管理溝通(4)-會議溝通

第六章會議溝通

RunningMeetings本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解群體溝通的優(yōu)缺點，并能夠據(jù)此選擇相應(yīng)的溝通策略；掌握組織和參加會議的策略和方法；掌握會議溝通的基本技巧和方法。會議溝通群體溝通的優(yōu)缺點組織和參加會議

會議溝通模式明確會議目的確定與會者構(gòu)成明確與會者角色職責(zé)會議的組織準(zhǔn)備工作會議議程會議記錄第一節(jié)群體溝通的優(yōu)缺點討論1某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進(jìn)行工藝重組。但以前在進(jìn)行工藝重組時，工人的反應(yīng)非常強(qiáng)烈，對工藝的改動持?jǐn)硨B(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標(biāo)準(zhǔn)、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關(guān)現(xiàn)在工藝流程中存在的問題，然后進(jìn)行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標(biāo)準(zhǔn)和流程；第一節(jié)群體溝通的優(yōu)缺點策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標(biāo)準(zhǔn)和新流程，每個成員全部參與，如同一個團(tuán)隊一樣。

結(jié)果令人驚奇。雖然第一組工人的任務(wù)最為簡單，但結(jié)果他們的生產(chǎn)率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內(nèi)有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復(fù)到原來的生產(chǎn)水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達(dá)到原來的生產(chǎn)水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？啟示在充分的群體溝通之后，員工的自我管理能力、創(chuàng)新能力、信息共享、員工參與程度和工作績效較傳統(tǒng)管理方式下的員工要好得多。討論2你在什么場合下要采取群體決策的方式，如果不采取群體決策的方式，而由自己做個人決策是否可行？根據(jù)你自己的體會，請談?wù)勅后w溝通的優(yōu)缺點。群體溝通的優(yōu)點尼基·斯坦頓（NickyStanton）:優(yōu)點：

——可以產(chǎn)生更多的承諾人們參與決策過程時，對決策會產(chǎn)生更多的義務(wù)，因為群體參與決策制定過程，可以使他們更好地了解政策規(guī)定的背景、性質(zhì)和必要性，而且由于自身參與，更容易持贊成態(tài)度。

群體溝通的優(yōu)點

——可以產(chǎn)生更好的決策群體決策可提供更多可利用的信息；群體決策可以產(chǎn)生更多更好的決策；群體決策可以產(chǎn)生更大膽的決策；群體決策能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率，因為群體成員在工作時為了取得社會的承認(rèn)而更加積極認(rèn)真。群體溝通的缺點缺點：

——耗時、效率不容易把控

耗時長、集體思考效率低

——群體壓力：從眾心理

——專家和領(lǐng)導(dǎo)壓力

——推卸責(zé)任：說而不做

“反正不是我一個人的決定”、“反正我也參加了”格羅夫：

會議是管理工作得以貫徹實施的中介手段

會議溝通格羅夫：英國英特爾計算機(jī)公司總裁文山會海英國經(jīng)理工作的時間有32%是用在與別人的單獨會談上，34%使用在一群人的會談上。而有的大公司的總經(jīng)理每天的預(yù)定會議就占去了59%的時間。在英國，每天約有四百萬小時被用在開會上，而美國每天約舉行一千一百萬次會議。第二節(jié)組織和參加會議會議溝通模式明確會議目的確定與會者構(gòu)成明確與會者角色職責(zé)會議的組織準(zhǔn)備工作會議議程會議記錄會議的類別談判會議。用于解決爭端或沖突，討論是“雙向”進(jìn)行的，旨在達(dá)成雙方的一致諒解。報告會議。信息是單向流動，不允許討論，否則會影響信息的有效傳遞。解決問題會議。討論式的，參與較多。制定決策會議。只限于特殊人員參與決策的制定。制定的決策應(yīng)當(dāng)令每一個會議參加者了解并為此承擔(dān)責(zé)任。會議組織非常嚴(yán)密。收集和交換意見會議。用于發(fā)表意見，發(fā)布消息，了解對意見的反應(yīng)。鼓勵廣泛的討論和踴躍提問。一、會議溝通模式

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖8.1會議交際溝通模式實例

BAC一位居于交際溝通中心地位的強(qiáng)有力的主席主持的會議。個別成員對與此類似的認(rèn)為有經(jīng)驗的話，可以實行“委員會會議”。委員會對此任務(wù)無任何經(jīng)驗而言。2011-03-31雙匯萬人大會一、會議溝通模式

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖8.1會議交際溝通模式實例

BAC一、會議溝通模式

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖8.1會議交際溝通模式實例

BAC一、會議溝通模式

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖8.1會議交際溝通模式實例

BAC群體內(nèi)部的“小集團(tuán)思想”非正式組織二、明確會議目的必須通過會議的方式得以解決，或者通過會議能夠更有效率的解決。如果會議能夠通過備忘錄和電話傳遞，或與會人員未做準(zhǔn)備，或者關(guān)鍵人員不能參加，或會議成本超過其可能的潛在收益，那么會議就不應(yīng)該召開。決定會議是否召開的四條主要標(biāo)準(zhǔn)：◆信息共享。信息分享，討論共同解決問題?！魟訂T激勵◆信息傳播。當(dāng)許多人必須以相同方式獲得相同信息，或當(dāng)最新信息必須盡快傳播時?！魡栴}解決和決策制定。在完成復(fù)雜任務(wù)或要求根據(jù)多種信息作高質(zhì)量決策時，團(tuán)隊決策要優(yōu)于個人決策，即便是最優(yōu)秀的個人決策。三、確定與會者構(gòu)成

