高收入為什么換不來高滿意度.download

案例正文：高收入為什么換不來高滿意度1摘要：YB公司是YJ德國汽車有限公司投資并取得德國寶馬授權(quán)許可的BMW代理商，這家外商獨資公司在員工收入方面一直處于同行業(yè)較高水平，最近卻在薪酬管理方面遇到了一系列的問題，獎金分配不但沒有起到激勵作用，反而讓員工感到不滿意，造成士氣低落。案例引發(fā)了讀者對YB公司薪酬制度的重新思考。關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；外資企業(yè)0引言元旦假期就要到了，可是YB公司的人事經(jīng)理王燕卻一點過節(jié)的心思都沒有。節(jié)后第一次管理層會議將要集體討論新的獎金方案，這段時間她一直忙于統(tǒng)籌全公司各部門及崗位的獎金方案，不斷與部門經(jīng)理和賀總經(jīng)理進(jìn)行溝通。每年到了發(fā)放獎金的日子她都很有壓力，接連好幾年都有員工來找她理論，特別是前段時間發(fā)生的加班費風(fēng)波和拒絕工時任務(wù)下達(dá)事件更讓她有種消防隊員不斷撲火的感覺，她不禁感嘆了一句：“薪酬，心愁啊……”1公司背景YB汽車有限公司成立于1995年，位于遼寧省大連市，注冊資金292萬美元，是我國東北地區(qū)最早獲寶馬公司授權(quán)的BMW汽車進(jìn)口商，從事進(jìn)口寶馬汽車的北中國地區(qū)的批售業(yè)務(wù)。2003年3月，寶馬集團與華晨中國汽車控股有限公司簽訂合資企業(yè)合同，并于7月份正式成立華晨寶馬汽車有限公司，生產(chǎn)廠位于沈陽，同年10月快速推出了BMW318i、325i、520i、525i和BMW530i等型號以及不同配置的車型。此時，YB公司得到華晨寶馬集團授權(quán)正式建立4S店，從事汽車銷售、批發(fā)、售后服務(wù)及零配件倉儲等業(yè)務(wù)。公司目前每年全年營業(yè)額6.4億，本地保有客戶3000個。公司在遼寧營口等二線城市設(shè)立了BMW3S店，以爭取更多的市場份額,同時在大連城市中心建立BMW品牌展示1.本案例由大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部的傅永剛，胡芬，范馨撰寫，版權(quán)歸大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2.本案例授權(quán)中國管理案例共享中心使用。3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。店。YB公司隸屬于YJ德國汽車有限公司，該公司系美國花旗集團投資的全資外資公司。公司在管理模式上是集團式管理，各分公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,獨立經(jīng)營與核算。但在各分公司所有業(yè)務(wù)部門經(jīng)理受集團各部門總監(jiān)直接監(jiān)管。YJ集團與YB公司組織架構(gòu)如圖1所示。從教育背景來看，YB公司中專及以下的學(xué)歷有45人，54人是大專學(xué)歷，圖YJ1集團及YB公司組織結(jié)構(gòu)圖Fig.1TheorganizationchartofYJandYB2公司員工構(gòu)成公司現(xiàn)有員工159人。從年齡結(jié)構(gòu)來看，YB公司的員工普遍年齡較低，年齡最大的是50歲，最小的是21歲。