案，并幫助客戶進行全面的項目管理，實施和推廣幫助國內(nèi)領(lǐng)先的一家航空公司建立收益管理與網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。洪女士領(lǐng)導(dǎo)了收益管理流程設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)重組，及收益管理舉措實施的工作3年林靜聰項目經(jīng)理上海分公司幫助一個世界著名汽車制造商及其合資公司設(shè)計在華的銷售和分銷戰(zhàn)略。包括進行市場潛力、目標(biāo)客戶、競爭形勢分析，設(shè)計新的銷售、服務(wù)和分銷網(wǎng)絡(luò)，制定了實施方案，并幫助客戶進行全面的項目管理，實施和推廣幫助一家歐洲領(lǐng)先的運輸公司設(shè)計并實施新的物流管理體系,以提高效率并降低運營成本.林博士領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫與客戶聯(lián)合工作小組共同分析現(xiàn)有問題并制定解決方案,為客戶大幅度降低了運作成本并提高了工作效率3年25項目財務(wù)安排建議方法我們首先就對所要求的最終成果交付和行動和工作內(nèi)容與一汽-大眾達(dá)成協(xié)議我們同意一汽-大眾對小組規(guī)模的意見，因此在專業(yè)費用水平上達(dá)成共識。我們每月按照所達(dá)成的協(xié)議收取專業(yè)費用。我們的費用還包括諸如信息服務(wù)、出差、報告制作等等我們要求在30天內(nèi)付款一汽-大眾可以在任何時間要求停止工作；我們按比例在最后一個月開出賬單項目小組標(biāo)準(zhǔn)收費萬人民幣專業(yè)費用 人民幣63.1/周實際費用 ~12.6/周(費用的~20%)每月總額 ~75.7/周周數(shù) 8項目標(biāo)準(zhǔn)成本人民幣~605.6+

X階段1和階段2階段3項目小組標(biāo)準(zhǔn)收費:人民幣6,056,000-11,144,000

麥肯錫公司投入:人民幣1,206,000-2,224,000(項目小組標(biāo)準(zhǔn)收費的20%)項目總收費:人民幣4,850,000-8,920,000方案1-無全職麥肯錫實施支持項目標(biāo)準(zhǔn)成本: 零方案2-有限的麥肯錫全職實施支持(8周)項目標(biāo)準(zhǔn)成本(萬人民幣): 244方案3-麥肯錫項目小組全職實施支持(8周)項目標(biāo)準(zhǔn)成本(萬人民幣): 508.826我們認(rèn)識到采納建議的項目工作方案將超出一汽大眾的內(nèi)部預(yù)算.一個解決辦法是要求經(jīng)銷商承擔(dān)項目第一和第二階段一部分項目成本投資方投資額奧迪/一汽-大眾

經(jīng)銷商:2家深入試點經(jīng)銷商(8家有代表性的經(jīng)銷商(進行有針對性的業(yè)績改善方案設(shè)計和培訓(xùn))其它30家經(jīng)銷商總額人民幣2,200,000

每家人民幣200,000每家人民幣100,000每家人民幣50,000人民幣4,900,0