辯論材料：安全管理應(yīng)該制度化還是人性化

一，定義：安全管理（SafetyManagement）是管理科學(xué)的一個(gè)重要分支，它是為實(shí)現(xiàn)安全目標(biāo)而進(jìn)行的有關(guān)決策、計(jì)劃、組織和控制等方面的活動(dòng)；主要運(yùn)用現(xiàn)代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各種不安全因素，從技術(shù)上、組織上和管理上采取有力的措施，解決和消除各種不安全因素，防止事故的發(fā)生。企業(yè)安全管理是指以國家的法律、規(guī)定和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，采取各種手段，對企業(yè)生產(chǎn)的安全狀況，實(shí)施有效制約的一切活動(dòng)。企業(yè)安全管理的內(nèi)容主要包括：行政管理、技術(shù)管理、工業(yè)衛(wèi)生管理；企業(yè)安全管理的對象包括：生產(chǎn)的人員、生產(chǎn)的設(shè)備和環(huán)境、生產(chǎn)的動(dòng)力和能量，以及管理的信息和資料；企業(yè)安全管理的手段有：行政手段；法制手段；經(jīng)濟(jì)手段；文化手段等。人性化是指讓技術(shù)和人的關(guān)系協(xié)調(diào)，即讓技術(shù)的發(fā)展圍繞人的需求來展開。這里所指的技術(shù)是廣義上的技術(shù)，不單單指的是某一領(lǐng)域人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃，等等。人性化管理是將人性學(xué)理論應(yīng)用于管理，按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。因此，必須對人性有所了解。制度化（institutionalization）是指群體和組織的社會(huì)生活從特殊的、不固定的方式向被普遍認(rèn)可的固定化模式的轉(zhuǎn)化過程。制度化是群體與組織發(fā)展和成熟的過程，也是整個(gè)社會(huì)生活規(guī)范化、有序化的變遷過程。有的社會(huì)學(xué)家在組織領(lǐng)域研究制度化，把它作為組織變遷的一種方式；有的則側(cè)重制度體系的完備。二，論點(diǎn)及論據(jù)正方：安全管理制度化應(yīng)重于人性化正方立論：這個(gè)辯題的觀點(diǎn)在道理上和實(shí)際生產(chǎn)生活中更能站得住腳，因此我認(rèn)為立論的方向應(yīng)結(jié)，合生產(chǎn)中制度化的實(shí)際，主要以闡述事理為主，多以解釋“為什么要制度化”（因?yàn)閺氖聦?shí)看起來這是無可辯駁的）來說服觀眾和評委。正面論點(diǎn)一：規(guī)章制度是員工生命安全的保障論據(jù)：電力工作需要很高的危機(jī)意識，而且在工作中危險(xiǎn)點(diǎn)很多，很多時(shí)候，稍有不慎，便會(huì)釀成慘劇，一個(gè)人可以在短時(shí)間內(nèi)不犯所有錯(cuò)誤，也可以在長時(shí)間內(nèi)不犯單個(gè)錯(cuò)誤，但是沒有一個(gè)人敢站出來說他絕不會(huì)在任意時(shí)間內(nèi)犯任何錯(cuò)誤，人性是不完美的，但是制度的存在使得安全生產(chǎn)過程中，盡可能的滴水不漏，盡可能減少人為犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，天災(zāi)不可免，人禍尤可避，制度化是生產(chǎn)工作中的重必須，干工作絕對離不開規(guī)章的保障。正面論點(diǎn)二：規(guī)章制度可以規(guī)避人性的弱點(diǎn)論據(jù)：事實(shí)可以證明在安全生產(chǎn)過程中，人性中的弱點(diǎn)恰恰是事故的源頭，松懈心理，麻痹心理，僥幸心理，你若打開任何一個(gè)有關(guān)的安全案例分析書籍，不難發(fā)現(xiàn)幾乎所有安全事故都往往起源于類似種種，正如一位哲人曾經(jīng)說過，每一個(gè)人都是上帝咬過的蘋果，人非圣賢，誰沒個(gè)松懈大意的時(shí)候，誰沒個(gè)狂妄自大的時(shí)候，誰沒個(gè)心存僥幸的時(shí)候，這一松懈，很可能就會(huì)付出生命的代價(jià)?；ㄓ兄亻_日，人無再少年，我想任何一個(gè)珍愛生命的人都不會(huì)不拿制度當(dāng)回事，制度是死的，他客觀的存在于那個(gè)地方，不會(huì)為人的意志所改變，只要遵守制度就可以避免人性的弱點(diǎn)，人性好比一件剛一做好就破了個(gè)大洞的衣服，正是規(guī)章制度補(bǔ)丁般的對其進(jìn)行了彌補(bǔ)，倘若放棄了這塊補(bǔ)丁，這個(gè)洞就會(huì)越來越大，后果可想而知。正面論點(diǎn)三：事實(shí)證明，電力安全制度化是長期凝煉的必然產(chǎn)物，毋庸置疑。論據(jù)：任何一個(gè)社會(huì)團(tuán)體在設(shè)立之初，往往都是管理雜亂的。以電力安全為例，事實(shí)上在電力安全管理制度化之前，同樣也有一個(gè)人制多于法制的管理過程，人們多是憑借自己的直覺或是經(jīng)驗(yàn)判斷去完成工作，但是，久而久之問題就開始顯現(xiàn)，一個(gè)一個(gè)的安全事故接連發(fā)生，于是人們開始反思，逝去的人不能讓他們白白逝去，如何讓后人引以為鑒避免重蹈覆轍才是關(guān)鍵，于是制度產(chǎn)生了，每一條安全制度都凝結(jié)著先人血淋淋的教訓(xùn)，這是一次又一次披荊斬棘的嘗試的出來的結(jié)論，過去被證明是有效的，將來也會(huì)有效，這是不容否定也不該去否定的，既然已經(jīng)可靠有效，我們需要做的不是去質(zhì)疑制度化這個(gè)問題本身，思考如何貫徹制度化和完善制度化我想會(huì)來得更切實(shí)際點(diǎn)。正面論點(diǎn)四：電力安全管理制度化，符合社會(huì)主義法制化社會(huì)建設(shè)的要求，是大勢所趨。論據(jù)：中華人民共和國安全生產(chǎn)法》已由中華人民共和國第九屆全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第二十八次會(huì)議于2002年6月29日通過，現(xiàn)予公布，自2002年11月1日起施行。事實(shí)上，我們的電力安全管理制度化，可以看做是這部國家根本法律的外延和補(bǔ)充。反方：安全管理人性化應(yīng)重于制度化。反方立論：這個(gè)題目我認(rèn)為對反方稍有不利，反方的論述應(yīng)該從宏觀的方向入手，并不否定制度化的作用，但要強(qiáng)調(diào)制度化的弊端，將辯題中“人性化重于制度化”中的“重”字體現(xiàn)出來，應(yīng)該多舉例子說明，制度化會(huì)帶來哪些弊端而現(xiàn)在如果實(shí)行人性化恰恰能避免這些弊端（以此說明改變制度化的必要），說服評委。反方論點(diǎn)一：人的創(chuàng)造力源于人性，過分的制度化抹殺人類的人性，無異于扼殺人類的創(chuàng)造力。論據(jù)：制度規(guī)避了人性的隨意，卻難免會(huì)矯枉過正，同時(shí)也扼殺了人類的創(chuàng)造力，想想吧，為什么四大發(fā)明都源于中國，而真正發(fā)揚(yáng)光大的卻是外國人，想想吧，為什么偌大的一個(gè)清國，在康雍年間GDP相對于世界其他所有的國家的總和，卻在不到半世紀(jì)淪為路人皆可欺，是什么扼殺了古時(shí)候的中國人？對，是根本不考慮人性的制度！制度之必須我并不反對，但是過分的崇尚制度卻往往是災(zāi)禍的根緣，他會(huì)使得一個(gè)整體缺少創(chuàng)造力，一個(gè)企業(yè)一個(gè)社會(huì)缺乏創(chuàng)新的精神短期來看似乎無礙，但是長期呢，一棵不長新芽的老樹還能逢春么？什么都是按照既定的來，沒有了嘗試，沒有了創(chuàng)造，枯燥乏味，制度固然重要，但是還是需要人性來潤色，不是錦上添花，現(xiàn)在看來是雪中送炭。反方論點(diǎn)二：制度化使得工作僵化死板，過分的崇尚制度有時(shí)候反而使得工作無效率。論據(jù)：這是制度化與生據(jù)來的缺點(diǎn)-----死板，僵化。第一步必須做什么，第二步必須做什么，制度化最致命的弱點(diǎn)就體現(xiàn)在這里，制度只有一個(gè)，他最多只能體現(xiàn)出制度制定者所能想都的一種或是幾種可能發(fā)生的情況，世事復(fù)雜，我們遇到的問題永遠(yuǎn)比已經(jīng)掌握的解決方案多得多，遇到制度不可規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)怎么辦呢？明明可以通過一些簡單的辦法又安全又快捷的解決問題，而我執(zhí)行了制度，反而在某種情況下使得工作更加復(fù)雜了，這樣的情況太多太多（舉例……）……反方論點(diǎn)三：不人性的安全制度會(huì)引起人的反感，所以即使制定出這樣的制度也會(huì)有人不遵守，這樣的制度形同虛設(shè)。論據(jù)：翻閱安全事故實(shí)例的書籍，不難發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上很多事故的發(fā)生并不是沒有相關(guān)的制度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，恰恰相反，經(jīng)過多年的實(shí)踐往往安全制度已經(jīng)完善到了可以說滴水不漏的地步了，按理說制度化已經(jīng)到了極致，那為什么還是會(huì)發(fā)生事故呢？