其中以20-30歲的青年人居多(107人)，40-50歲的最少(11人)，另外還有41人屬于30-40歲，如下圖所示：各地分公司售后服務(wù)總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)YJ德國汽車集團CEOBJYB總經(jīng)理UrumqiYB總經(jīng)理流程控制部及內(nèi)審部銷售總監(jiān)銷售部人事部市場部DLYB總經(jīng)理Xi’anYB總經(jīng)理售后服務(wù)部行政部財務(wù)部配件部圖2員工年齡結(jié)構(gòu)圖Fig.2Thestructureofthestaff’sage從崗位設(shè)置來看，YB公司崗位設(shè)置數(shù)前三的分別是技術(shù)人員(49人)、銷售人員(30人)、行政管理人員(29人)。而中層管理人員和客服人員各占公司總?cè)藬?shù)的8%（13人），還有25人屬于后勤部門。圖3YB公司崗位結(jié)構(gòu)圖Fig.3ThejobstructureofYB57人是本科學(xué)歷，還有3人是碩士學(xué)歷，如下圖所示：然而崔宏斌判斷失誤了……快到午飯的時候，他收到了一封來自全體售后服務(wù)部員工的聯(lián)名申請，內(nèi)容是拒絕周末加班，理由是“加班是不能強迫的”。崔宏斌覺得納悶，但還是拿著這份申請書去找了人事部經(jīng)理王燕。王燕正在辦公室專心致志對著電腦做下一年的用人需求計劃，崔宏斌的出現(xiàn)讓專心的她嚇了一跳。崔宏斌把申請往她面前一遞，她就什么都明白了，說道“這是賀總的想法，在公司高層例會上統(tǒng)一研究通過了，你們部門不同意執(zhí)行，我們怎么開展工作啊？走吧，咱們一起去聽聽大家的想法……”圖4員工教育背景結(jié)構(gòu)圖Fig.4Theconstitutionofthestaff’seducationalbackground3加班費引起的風(fēng)波2010年11月22日是一個普通的星期三，YB公司售后服務(wù)部經(jīng)理崔宏斌像往常一樣為部門全體員工開了早會。這一天他公布了公司的一個重要決定：鑒于YJ集團為YB公司下達(dá)的2011年業(yè)務(wù)指標(biāo)為增長20%，公司決定從本周末開始實行七天營業(yè)以確保完成2011年度運營計劃。具體規(guī)定是：一、后勤員工實行周六、周日輪流加班，周一至周五串休，不支付加班費；二、技術(shù)工人實行六天工作制，每位工人的日工時任務(wù)增長15%，獎金自完成任務(wù)90%開始計提，按每超出一個工時提成5元計算，比去年增加2元。但月末計算獎金時，公司將考慮雙重支付問題，即公司已為員工支付了周末的加班費，就不能再支付工人因周末創(chuàng)造的工時而支付獎金。在崔宏斌看來，這個新規(guī)定應(yīng)該會受到工人們的歡迎。因為其他同行業(yè)公司的技術(shù)工人一直都是六天工作制，根本不存在加班費一說，而且YB公司員工待遇好，這在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是公開的秘密了。這回加班費一加，大家的腰包更鼓了。說著兩人一起到了單位食堂。說起王燕，可算是YB公司的元老級人物，工作兢兢業(yè)業(yè)，為人坦誠熱情，和單位的同事關(guān)系都不錯。她一出現(xiàn)，就有幾個售后服務(wù)部的同事主動來找她反映情況了。負(fù)責(zé)保修的小楊說：“我不是怕加班，只是為什么我們后勤員工加班就不給加班費，讓我們串休呢？技術(shù)工人加班就有加班費，可是加班是公司營運的需要，為什么報酬還不一樣？