同質(zhì)性和相異性的平衡競爭性和合作性的平衡任務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡

同質(zhì)性和異質(zhì)性的平衡。一個團(tuán)隊如果內(nèi)部成員之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，成員之間有相似的背景、性格、知識和價值觀，那么成員之間就會較少出現(xiàn)分歧和沖突，會議成果就會平淡無奇和缺乏想象力；相反，如果團(tuán)隊成員具有很大的相異性，會議期間就會出現(xiàn)各種沖突和爭論，可能使得會議什么問題也解決不了，也可能會得出更新奇、更優(yōu)秀的問題解決方案。三、確定與會者構(gòu)成

三、確定與會者構(gòu)成競爭性和合作性的平衡。當(dāng)與會人員為一個共同目標(biāo)奮斗且對他人采取合作態(tài)度時，團(tuán)隊討論的方式比個人決策更有效，更有助于激發(fā)全體成員去打拼和獲得競爭勝利，并且會導(dǎo)致更高的成員滿意度。從任務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡角度。與會者的特征會顯示出其思維傾向性：是側(cè)重于過程還是側(cè)重于任務(wù)。如果這兩類與會者在構(gòu)成上能夠相互平衡，會議將更有成效。一般來說，任務(wù)導(dǎo)向的與會者埋頭于事務(wù)，他們不怎么容易開玩笑或者有關(guān)情感和友誼的討論，能有效地完成任務(wù)但滿意度可能較低。而過程導(dǎo)向的與會者強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)精神與合作，他們對成員感情和滿意度比較敏感，甚至不惜犧牲“人物結(jié)果”來滿足成員的愉悅。三、確定與會者構(gòu)成四、明確與會者角色職責(zé)[自我檢測]

根據(jù)你所了解的群體溝通性質(zhì)，你認(rèn)為作為會議主席有哪些責(zé)任?在會議中，你若作為與會者，又有哪些責(zé)任?你怎樣能夠受益于會議和其他小組成員的討論?

1.會議主席角色情形一：某公司的年終市場銷售分析會議正在進(jìn)行，公司總經(jīng)理擔(dān)任會議的主席。在會議進(jìn)行過程中，公司負(fù)責(zé)市場工作的副總經(jīng)理提出，公司明年的市場營銷重點應(yīng)從“以鞏固國內(nèi)市場為主”轉(zhuǎn)向“以開拓國際市場為主”。他希望他的設(shè)想能在這次會議上得到大家的支持和通過。但在會議進(jìn)行過程中，負(fù)責(zé)市場營銷的部門經(jīng)理、副經(jīng)理對這個設(shè)想提出了反對意見，他們認(rèn)為國內(nèi)的市場潛力還很大，而企業(yè)的資金實力不夠，如讓其全面開花，還不如采用“各個擊破”的方略，先在國內(nèi)市場取得絕對優(yōu)勢地位。結(jié)果雙方爭論得不可開交。如果你是會議主席，面臨與會代表這種相爭不下的局面，你準(zhǔn)備如何解決?如果最終需要你就這次分析會議作總結(jié)，你又如何對“市場營銷的重點”問題作總結(jié)?

會議主席角色情形二：某高校科學(xué)館會議廳內(nèi)正在召開“中國二十一世紀(jì)的管理教學(xué)發(fā)展趨向”的研討會。會議進(jìn)行期間，就MBA教育的發(fā)展方向問題，不同的與會者提出了不同的看法，有的認(rèn)為MBA教學(xué)應(yīng)該以“案例教學(xué)”為主；有的則認(rèn)為應(yīng)以理論修養(yǎng)的培養(yǎng)為主；也有的主張像美國哈佛商學(xué)院那樣采用大量的案例教學(xué)，甚至可以取消傳統(tǒng)的教師講解的形式；……這些不同觀點在討論過程中，爭論得比較激烈，眼看討論時間將近尾聲，但與會代表為了充分表達(dá)自己的主張，很難“剎車”。如果現(xiàn)在你是這次研討會的主席，面對這種不同主張分立的局面，你如何應(yīng)付這種局面?你又如何就研討的問題作總結(jié)?

對于情形一的會議主席，必須就這兩種思路做出最后的決策。對于研討會的主席，完全沒有必要就不同的觀點做一個“誰對誰錯”的結(jié)論，也就是說，不需要在不同觀點間做什么決策。會議主席的職責(zé)會議主席的職責(zé)會議控制；會議引導(dǎo)；促進(jìn)討論；處理不同意見和做出決定。會議主席的職責(zé)

會議控制

會議控制的方式取決于會議的目的。有效的會議主持人應(yīng)當(dāng)遵循以下五