問題的關(guān)鍵在于----人不遵守，為什么不遵守？那是因?yàn)橹贫鹊闹贫ㄕ邲]有本著“以人為本”的思想制定制度，人們沒有動(dòng)機(jī)沒有動(dòng)力去遵守，倘若我們變幻一個(gè)方向，在安全管理過程中，多給人一個(gè)關(guān)懷，人性的制定一些制度，讓員工感念安全管理的重要，高高興興毫無抵觸的去遵守規(guī)章，這樣不好么？冷冰冰的制度化能做到么？反方論點(diǎn)四：人性化的安全管理符合建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求。是企業(yè)實(shí)現(xiàn)與員工共榮的最高追求。論據(jù)：實(shí)現(xiàn)社會(huì)和諧，建設(shè)美好社會(huì)，始終是人類孜孜以求的一個(gè)社會(huì)理想，也是包括中國共產(chǎn)黨在內(nèi)的馬克思主義政黨不懈追求的一個(gè)社會(huì)理想。根據(jù)馬克思主義基本原理和我國社會(huì)主義建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)新世紀(jì)新階段我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新要求和我國社會(huì)出現(xiàn)的新趨勢新特點(diǎn)，我們所要建設(shè)的社會(huì)主義和諧社會(huì)，應(yīng)該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)。民主法治，就是社會(huì)主義民主得到充分發(fā)揚(yáng)，依法治國基本方略得到切實(shí)落實(shí)，各方面積極因素得到廣泛調(diào)動(dòng)；公平正義，就是社會(huì)各方面的利益關(guān)系得到妥善協(xié)調(diào)，人民內(nèi)部矛盾和其他社會(huì)矛盾得到正確處理，社會(huì)公平和正義得到切實(shí)維護(hù)和實(shí)現(xiàn)；誠信友愛，就是全社會(huì)互幫互助、誠實(shí)守信，全體人民平等友愛、融洽相處；充滿活力，就是能夠使一切有利于社會(huì)進(jìn)步的創(chuàng)造愿望得到尊重，創(chuàng)造活動(dòng)得到支持，創(chuàng)造才能得到發(fā)揮，創(chuàng)造成果得到肯定；安定有序，就是社會(huì)組織機(jī)制健全，社會(huì)管理完善，社會(huì)秩序良好，人民群眾安居樂業(yè)，社會(huì)保持安定團(tuán)結(jié)；人與自然和諧相處，就是生產(chǎn)發(fā)展，生活富裕，生態(tài)良好。以上這些基本特征是相互聯(lián)系、相互作用的。然而這些制度化做不到。三,論據(jù)材料材料一：制度化與人性化的優(yōu)劣對比制度化管理有利于公司發(fā)展1、我公司老板認(rèn)為尊重員工就是忽略他們的缺點(diǎn),多看他們的優(yōu)點(diǎn)，要多相信員工的自覺性，不要用許多條條框框的制度約束員工，使他們成為只會(huì)按部就班的“機(jī)器人”。但有時(shí)我覺得老板的這種所謂“人性化”管理無形中縱容了不好的行為，同時(shí)也打擊了很多一心向上的人。員工們覺得干好干壞一個(gè)樣，做得好沒有獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好也沒什么關(guān)系，即便是問題很嚴(yán)重，最多也不過就是老板找去談一次話。到了后面連許多員工都覺得公司沒有制度無法發(fā)展，于是公司訂立了一些制度，但無人抓落實(shí)，制度又形同虛設(shè)，幾天之后又是老樣子了。各部門經(jīng)理也很矛盾，有的部門能夠認(rèn)真將制度執(zhí)行下去，有的部門不執(zhí)行，結(jié)果員工之間私下又有議論，某經(jīng)理太壞，某經(jīng)理人好，弄得經(jīng)理們很難做人。至今為止公司對于有些好的現(xiàn)象不持續(xù)的做過一些獎(jiǎng)勵(lì)，但從未懲罰過那些表現(xiàn)差的員工，甚至是對于人品很差、損害公司利益的人都不愿意“傷害”，老板認(rèn)為對他們的懲罰是傷害。這樣的結(jié)果我們公司的員工越來越向溫水中的青蛙了，責(zé)任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子過了，工資下降不檢查自己工作態(tài)度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨公司(其實(shí)這種人很多時(shí)候是知道自己的不足,但他還裝得很委屈在后面唯恐天下不亂，以掩飾他的無能)……，其實(shí)我認(rèn)為進(jìn)行制度化管理有利于規(guī)范員工行為，只要有專人落實(shí)執(zhí)行，循序漸進(jìn)，干部起模范帶頭作用，全公司各部門統(tǒng)一進(jìn)行，我相信追求進(jìn)步、愿意與公司共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰(zhàn)，不能接受的人就是公司要淘汰的人。（?世界經(jīng)理人）2、當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的靈魂是管理！制度化管理更具有廣泛適用性，因?yàn)閷τ谌魏稳硕际窃谕恢贫燃s束下活動(dòng)，具有一定的公平性。3、每一項(xiàng)章程在建立之初，人們都會(huì)有這樣那樣的不適應(yīng)和不舒服，這就需要管理者花費(fèi)精力不厭其煩地去用嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范地引導(dǎo)，久而久之，人們對管理規(guī)定熟悉了、理解了，也就會(huì)自覺地去遵守。也只有制定了嚴(yán)格的管理制度，才能減少管理過程中存在的人為因素，才能最大限度地滿足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全與安定的需要、社會(huì)性的愛與歸屬的需要、自我與尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好環(huán)境，使人性化管理向著人性中善良、美好、光輝合理的方向發(fā)展。沒有嚴(yán)格徹底的管理規(guī)定來制約，再完美的人性化管理也將會(huì)成為泡影，或許可以在制度化的余蔭的恩澤下可以支撐片刻，但是如果稍有風(fēng)吹草動(dòng)，那些所謂的“無為而治”怎么能夠經(jīng)得起風(fēng)雨的襲擊？4、制度化管理是任何一個(gè)公會(huì)實(shí)行有效管理的基礎(chǔ)和根本。為什么這樣說，因?yàn)闆]有制度和在這種制度下實(shí)行按部就班的管理，這個(gè)公會(huì)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就不能產(chǎn)生效益。因此，制度化管理是必需的、無條件的和最基本的，離開制度化管理，其他的管理就無從談起。舉幾個(gè)簡單的例子：DKP的管理需要制度，不然在裝備的分配上非常容易出現(xiàn)爭論，如果沒有制度進(jìn)行規(guī)范后果可想而知。主力成員的管理需要制度，相信每個(gè)人加入公會(huì)都是為了向高端FB進(jìn)軍，如果沒有完善的制度，完全由團(tuán)長根據(jù)自己的意愿組人，時(shí)間長了肯定會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。公會(huì)財(cái)務(wù)管理需要制度，沒有制度就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理的混亂，這樣軍心不穩(wěn)，很難留的住人。通過上面一些簡單的例子，可以看的出制度化管理是一個(gè)公會(huì)成功的必要條件。同時(shí)如何制定好的制度也是一個(gè)值得會(huì)長們?nèi)フJ(rèn)真思考的問題。目前有很多公會(huì)都有自己一套成熟的管理制度，這些大家可以借鑒，但同時(shí)要根據(jù)自己公會(huì)的情況做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的時(shí)候必須把握好下面4點(diǎn)：1、制度出臺(tái)的需要性：任何一項(xiàng)制度的出臺(tái)，必須是針對性的，是公會(huì)管理所需要且與公會(huì)最本質(zhì)的目標(biāo)相聯(lián)系。不然則無需畫蛇添足。從管理的角度來看，一個(gè)公會(huì)管理制度的好壞，間接反映出公會(huì)最基本的管理觀念與態(tài)度。制度化管理不是隨心所欲不受任何制約的，任何制度的出臺(tái)必須是以公會(huì)管理之根本需求為出發(fā)點(diǎn)，從而維護(hù)公會(huì)的根本需求為原則，以至有利公會(huì)健康、有序、穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)體現(xiàn)出對玩家有高度的約束力和規(guī)范性，但又得充分地信任人、尊重人。這種立足于需要之上的制度才能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。