這不公平啊?！必?fù)責(zé)技術(shù)問題診斷的高級技工劉工接過話茬說道：“在咱們部門，我的技術(shù)水平大家是有目共睹的，可是我的工資也不比誰高。我們做技術(shù)診斷的活，一個故障問題有時一天才能查出來，工時掙得太少。我雖然解決的都是難題，可獎金根本拿不到多少，多數(shù)情況都沒有后勤部門的多，這合理嗎？我們也承認(rèn)公司在保險、住房公積金上確實繳納額度很高，可我們個人承擔(dān)部分扣完后，發(fā)到手上沒剩多少錢了！而且也體現(xiàn)不出來我們診斷技師的重要，有時連任務(wù)都完不成?！迸赃呉晃粍?cè)肼氁荒甓嗟某跫壖脊ば∶脖г沟溃骸跋裎覀冞@樣的小工，基本工資不多，加班費也同樣的沒多少?？晌覀兠刻於家粯硬煌５墓ぷ?，雖然都是機油保養(yǎng)的活，但這是快修，是公司售后主要的利潤點。加了班，還得把這天干的工時扣去，心里就是不舒服！”聽著聽著，王燕和崔宏斌這飯都沒吃好，他們商量著這事得向領(lǐng)導(dǎo)反映反映。下午一上班，王燕就敲開了賀總辦公室大門，聽完王燕的敘述，賀總不緊不慢地說道，“你們也知道，現(xiàn)在咱們市又開了第二家BMW4S店，這對YB沖擊很大，意味著我們兩家寶馬經(jīng)銷商要平分市場份額了。這時候服務(wù)必須抓起來，況且經(jīng)過調(diào)查，周末來修車的客戶不在少數(shù)啊”，賀總一邊說一邊指了指案頭的調(diào)查報告，“為了與同行競爭，我們必須開始實行七天營業(yè)。”賀總最后總結(jié)性的一句話像是給王燕下了任務(wù)書。王燕有點糊涂地走出了賀總的辦公室，暗暗叫苦道“賀總也不給我一點實質(zhì)性的幫助就把這燙手的山芋扔回來了”，心里想著事一不小心和車間主任老趙撞了個滿懷，老趙把王燕拉到一邊，說“王經(jīng)理，不是我不能做下面員工的工作，現(xiàn)在最大的問題是工人加班了，收入更不公平！工人加班所得加班費完全是以基本工資來計算的，有些高級技師本身工資就不高，卻做著高難度的技術(shù)診斷工作，工時任務(wù)和一般技師一樣多，而且工資低加班費也低啊，大家當(dāng)然沒了積極性。像我們這種任務(wù)壓力，是需要大家的沖勁兒的，員工有干勁兒，越早結(jié)工單，在廠維修車量越早出廠，公司當(dāng)然就早收錢！這樣才能保證每月完成任務(wù)?！崩馅w又補充道：“況且不同技術(shù)水平的員工對公司的價值是不一樣的，學(xué)徒工加加班可以學(xué)點東西，但許多工人寧愿在家休假！因為加班掙不了幾個錢，對本人完成任務(wù)也幫助不大，畢竟周末來店客戶對他們完成月度任務(wù)來說幫助不大”。王燕連聲說是，決定硬著頭皮再去找一找賀總。當(dāng)她再次出現(xiàn)在賀總辦公室時，帶來了一個緩和勞資雙方矛盾的方案，她提出公司可以先承諾員工在短期內(nèi)將基本工資及工時任務(wù)做一調(diào)整，按技術(shù)水平和服務(wù)年限將高級技師工資給予一定漲幅，“賀總，為了保證新政實施，只有用這個方法先安撫員工的不滿情緒了，要不然，我也沒辦法強迫他們來加班吶”，看王燕一副為難的樣子，賀總只好勉強答應(yīng)了，思忖著：上面的責(zé)問，只好自己想辦法去面對了。因為YB是集團公司，很多事情都是需要請示匯報的。現(xiàn)在為了保證周末正常營業(yè)，只好先采用這緩兵之計了。賀總那邊終于松了口，王燕不敢懈怠，趕緊給崔宏斌打電話，建議崔宏斌召開部門會議。首先表示理解大家的想法、會慎重考慮員工的建議，并將公司下一步要做的改革通知大家，這樣員工才同意了周末加班?？蛇@件事情過后，許多人心里都開始打鼓，以往公司多次提出要做薪酬等級劃分都無果而終。大家都持觀望的態(tài)度在工作，積極性明顯不如從前。王燕也深深感覺到要做起來沒那么簡單，關(guān)于工資等級劃分等一系列關(guān)于薪酬管理方面的事兒可是好幾年都沒有解決的老大難問題，這次會得到多大程度的支持呢？4拒絕工時任務(wù)下達(dá)事件按照YJ德國汽車集團的日程表，對于管理層來說，每年的11月都是一段艱難的歲月。因為這時是各地公司回顧本年度業(yè)績，進(jìn)行總結(jié)并制定下一年度費用預(yù)算及任務(wù)增漲目標(biāo)的日子。這時人們都學(xué)會了討價還價，對于YB公司的工人來說也不例外。經(jīng)過上次加班費風(fēng)波事件，售后服務(wù)部經(jīng)理崔宏斌認(rèn)識到了部門存在的問題。他建議將公司總部的售后服務(wù)獎金體系引進(jìn)YB公司，以此激發(fā)工人的積極性。王燕非常支持這個想法，她和賀總就此事的溝通也進(jìn)展得十分順利，于是她很有信心地將售后服務(wù)獎金獎勵規(guī)定下發(fā)了。這次，工人對這套方案沒有異議，但都和王燕表達(dá)一個念頭，無法完成！也就是拒絕這樣一個不切實際的任務(wù)目標(biāo)！下班時在班車上，車間幾名技工圍住了王燕。一位工人誠懇地說：“王經(jīng)理，我們也承認(rèn)公司福利確實不錯。但就是有時你們領(lǐng)導(dǎo)們做事有點不實事求是，你們每年定工時任務(wù)，都會造成我們的抱怨情緒。這次崔經(jīng)理也是好心，可他只站在公司的角度下達(dá)工時任務(wù)，只想著公司如何完成任務(wù)，完全不考慮我們的實際能力，累死我每月也干不到1350個工時啊。你們的獎金方案再優(yōu)越，我們夠不著沒用?。　弊谝贿叺男⑹莻€剛畢業(yè)的汽車專業(yè)大學(xué)生，在車間做實習(xí)技工，雖然目前還不能獨立工作，但對車間管理的許多問題都看在眼里，很有自己的見解，他說：“我覺得我們的績效考核體系需要重新制定，適合總部的不一定適合我們。我們工人的技術(shù)水平不一樣，但不代表技術(shù)水平低的工人創(chuàng)造的工時少。一個員工看重的是他的總收入，他們通常念叨著把獎金、工資、加班費都算一起拿了多少，而公司管理層卻總是分開來看?！蓖跹帱c著頭思考著，有些苦惱她無法和員工吐露。第二天，崔宏斌了解到情況后最終還是做了讓步：將工時任務(wù)目標(biāo)定在原來的85%作為獎金計算的起點，賀總也答應(yīng)了，這場風(fēng)波才得以平息?？稍诖蠹铱磥恚趺垂芾韺涌偸亲鲞@樣顧頭不顧尾的事呢？其實王燕自己對此也深有體會，YB公司是隸屬于YJ德國汽車集團，集團對于所有部門的業(yè)務(wù)都實行直線管理，關(guān)于薪酬的管理問題不止一次上報總監(jiān)及總經(jīng)理。人事總監(jiān)也花費很大精力聘用了外資調(diào)查公司在全國汽車行業(yè)做薪資調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示YJ集團的支付水平在同行業(yè)屬中上等水平，可為什么我們的高工資沒有起到應(yīng)有的作用呢？這次承諾了員工要做薪酬等級劃分，賀總雖然表態(tài)了要支持，但一涉及增加人事費用時就打了退堂鼓。并且各分公司總經(jīng)理基本是做銷售管理人員出身，對任務(wù)目標(biāo)、數(shù)字很敏感，可對于人力資源管理卻了解不多。5無法達(dá)成一致意見的獎金方案會議轉(zhuǎn)眼到了2011年，周一是管理層例會時間。