比如我們會(huì)在開荒某個(gè)BOSS的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有一些主力成員不是很愿意來，畢竟開荒是很累的事情，不知道會(huì)不會(huì)成功，修理費(fèi)多，各種藥水也要喝的多。對此，我們出臺(tái)了《主力成員積極參與開荒獎(jiǎng)勵(lì)辦法》《非主力成員積極參與開荒獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等一系列相關(guān)政策，這樣有獎(jiǎng)有罰，使得公會(huì)開荒局面有了很大的改善。2、制度出臺(tái)的科學(xué)規(guī)范性：在公會(huì)管理過程中當(dāng)出現(xiàn)某些問題，需要制定出臺(tái)制度來規(guī)范管理時(shí)。那么我們必須嚴(yán)格遵循并做到按科學(xué)規(guī)范的制度制定程序，客觀的認(rèn)識事物來制定出臺(tái)。這一點(diǎn)就公會(huì)制度化管理的有效性非常重要。如果我們就制度的出臺(tái)完全憑制定者的經(jīng)驗(yàn)或主觀意識而定，這樣就很可能也容易陷入強(qiáng)權(quán)管制范疇。當(dāng)達(dá)到一定的程度，往往就會(huì)產(chǎn)生“指鹿為馬”的結(jié)果。如此不但違背了制度管理的本質(zhì)，且更為嚴(yán)重的影響到公會(huì)制度執(zhí)行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出臺(tái)的公正合理性：制度作為用來規(guī)范約束公會(huì)成員行為的準(zhǔn)則，其形式、內(nèi)容的公正合理性非常重要。公會(huì)成員作為制度的執(zhí)行對象，其利益的平衡及相互制約性，也就是權(quán)利與義務(wù)的對稱，這一點(diǎn)于公會(huì)管理制度中表現(xiàn)尤為值得注意。否則將造成公會(huì)成員為維護(hù)自身的利益和尊嚴(yán)，帶情緒化的工作心態(tài)乃至逆反心理。故，更為有礙管理。因此，制定出臺(tái)一項(xiàng)制度應(yīng)從科學(xué)合理的角度，以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，洞悉管理掌握科學(xué)的依據(jù)才行。制度作為制約公會(huì)成員行為規(guī)范的一種手段，對公會(huì)成員的公正、公平合理性是獲得全員認(rèn)可的根本。4、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性：制度執(zhí)行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認(rèn)可，由于每個(gè)人在公會(huì)中的時(shí)間、地位的不同，要真正做到無歧視性是不可能的，這往往也就是影響、危機(jī)制度化管理最終目標(biāo)的關(guān)鍵。但作為制度的執(zhí)行及考核者，應(yīng)該以客觀事實(shí)說話，做到公正嚴(yán)肅公平合理的處理問題。這是維護(hù)公會(huì)制度化管理有效性的必然規(guī)律。制度化管理不利于公司發(fā)展1、執(zhí)行太嚴(yán)格的話會(huì)挫傷員工的積極性。2、有一個(gè)笑話是這樣講的：有一家企業(yè)準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會(huì)說：“這些設(shè)備不能扔，得找個(gè)地方存放?！庇谑菍ｉT為這批設(shè)備建造了一間倉庫。董事會(huì)說：“防火防盜不是小事，應(yīng)找個(gè)看門人?！庇谑钦伊藗€(gè)看門人看管倉庫。董事會(huì)說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個(gè)人，成立了計(jì)劃部，一個(gè)人負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)人負(fù)責(zé)制定計(jì)劃。董事會(huì)說：“我們應(yīng)當(dāng)隨時(shí)了解工作的績效?！庇谑怯治闪藘蓚€(gè)人，成立了監(jiān)督部，一個(gè)人負(fù)責(zé)績效考核，一個(gè)人負(fù)責(zé)寫總結(jié)。董事會(huì)說：“不能搞平均主義，收入應(yīng)當(dāng)拉開差距?！庇谑怯治闪藘蓚€(gè)人，成立了財(cái)務(wù)部，一個(gè)人負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)人負(fù)責(zé)發(fā)放工資。董事會(huì)說：“管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)？”于是又委派了4個(gè)人，成立了管理部。一個(gè)人負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一人個(gè)負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)人是總經(jīng)理，對董事會(huì)負(fù)責(zé)。一年之后，董事會(huì)說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個(gè)數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想辦法解決?！庇谑?，一周之后，看門人被解雇了。簡單的看，這是一個(gè)很容易判斷的笑話，但是事實(shí)中，我們正在走進(jìn)這個(gè)管理的迷宮，越是大公司估計(jì)這樣的問題越多，因?yàn)槲覀冎篮芏喙径荚诎l(fā)展到一定層度后，大規(guī)模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的利潤和競爭力，原來我們很難想象，不是公司越大越強(qiáng)大嗎？為什么要?jiǎng)冸x下屬的公司？其實(shí)從這個(gè)故事我們就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果一直順著制度化發(fā)展后，越大的公司就越容易產(chǎn)生大量的向上面所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，只會(huì)占用公司的利潤。通過剝離這部分對公司貢獻(xiàn)不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓一個(gè)大企業(yè)起死回生。我們可以來看看下面的幾個(gè)報(bào)道：報(bào)導(dǎo)一、松下電器通過裁員和降價(jià)使利潤猛增松下電器總裁KunioNakamura的裁員和降價(jià)戰(zhàn)略收到了成效，投資者正在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、在更多零售店銷售、更加注重有最大發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品而增加利潤。在截止到12月31日的季度里，松下電器可能實(shí)現(xiàn)140億日元的收益，而一年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達(dá)到1.77萬億日元。關(guān)閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預(yù)測的1000億日元運(yùn)營利潤的兩倍多。雖然DVD播放器和視頻攝像機(jī)的價(jià)格下跌有助于吸引買家，松下的戰(zhàn)略也不是毫無風(fēng)險(xiǎn)的，人們擔(dān)心降價(jià)可能損害公司的盈利能力。去年，標(biāo)準(zhǔn)普爾兩次下調(diào)松下的債務(wù)評級，他們認(rèn)為松下的“增長戰(zhàn)略不明確”。報(bào)導(dǎo)二、朗訊經(jīng)過3年時(shí)間，裁掉了2／3的員工和3／4的運(yùn)營費(fèi)用，才初步實(shí)現(xiàn)扭虧如果是家中國企業(yè)，我想不僅早就人心惶惶了，而且僅僅裁員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業(yè)跨掉。同時(shí)這也使我想起了長征，雖然到達(dá)陜北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰(zhàn)斗力、凝聚力并沒有減低。朗訊在進(jìn)入業(yè)務(wù)低谷時(shí)選擇了新的領(lǐng)導(dǎo)，陸思博，一位鐵腕的女企業(yè)家。她過去曾經(jīng)在朗訊服務(wù)過，有過扭虧經(jīng)驗(yàn)，回到朗訊前在柯達(dá)的工作也很成功，是她主導(dǎo)了朗訊的變革。一般情況下企業(yè)重組，往往首先是換人，而且都是有強(qiáng)硬人物出馬。還有更多的報(bào)道：比如索愛、比如寶馬等等?？梢院苋菀椎陌l(fā)現(xiàn)公司在制度化建設(shè)中，為了規(guī)范企業(yè)的行為和規(guī)范，就會(huì)降低企業(yè)員工的自主性，會(huì)讓員工認(rèn)為我只需要完成自己應(yīng)該的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是這樣也就在抹殺企業(yè)的創(chuàng)新的生命力。員工的自主和自覺的支持是很多小公司得到飛速發(fā)展的根本源泉。很多公司在企業(yè)小的時(shí)候，今天接到訂單，明天就可以發(fā)出產(chǎn)品。但是公司稍微大一下，為了規(guī)范公司的發(fā)展，公司管理開始走向制度化，同時(shí)也出現(xiàn)，一個(gè)訂單下下去，幾天還沒有到執(zhí)行的部門，因?yàn)橹贫鹊牧鞒讨谐隽它c(diǎn)問題，比如其中有些員工請假了、有的員工忘記了，有的員工和其他環(huán)節(jié)的員工磨合出現(xiàn)問題了。本來是一件很簡單的事情，但是其中一個(gè)環(huán)境出現(xiàn)了問題，傳遞就中斷了。下一個(gè)環(huán)節(jié)也發(fā)現(xiàn)了問題，但是因?yàn)橹贫人矝]有辦法。于是一個(gè)崗位就需要一個(gè)備用的人員，于是就需要有人監(jiān)督中間的環(huán)節(jié)，公司的結(jié)構(gòu)開始迅速的龐大，企業(yè)的危機(jī)也就開始產(chǎn)生了。陜西天基公司從一個(gè)小公司開始壯大，到現(xiàn)在公司也開始進(jìn)行制度化的建設(shè)，同時(shí)制度化的問題和危機(jī)也伴隨著到來，員工的自主和自覺性開始得到新的考驗(yàn)。天基公司的發(fā)展很多時(shí)候是靠大多數(shù)的員工努力的支持，和大量不計(jì)算得失的額外工作得來的。企業(yè)的核心競爭力也就在這里。很多其他企業(yè)和客戶到我們公司來，得到最大的感慨就是我們擁有最強(qiáng)大的員工團(tuán)隊(duì)，一只統(tǒng)一的、團(tuán)結(jié)的、自覺的隊(duì)伍。那這樣的企業(yè)文化，會(huì)不會(huì)在制度化的進(jìn)程中消失？這個(gè)是需要公司的管理層認(rèn)真考慮的。怎么在進(jìn)行制度化建設(shè)的同時(shí)保持公司原來的企業(yè)文化進(jìn)行延續(xù)。當(dāng)然我們不可以說讓企業(yè)的發(fā)展一直靠廣大的員工一直無私的奉獻(xiàn)來維持，但是核心的文化應(yīng)該保持，只有保持企業(yè)的員工和公司高度的團(tuán)結(jié)，和方向的一致性，才可以保證公司在企業(yè)階躍性發(fā)展時(shí)候中間不掉鏈子。只有維持原來的企業(yè)文化，才可以保證企業(yè)在制度化發(fā)展的時(shí)候，不容易產(chǎn)生大量無用的“合理環(huán)節(jié)”、“合理崗位”、“合理部門”、“合理分公司”。企業(yè)才可以永遠(yuǎn)的保持年輕的發(fā)展勢頭。中庸，辯證的看1、在我多年的管理實(shí)際中，我一直堅(jiān)持的是“制度化管理，人性化溝通”，因?yàn)樵谖铱磥?，中國企業(yè)、中國傳統(tǒng)的中庸文化以及大多數(shù)中國人的特性，暫時(shí)還達(dá)不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企業(yè)主夠還談不上自覺，很多企業(yè)很多人一開始就把人性化和人情味混為一談，于是一談嚴(yán)格管理就變成了不人性，把制度變成了一紙空文，最后變成你好我好大家好就是使企業(yè)不好。當(dāng)然我并不是反對尊重人格，所以我強(qiáng)調(diào)人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個(gè)體來對待。在管理中不隨便罵人但也絕不放任自流。（?世界經(jīng)理人）2、人性化管理并不代表弱化制度，應(yīng)從制度的設(shè)立和建立處就著手，策劃一個(gè)優(yōu)秀的人性化的制度架構(gòu)，進(jìn)而進(jìn)入制度的形成和實(shí)施，方向就不會(huì)錯(cuò)了。3、人性化管理可能在對加強(qiáng)員工的凝聚力、向心力方面會(huì)好一點(diǎn)。在制度的基礎(chǔ)上人性化，人性化不能過于自我，員工不服從調(diào)動(dòng)，不服從管理，是不行的。人性化管理要通過制度化管理體現(xiàn)出來,制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實(shí)處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因?yàn)楣芾硇枰欢ǖ囊?guī)章制度,而現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)制定的管理制度要以人為本,調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點(diǎn)，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實(shí)施，要通過制定相關(guān)的制度加以保證。西方國家的特點(diǎn)是一個(gè)“陌生人”的社會(huì)，因此強(qiáng)調(diào)依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是東方國家的特點(diǎn)是人情社會(huì)，在管理上注重人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人性化管理。注重柔性管理。應(yīng)該是各有所長，各有所短?，F(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢互補(bǔ)，就能實(shí)現(xiàn)最有效的管理。4、制度化和人性化本身并不矛盾。企業(yè)要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執(zhí)行的，必須和企業(yè)自身發(fā)展階段相適應(yīng)，不考慮人的因素的制度是不可執(zhí)行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬于企業(yè)的硬件層面，沒有良好的執(zhí)行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。材料二：人性化管理的好處人性化管理是當(dāng)今世界上比較先進(jìn)的管理理念，它充分體現(xiàn)了以人為本的思想，具有很強(qiáng)的可操作性和實(shí)效性，正被越來越多的企業(yè)家認(rèn)同和接受。從長遠(yuǎn)看，引入并運(yùn)用這一理念，將有助于國有企業(yè)的發(fā)展。一、實(shí)行人性化管理是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)的必然要求所謂人性化管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中以人為中心，把調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位，在企業(yè)內(nèi)營造一個(gè)尊重人性、尊重員工主體地位的良好氛圍。其核心是處理好各種人際關(guān)系。當(dāng)今，人類社會(huì)在經(jīng)歷了采集經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后，正進(jìn)入了以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和以知識驅(qū)動(dòng)力為基本特征的嶄新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)——知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人的作用比以前任何時(shí)候都更顯得重要，人在社會(huì)中的主導(dǎo)作用更加突出。一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)必須擁有一大批優(yōu)秀的創(chuàng)造性人才，才能發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)。人才是知識經(jīng)濟(jì)最重要的資源，只有善于管理人才，才能獲取較大的效益。因此，如何培養(yǎng)、使用、管理、留住人才成了企業(yè)管理頭等重要工作。其次，隨著技術(shù)進(jìn)步的加快，環(huán)境的日趨復(fù)雜，信息手段的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的集權(quán)式的組織形式正逐漸受到挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部的分權(quán)化逐漸成為一種趨勢，大規(guī)模高度統(tǒng)一的大企業(yè)，正逐漸變成由許多自主經(jīng)營的小單元組成的原子合成型組織。這種分權(quán)管理的組織形式必然要求企業(yè)更加重視民主管理、自我管理和感情管理。再次，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于人們受教育程度的提高和生活水平特別是生活質(zhì)量的提高，勞動(dòng)者的追求更加廣泛和多樣化，勞動(dòng)不再是一種單純的謀生手段，越來越多的勞動(dòng)者把工作看成是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的需要手段，在工作中尋求人生意義。