賀總召集了各部門經(jīng)理討論2011年獎金考核方案，給人的感覺很鄭重，大家都看得出來賀總很重視今年的獎金方案，于是都準(zhǔn)備好了各自的建議準(zhǔn)備發(fā)言。賀總做了開場白：“今天找大家開這個會是想共同討論一下2011年咱們的獎金激勵方案。我有一個原則，就是所有崗位都要非常細(xì)化，不只針對是技工和銷售人員等一線員工量化考核，對售后員工能量化的還要量化，否則其他員工都在混著拿獎金。特別是銷售人員我們要考核利潤，有些銷售人員賣的車不少，但公司沒掙多少錢。同時客戶滿意度、保險、貸款都要考核。還有最重要的就是配額，有些慢流車總是不動，這些都要考核進(jìn)去，所有指標(biāo)如果不達(dá)標(biāo)都要扣款！”銷售部李經(jīng)理是個急性子，賀總話音剛落就回應(yīng)道：“賀總，我理解您的意思，但不能讓銷售員感覺我們凡事都是扣錢：表現(xiàn)不好扣錢、違反制度扣錢、傭金也是以扣為主，給員工的感覺是我們沒別的辦法就是扣錢。銷售人員需要激勵，我們可以往上加，形式是一樣的，效果卻不一樣?！辟R總聽得也很不舒服，接著說：“如果你有更好的辦法使銷售CSI達(dá)標(biāo)、銷售額達(dá)標(biāo)，解決目前績效差的問題可以不扣”。李經(jīng)理不再作聲，因為賀總所說的問題的確存在，也是銷售部目前最大的問題。接著輪到售后服務(wù)部經(jīng)理崔宏斌發(fā)表意見了，他說：“我們的技術(shù)工人可以量化，可后勤員工無法量化。他們的工作都是有聯(lián)系的，一個員工的工作出現(xiàn)問題不完全是一個人的問題，而是兩三個員工的工作都有問題。比如說，保修專員的報告沒有及時發(fā)到BMW總部造成拒賠，不完全是他的問題：一是技術(shù)人員診斷效率低；二是技術(shù)支持專員的技術(shù)報告發(fā)送不及時等等。所以出現(xiàn)拒賠不能由保修專員一個人承擔(dān)責(zé)任，可我們也不能每一件事都徹底調(diào)查追究，有些問題在售后很普遍?！薄按藿?jīng)理的想法我很認(rèn)同，”財務(wù)部周經(jīng)理說道：“我的員工我只重視他的工作態(tài)度，業(yè)務(wù)能力方面在入職時和試用期間就有考核的。我們的工作無法量化，我能看他們一個月做多少張憑證？顯然不現(xiàn)實啊，他們工作態(tài)度好壞我是能客觀評價的，我看去年的打分就挺好”。人事部經(jīng)理王燕對獎金方案很有感觸，她說：“我們公司最近幾年的獎金發(fā)放引起很多員工抱怨是個老問題。雖然我們?nèi)耸虏棵磕陞⑴c獎金方案的制定，但首先要尊重業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的意見。可是每年的獎金方案都不成功，不但沒有激勵員工更努力的工作，反而造成內(nèi)部攀比，員工都說心理不平衡，這樣的效果還不如不發(fā)獎金！今年我希望并建議公司在獎金制定的過程中多讓員工參與，多聽聽員工的意見，在操作過程也要做到公開、公正、公平；同時業(yè)務(wù)部門經(jīng)理提供更多的信息保證我們的獎金方案更科學(xué)”。此話一出，保險部張經(jīng)理就不樂意了：“你們后勤經(jīng)理不了解業(yè)務(wù)，我們所有的建議都是充分了解員工工作的情況后制定的，不是憑空捏造的，一線的員工與后勤的不一樣！”其實，張經(jīng)理這樣說是怕今年把他們的獎金計提比例降低。因為前一年的操作過程中發(fā)現(xiàn)保險部的提成過多，但他們的工作難度不大——