這就要求企業(yè)更加關(guān)注了解員工，不僅滿足他們的物質(zhì)需求，而且設(shè)法滿足他們精神方面的要求，提高他們的滿意程度，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。綜上所述，實(shí)行人性化管理符合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的潮流，也是企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)聚力和競爭力的必由之路。二、實(shí)行人性化管理的主要途徑縱觀中外一些成功企業(yè)的人性化管理，筆者發(fā)現(xiàn)他們的共同特點(diǎn)是十分尊重員工、愛惜人才，許多做法富有人情味，講求藝術(shù)性、靈活性，呈現(xiàn)出個(gè)性化、多樣化、柔性化等特點(diǎn)。這與傳統(tǒng)的管理相比，無疑是很大的進(jìn)步。（一）創(chuàng)造寬松和諧的環(huán)境，增強(qiáng)員工的歸屬感。創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，是企業(yè)人性化管理的主要內(nèi)容。在這方面，微軟公司的做法值得稱道。微軟公司的工作十分緊張和辛苦，但它卻吸引了全球2.8萬名最具創(chuàng)造力的軟件開發(fā)人員。究其原因，除了人均1000多萬美元的市值和兩年造就2200名百萬富翁的巨大物質(zhì)誘惑外，精神和環(huán)境因素也是十分重要的。一是公司的整體形象和比爾·蓋茨的個(gè)人魅力。微軟自創(chuàng)建以來，奇跡般的發(fā)展使其成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代精英朝覲的圣殿；比爾·蓋茨也以其不息的創(chuàng)新精神、杰出的開發(fā)和管理才能成為人們崇拜的“數(shù)字英雄”。二是對員工自由和自主的充分尊重。公司的運(yùn)作基本上沒有刻板的方式、繁雜的程序和規(guī)則。上下班時(shí)間主要由員工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家工作，甚至公司還為其提供必要的設(shè)備；只要符合總體工作目標(biāo)和工作進(jìn)度，員工可以自行決定具體的操作。三是平等精神。無論職位高低，所有員工在人格上都完全平等。以停車為例，大家都遵循先來后到的原則，甚至比爾·蓋茨也不例外。四是優(yōu)美清新的環(huán)境。公司保證每一位程序員都擁有獨(dú)立的辦公室，而且每一間辦公室都充滿陽光和鮮花，使他們在緊張的工作中始終保持愉快的身心狀態(tài)。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過這樣一段話：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！笨梢姡箚T工安心工作、樂于工作，就要對員工的工作、生活進(jìn)行全方位的體貼。比如，要確保員工的工作安全，當(dāng)工作效率與安全問題發(fā)生沖突的時(shí)候，要堅(jiān)持安全第一的思想。同時(shí)，要關(guān)注員工的健康狀況，定期檢查員工的身體及精神健康狀況，為每個(gè)員工制定自我健康計(jì)劃，經(jīng)常組織員工開展健身活動(dòng)。此外為員工提供舒適的工作條件，留意每個(gè)節(jié)日和每個(gè)員工的生日，關(guān)懷每個(gè)員工的家庭，積極解決員工的后顧之憂，努力避免一切歧視現(xiàn)象的發(fā)生等等都要擺上企業(yè)的議事日程。（二）搭建溝通交流的平臺(tái)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感實(shí)行人性化管理，就要加強(qiáng)企業(yè)群體中人與人之間的情感交流和需求溝通，形成企業(yè)內(nèi)融洽的人際關(guān)系和整體合力，使員工意識到自己在企業(yè)中的作用和義務(wù)、權(quán)利，從而增強(qiáng)工作責(zé)任感。被譽(yù)為“日本的愛迪生”的管理大師盛田昭夫，從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過一定的途徑和方式讓下級表達(dá)自己的不滿，發(fā)表批評意見，抒發(fā)自己的心聲，對組織來說非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。不同意見越多，組織的決策就越高明，公司犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)就越小。美國普惠公司為促進(jìn)員工之間的溝通，實(shí)行了“走動(dòng)式管理”和“開放式管理”所謂“走動(dòng)式管理”即公司高層管理者經(jīng)常到公司各處走動(dòng)檢查了解情況，與員工進(jìn)行交談，傾聽他們的意見。所謂“開放式管理”即建立公司全體員工的相互信任和理解的環(huán)境，使每個(gè)員工感到可以自由的表達(dá)他們的思想、意見和問題。公司鼓勵(lì)員工與任何管理人員討論任何問題。為此包括最高管理者在內(nèi)的公司每個(gè)員工，都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里工作，此外公司為了讓每個(gè)普惠人不斷了解所在的部門工作的最新情況，管理人員充分利用一切可利用的機(jī)會(huì)、場合和工具，與員工進(jìn)行較直接的溝通。例如，喝咖啡時(shí)的交談，各種非正式員工集合，員工刊物等等，取得了很好的效果?？傊瑸閷?shí)現(xiàn)有效的溝通，企業(yè)要堅(jiān)持雙向、自愿、平等、誠信等原則，排除影響溝通的各種障礙，注意溝通的技巧和方式。（三）提供充分發(fā)展的空間，增強(qiáng)員工的成就感。美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需要層次論”把人類各式各樣的需要?dú)w納為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)等級的需要，其中，尊重和自我實(shí)現(xiàn)為高級需要，其它為低級需要。實(shí)踐證明，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定、更持久的力量。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工的高級需要主要表現(xiàn)為謀求在事業(yè)上有較大的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。為此不少企業(yè)采取了相應(yīng)的措施。一是放松控制，讓有創(chuàng)新潛能的員工自由發(fā)揮。如TCL集團(tuán)在企業(yè)中廣泛建立起分工明確、權(quán)責(zé)一致的授權(quán)、分權(quán)體系，放松對員工的控制，讓員工參與到企業(yè)目標(biāo)和自己人生目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中去。二是容許犯錯(cuò)誤、失敗，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。只要員工不是故意為之或重犯錯(cuò)誤，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要容忍員工在工作中犯錯(cuò)誤和出現(xiàn)失敗，而且要積極鼓勵(lì)員工去變革創(chuàng)新，以此保護(hù)他們的積極性和創(chuàng)造性。三是改善、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。既要有物質(zhì)鼓勵(lì)，更有精神激勵(lì)，兩者緊密配合。海信集團(tuán)一貫堅(jiān)持“發(fā)錢+發(fā)精神+發(fā)權(quán)利”的原則，對不同對象采用不同的激勵(lì)方法，充分發(fā)掘了各部門、各單位、各個(gè)人的創(chuàng)造性和積極性，力求責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一性、一致性，增加透明度，做到公開、公正、公平。有的企業(yè)還采取輪換工作，參與管理，讓能人挑重?fù)?dān)，開發(fā)質(zhì)量小組活動(dòng)等辦法來激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能和工作熱情，使企業(yè)取得持續(xù)不斷的成績，四是建立完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。通過個(gè)性化培訓(xùn)、支持員工的學(xué)歷教育、提供完備的學(xué)習(xí)支持、鼓勵(lì)員工`進(jìn)行外部交流等方式，形成“在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)”和“在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)”的氛圍，讓所有職工都能獲得持續(xù)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，不斷地充實(shí)和完善自己，以求得更大的發(fā)展。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－淺談企業(yè)的人性化管理當(dāng)今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時(shí)，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為結(jié)合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，并逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。我們知道,任何一種實(shí)踐都有相應(yīng)的理論為指導(dǎo),而理論的發(fā)展和完善乃至形成系統(tǒng)都有其演變的軌跡。綜觀管理理論的發(fā)展歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一條很重要的線索．就是對管理中人性認(rèn)識的不斷深化，而管理人性化的趨勢同時(shí)也越來越清晰。20世紀(jì)初發(fā)展起來的科學(xué)管理理論，對人性的認(rèn)識體現(xiàn)在它的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人只有在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下才可以發(fā)揮出他的最大潛能。而梅奧和霍桑的實(shí)驗(yàn)最早提出了“社會(huì)人”的概念，倡導(dǎo)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度，從而成為管理思想史上一個(gè)新的里程碑。馬斯洛的需要層次論和赫茨伯格的雙因素理論從個(gè)體行為方面的研究，又進(jìn)一步豐富和深化了“社會(huì)人”的內(nèi)涵。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設(shè)是有惰性、缺乏理智等；Y理論對人性的假設(shè)是人有工作的本能、勇于承擔(dān)責(zé)任等，管理者應(yīng)當(dāng)針對不同的人采取不同的管理方法。20世紀(jì)50年代，人類進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時(shí)期，這一時(shí)期的現(xiàn)代管理理論學(xué)派林立，但有一個(gè)共同的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學(xué)派在人性探討上有獨(dú)到見解，提出用“管理人”代替“經(jīng)濟(jì)人”；以盧桑斯為代表的權(quán)變學(xué)派以超Y理論為基礎(chǔ)，首次提出“人性化管理”概念。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，科技與信息技術(shù)的發(fā)展使得知識成為最重要的資源，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為成功的法寶，在此條件下，對人的重視程度空前提高，正如當(dāng)代美國著名的管理學(xué)者托馬斯·彼德斯指出的：成功的企業(yè)必須遵循的原則之一即以人促產(chǎn)，管理就是調(diào)動(dòng)人的潛力。而人性是復(fù)雜的，調(diào)動(dòng)人的最大潛力必須了解人性，一切從人出發(fā)。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨使企業(yè)的發(fā)展不能只靠少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，未來出色的企業(yè)將是能使全體成員不斷學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織，美國管理學(xué)者彼德·圣吉在1990年提出的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)是自主管理，人將成為管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，管理必須做到以人為本。從管理科學(xué)的不斷演變、深化，我們可以看到傳統(tǒng)管理模式下，管理僅是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)而進(jìn)行的管理，這在很大程度上束縛了人的個(gè)性和創(chuàng)造力，將人僅僅變成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的工具和手段，現(xiàn)代企業(yè)管理是一種全新的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者又是決策的執(zhí)行者；以人為本，順應(yīng)人性，尊重人格，員工不是在制度約束下被迫工作，而是自覺自愿遵守制度并愉快地工作，通過管理文化的構(gòu)建，創(chuàng)造一種和諧、友善的工作氛圍，使企業(yè)真正成為一個(gè)密切協(xié)作的團(tuán)體，管理行為真正實(shí)現(xiàn)管理與被管理的高度重合，企業(yè)成為自我組織、自我調(diào)節(jié)、有序高效的有機(jī)整體，個(gè)人理性與組織理性高度一致。中國企業(yè)市場化的歷程比較短，大部分企業(yè)處在成長階段，在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下市場的競爭要比以往更加激烈和殘酷，這就使得處于成長階段的中國企業(yè)在參與競爭中要格外謹(jǐn)慎和清醒。企業(yè)要發(fā)展、要壯大必須遵循科學(xué)規(guī)律，如何管理好企業(yè)，充分發(fā)揮員工的聰明才智，構(gòu)建能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)真正成為一個(gè)密切協(xié)作的有機(jī)體，這是每一個(gè)企業(yè)管理者要認(rèn)真思考的問題，盲目照搬國外成熟期企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式是不明智的，就如同讓一個(gè)嬰兒去啃骨頭補(bǔ)鈣一樣。對于現(xiàn)階段的大部分中國企業(yè)，我比較主張以“法家”制企，用“儒家”待人。中國的法家理論與美國麥格雷格提出的兩類人性觀中的X理論對人性的假設(shè)相似，強(qiáng)調(diào)“法制”和賞罰分明，提倡組織創(chuàng)新和變革。根據(jù)這種理論，依法治企是公司管理的首選。在管理中，首先必須依靠科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫扰c規(guī)范，進(jìn)行剛性制約，無論是“正激勵(lì)”，還是“負(fù)激勵(lì)”，都應(yīng)是從嚴(yán)管理、重視考核、獎(jiǎng)勤罰懶，讓每位員工有章可循，真正做到管理制度完善、各種流程順暢、業(yè)績考核到位，體現(xiàn)制度的約束性、統(tǒng)一性和公平性。中國的儒家理論與麥格雷格提出的兩類人性觀中的Y理論對人性的假設(shè)類似，儒家學(xué)說講仁愛，講寬恕，講“己所不欲，勿施于人”，強(qiáng)調(diào)“以愛己之心愛人”。企業(yè)應(yīng)尊重每一位員工，充分聽取員工的意見和建議，關(guān)心員工的成長和發(fā)展，讓員工參與決策和制度的擬定，因人施教，培養(yǎng)員工的職業(yè)競爭力。管理者要善于發(fā)掘員工身上積極的一面，因勢利導(dǎo)地幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使管理由被動(dòng)變主動(dòng)，讓員工理解制度、規(guī)范的積極意義，主動(dòng)維護(hù)和遵守，使公司和員工結(jié)成“我靠公司生存，公司靠我發(fā)展”的相互依存關(guān)系。人性化管理的基礎(chǔ)是制度建設(shè)的完善，是嚴(yán)格管理前提下的人性化，是管理的高級階段，是管理理念的升華，它絕不能脫離管理的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性而獨(dú)立存在，更不是人情化管理和仁慈化管理。在僑鴻集團(tuán)公司,每一位員工都能感受到企業(yè)文化的力量，體會(huì)到人性化管理對員工的尊重。公司有健全的制度和規(guī)范,但往往在擬定階段就多方征求員工意見和建議，企業(yè)精神的文字表述閃耀著人文的光輝，就是我們從員工提交的眾多方案中選出的，體現(xiàn)了員工的意志；公司沒有打卡機(jī),但幾乎沒有員工遲到、早退，大部分員工都提早到崗，做好上班前的準(zhǔn)備；下班時(shí)間到了，還有很多員工在崗位上忙碌，今日事今日畢，企業(yè)的員工有著良好的職業(yè)風(fēng)范。這里沒有“官”的概念，管理者以身作則起著模范帶頭作用，身教重于言教。我們倡導(dǎo)的企業(yè)用人理念是：“吸引人才，善用人才，發(fā)展人才”。每一位進(jìn)入企業(yè)的員工都會(huì)得到系統(tǒng)的崗前培訓(xùn)，每一位新人都有企業(yè)指定的導(dǎo)師引領(lǐng)，內(nèi)容詳盡的崗位引導(dǎo)計(jì)劃會(huì)和員工本人見面，導(dǎo)師的循循善誘幫助員工盡快地熟悉新的工作環(huán)境和氛圍，克服心理上的不適感，很快融入工作團(tuán)隊(duì)。對于在崗的員工,我們每年都有詳盡的年度培訓(xùn)計(jì)劃,除了對專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn),我們也同樣注重對員工個(gè)人素質(zhì)和管理技能的培訓(xùn),為員工在企業(yè)的長期發(fā)展和個(gè)人職業(yè)競爭力的持續(xù)提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),我們與員工溝通的理念是:“企業(yè)不承諾終生聘用，但將幫助員工具備終生被聘用的能力”。企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)有意識和有計(jì)劃地引領(lǐng)員工同步成長與發(fā)展，是對員工最體恤的關(guān)懷，是對員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和滿足人性高層次需求的最好幫助，也是人性化管理的具體體現(xiàn)?？偟谜f來，人性化管理是一種建立在理性基礎(chǔ)之上的感性管理模式，是需要管理者用心來同被管理者進(jìn)行交流，做到彼此了解，要求管理者在管理中要用“心”去體會(huì)，用“心”去感受，用“心”去交流，用“心”來指引。侯馬2×300MW熱電聯(lián)產(chǎn)工程甲供材料管理辦法目的為規(guī)范侯馬2×300MW熱電聯(lián)產(chǎn)工程甲供材料采購審批及領(lǐng)用程序，有效控制建設(shè)成本，保證材料質(zhì)量，特制訂本管理辦法。適用范圍本管理制度適用于侯馬2×300MW熱電聯(lián)產(chǎn)工程基建期間由侯馬熱電分公司直接采購的電纜、閥門、管材、油料等材料的采購、驗(yàn)收、入庫、發(fā)放管理程序。職責(zé)施工單位施工單位根據(jù)施工圖紙，并依據(jù)與業(yè)主簽訂的施工合同甲供材料范圍（1#標(biāo)段、2#、4#標(biāo)段施工合同中附件K中內(nèi)容），至少提前三個(gè)月向業(yè)主提出甲供材料需求計(jì)劃。監(jiān)理單位監(jiān)理單位負(fù)責(zé)根據(jù)施工圖紙，對甲供材料數(shù)量、規(guī)格、型號和種類進(jìn)行審核。3.3業(yè)主生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)對甲供材料數(shù)量、規(guī)格、型號和種類進(jìn)行復(fù)核，并完成侯馬熱電甲供材料采購申請手續(xù)。3.4代保管單位代保管單位負(fù)責(zé)甲供材料到貨接卸，入庫保管，并根據(jù)業(yè)主簽發(fā)的領(lǐng)用申請單向施工單位發(fā)放甲供材料。3.5業(yè)主計(jì)劃經(jīng)營部業(yè)主計(jì)劃經(jīng)營部是甲供材料的管理部門，負(fù)責(zé)審定是否為甲供材料，負(fù)責(zé)甲供材料采購，負(fù)責(zé)組織甲供材料驗(yàn)收。管理內(nèi)容和程序4.1甲供材料采購流程4.1.1施工單位根據(jù)施工圖紙，并依據(jù)與業(yè)主簽訂的施工合同甲供材料范圍（1#標(biāo)段、2#、4#標(biāo)段施工合同中附件K中內(nèi)容），至少提前三個(gè)月提出甲供材料需用申請計(jì)劃并報(bào)送監(jiān)理單位，同時(shí)施工單位將材料需用計(jì)劃電子文件和書面文件報(bào)送業(yè)主生產(chǎn)技術(shù)部。4.1.2監(jiān)理工程師根據(jù)施工圖紙，在兩日內(nèi)完成對材料數(shù)量、規(guī)格、型號和種類的審核，并報(bào)送業(yè)主生產(chǎn)技術(shù)部；4.1.3生產(chǎn)技術(shù)部在兩日內(nèi)完成對材料數(shù)量、規(guī)格、型號和種類的復(fù)核，并完成侯馬熱電分公司材料采購申請流程審批。對于概算之外的甲供材料需求，應(yīng)提供概算外工程項(xiàng)目的報(bào)批單和施工圖紙。4.1.4計(jì)劃經(jīng)營部應(yīng)根據(jù)已審批的采購申請單在兩日內(nèi)完成是否甲供材料的審核，并確定費(fèi)用渠道，并按照材料采購的相關(guān)管理規(guī)定，對甲供材料進(jìn)行詢價(jià)采購，流程詳見《設(shè)備（物資）采購管理辦法》。4.2甲供材料到貨驗(yàn)收流程4.2.1甲供材料到貨后，代保管單位首先應(yīng)根據(jù)供貨單位供貨清單認(rèn)真核對來貨規(guī)格、數(shù)量、型號，并登記《甲供材料到貨臺(tái)帳》；4.2.2監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)甲供材料類別制訂甲供材料驗(yàn)收方案并提交業(yè)主生產(chǎn)技術(shù)部、計(jì)劃經(jīng)營部審核；計(jì)劃經(jīng)營部應(yīng)組織監(jiān)理、施工單位、代保管單位、生產(chǎn)技術(shù)部人員，按照審定的驗(yàn)收方案對甲供材料進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格的材料方可辦理入庫手續(xù)，對于驗(yàn)收不合格的材料，應(yīng)及時(shí)通知生產(chǎn)廠商進(jìn)行處理；4.2.3代保管單位應(yīng)及時(shí)將驗(yàn)收后的資料提交業(yè)主資料室進(jìn)行保管；4.3甲供材料發(fā)放流程4.3.1施工單位領(lǐng)用甲供材料時(shí)，應(yīng)填寫甲供材料領(lǐng)用申請單，并附甲供材料安裝位置、圖紙清單材料數(shù)量，并提交監(jiān)理、生產(chǎn)技術(shù)部對甲供材料領(lǐng)用數(shù)量、規(guī)格、型號進(jìn)行審核。4.3.2代保管單位根據(jù)經(jīng)審核的甲供材料領(lǐng)用申請單，作為材料領(lǐng)用的上限的控制量發(fā)放材料，不得超計(jì)劃發(fā)放材料。4.3.3監(jiān)理、生產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)組織專業(yè)人員對已領(lǐng)用的甲供材料安裝位置、安裝數(shù)量進(jìn)行復(fù)核。對于發(fā)現(xiàn)安裝位置與需求計(jì)劃不符的施工單位,應(yīng)及時(shí)通報(bào)并進(jìn)行考核；對于發(fā)現(xiàn)實(shí)際用量超過圖紙用量（審核用量）的情況，應(yīng)及時(shí)通知施工單位將超出部門退回設(shè)備庫；4.3.4針對電纜、閥門等甲供材料，監(jiān)理單位每月應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場安裝情況組織生產(chǎn)技術(shù)部、計(jì)劃經(jīng)營部、審計(jì)人員到現(xiàn)場甲供材料進(jìn)行檢查，切實(shí)保證甲供材料安裝到位，避免浪費(fèi)和挪用現(xiàn)象發(fā)生。4.3.5對于安裝單位提出領(lǐng)用數(shù)量無法滿足現(xiàn)場需求的情況，監(jiān)理、生產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)審核理由，對于因設(shè)計(jì)原因無法滿足現(xiàn)場需求的，設(shè)計(jì)單位應(yīng)出變更單，再進(jìn)行甲供材料補(bǔ)供；如因施工單位現(xiàn)場管理不善造成甲供材料損失的，由施工單位負(fù)責(zé)補(bǔ)供；4.3.6代保管單位應(yīng)每月向計(jì)劃經(jīng)營部提交一份甲供材料到貨及出庫統(tǒng)計(jì)表，計(jì)劃經(jīng)營部應(yīng)組織財(cái)務(wù)、審計(jì)部門定期對庫存的甲供材料進(jìn)行稽核。附件5.1甲供材料需用申請計(jì)劃（施工單位向業(yè)主報(bào)送表式）5.2甲供材料采購流程5.3甲供材料驗(yàn)收流程5.4甲供材料領(lǐng)用申請單附件1侯馬2×300MW熱電聯(lián)產(chǎn)工程甲供材料需用申請計(jì)劃表需用單位：單位工程：圖紙卷冊號：圖紙卷冊名稱：序號材料名稱規(guī)格及型號單位計(jì)劃數(shù)量核實(shí)數(shù)量需用日期安裝位置備注需用單位：（簽字蓋章）監(jiān)理單位：（簽字、蓋章）生產(chǎn)技術(shù)部：計(jì)劃經(jīng)營部：備注：1.本計(jì)劃要求1卷圖冊出1份需求計(jì)劃；2.核實(shí)數(shù)量由監(jiān)理單位或生產(chǎn)技術(shù)部填寫附件2甲供材料采購流程

附件3甲供材料驗(yàn)收流程附件4甲供材料領(lǐng)用申請單侯馬2×300MW熱電聯(lián)產(chǎn)工程甲供材料領(lǐng)用申請明細(xì)表需用單位：單位工程：圖紙卷冊號：圖紙卷冊名稱：序號材料名稱規(guī)格及型號單位計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量核實(shí)領(lǐng)用數(shù)量需用日期安裝位置備注需用單位：（簽字蓋章）監(jiān)理單位：（簽字、蓋章）生產(chǎn)技術(shù)部：計(jì)劃經(jīng)營部：備注：1.要求1卷圖冊出1份領(lǐng)用申請；2.核定領(lǐng)用數(shù)量由監(jiān)理單位或生產(chǎn)技術(shù)部填寫制度化管理與人性化管理眾所周知，世界上優(yōu)秀的管理模式主要是美國、日本提出來的，改革開放以來，中國企業(yè)主要以這些管理思想為藍(lán)本，逐步融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，也取得了很大的進(jìn)步。然而，隨著中國企業(yè)從幼稚走向成熟，西方管理模式的弊端也日益凸顯出來。其中原因，主要還是中國五千年傳統(tǒng)文化的獨(dú)特性造成的，因此，許多企業(yè)家，強(qiáng)烈地感覺到，中國企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須要走自己的路。在我們東方文化里，強(qiáng)調(diào)一個(gè)“情”字，“人情”、“友情”、“親情”等等，中國人的生活里不能不講人情，然而在西方的管理學(xué)詞典里是根本沒有“情”這個(gè)字的，這就產(chǎn)生了矛盾和沖突。于是有老板經(jīng)過摸索總結(jié)出了“鐵的紀(jì)律，愛的管理”的管理模式，其核心就是：管理事情強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，管理員工強(qiáng)調(diào)感情。一、什么事人情？人情，人者，人人，眾人，人與人，情者，人與人之間聯(lián)系中的本能感覺，人與情的結(jié)合，就叫人情，也有叫“人味”的；又因?yàn)槭侨私M成了人世社會(huì)，所以，人情也叫世情（或“世故”，故者常規(guī)也），比人情進(jìn)了一步；所以，在使用時(shí)統(tǒng)稱為“人情世故”。總之，人情（也叫世情），是人與人之間相互聯(lián)系的一種生存關(guān)系。人情就是一切人類的感情體驗(yàn)，即是，愛恨情仇等。既是我們所謂的衷情，比如，愛情、友情、父母之情等。當(dāng)然，也有掛羊頭賣狗肉的，假托衷情的名義來拉關(guān)系套近乎走后門的“表情”?！爸郧椤迸c“表情”的區(qū)別，就在于是否希望得到立即的回報(bào)。當(dāng)然人情和面子一樣是維護(hù)群體團(tuán)結(jié)的一種手段。是群體意識使然。人情是必須要傳達(dá)并需要回報(bào)的，不然就愛不起來，恨不起來了。人情可以送也可以借用。當(dāng)然，也要領(lǐng)情和還情。送的內(nèi)容可以是虛的。比如，面子。也可以是實(shí)的，比如，禮物等物質(zhì)。但都是借助傳達(dá)“人情”的介質(zhì)。送人情的方式有大張旗鼓的、有“暗送秋波的、有明明白白的、有模模糊糊的。人情與面子的關(guān)系？面子和人情密不可分。給人面子就是送人情。如有個(gè)人，先前幫助過你的，你就欠了他的人情。下回他來找你幫忙，你就不好駁他的面子。同樣，如果你給了某個(gè)人面子，則他也就欠了你的人情。甚至這面子與人情還能轉(zhuǎn)讓和借用，比如求情或說情時(shí)講“不看僧面看佛面”，或者請于你有恩有情的人來“出面”。但即便是佛祖出面，也還是“人情”，得了好處的人也要“領(lǐng)情”。由于人情和面子是如此的相互依存，所以，中國人也常常把它們合起來稱作“情面”。但也有區(qū)別：面子是讓人看的，人情是用來交流的。為什么要通曉人情？因?yàn)槿松谝患笫戮褪亲鋈?，情與人緣做人首先必須“通人情”。比方說，別人有喜，應(yīng)該欣然于色；別人有悲，不能無動(dòng)于衷；別人有難，必須拔刀相助；別人遇險(xiǎn)，不能袖手旁觀。否則，就是“麻木不仁”。當(dāng)然，他也休想得到別人的同情和幫助，就會(huì)自絕于社會(huì)和群體，真的變得“不是人”。如何通曉人情？所謂“通曉人情”，最重要的就是要有一種“設(shè)身處地”、“將心比心”的情感體驗(yàn)態(tài)度，董事長溝通三原則之“換位思考”就是此涵義。董事長倡導(dǎo)思考問題要從集團(tuán)公司全局出發(fā)，從“人情”方面來理解就是要大家理解董事長當(dāng)?shù)抡\這個(gè)家的苦衷、艱辛，而董事長時(shí)刻不忘旗下5000員工的吃飯問題、在德誠公司創(chuàng)造若干個(gè)百萬、千萬富翁，就是“通曉人情”的具體表現(xiàn)。通曉人情具體說來，又表現(xiàn)為正反兩個(gè)方面。從正面講，就是要“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。比方說，自己肚子餓了要吃飯，應(yīng)該想到別人肚子餓也要吃飯，從而“推食食人”；自己身上冷要穿衣，應(yīng)該想到別人身上冷也要穿衣，從而“解衣衣人”。從反面講，就是要“己所不欲，勿施于人”。比方說，自己不想死，就不要?dú)e人；自己怕丟面子，就不要傷別人。說話的時(shí)候，要尊重對方，稱呼上要掌握分寸，不要直呼其名；對方的請求和給予(如敬酒、讓菜)，即便不能接受，也要婉言辭謝，不要斷然拒絕；對方有了錯(cuò)誤，即便是下屬，也不要當(dāng)眾指責(zé)，而應(yīng)該在沒有旁人時(shí)溫和地批評；對方向你訴說某一事情或心情時(shí)，即便不愿聽，也不要粗暴地打斷，而應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候岔開話題；對方與你爭辯，即便說得不對，也不要“得理不饒人”，只圖一時(shí)痛快，把對方逼進(jìn)“死胡同”，“下不了臺(tái)”。否則，不但對方覺得大傷面子，惱羞成怒，在旁觀者看來，也會(huì)認(rèn)為你“太不像話”。這些雖然說起來都是小事，但會(huì)不會(huì)做人，也就往往體現(xiàn)在這些小事上?？傊瑫?huì)做人的人，總是能夠表現(xiàn)出關(guān)心他人、尊重他人、處處以他人為重、時(shí)時(shí)替他人著想的心理傾向。比方說，見了面問人家“吃了沒有”、“身體好嗎”，或問“有朋友沒有”、“進(jìn)展如何”，甚至幫他尋找對象或門路。這些被西方人視為“打探隱私”的問題，卻被中國人視為“有人情味”的表現(xiàn)。又比如，朋友搬家去“湊一把手”，鄰居外出代為“看門”，同事犯了錯(cuò)誤代他向領(lǐng)導(dǎo)“說情”等等，也都是“通人情”、“會(huì)做人”的表現(xiàn)。什么是人性化管理？所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注重人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等等。人的本質(zhì)是什么？人是具有自然屬性、社會(huì)屬性和思維屬性的生物，講人的本質(zhì)時(shí)不能孤立地看待這三方面的屬性，而是把自然屬性、社會(huì)屬性、思維屬性融為一體。人的自然屬性有三個(gè)定律：（1）人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦?！保?）人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑?！保?）人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長久的目標(biāo)而不是虛度一生?！鄙鐣?huì)屬性的三個(gè)定律：（1）對行為后果的考慮。（2）對自己長遠(yuǎn)目標(biāo)的考慮。（3）對人生價(jià)值的考慮。那么到底什么是人性化管理？人性化管理，就是在管理的全過程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主動(dòng)性的位置，高度發(fā)揮人的因素。人性化管理是管理學(xué)與倫理學(xué)的融合，是將“利用人”的工具理性與“為了人”的價(jià)值理性相結(jié)合，把人作為管理活動(dòng)的核心，尊重人的本性，滿足人的合理需求，激發(fā)人的熱情，調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。人性化管理的目的只是為了提高人的工作效率的管理理念，確立了以“人”為中心，把人及其自我實(shí)現(xiàn)作為管理的核心。它的最高境界在于創(chuàng)造一種促進(jìn)人不斷學(xué)習(xí)和積極發(fā)展的組織氛圍和共同愿景，進(jìn)行內(nèi)在的知識積累，然后在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)潛力的躍升，即創(chuàng)新發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“人是管理的目的”的崇高目標(biāo)。人性化管理的特征集中地體現(xiàn)在：（1）尊重人。人性化管理的實(shí)質(zhì)在尊重人，這樣，就能使得員工懷著滿意和滿足的心態(tài)努力勞動(dòng)，刻苦工作，以心滿意足的最佳精神狀態(tài)全身心投入工作中去，從而最大限度地發(fā)揮創(chuàng)新力，有效地提高管理效率，創(chuàng)造最好效益。如果沒有對人的尊重，沒有對員工人格上的、精神上的和倫理上的尊重，員工受條條框框的“限制”“束縛”，被動(dòng)地而不是主動(dòng)地、麻木地而不是自覺地工作，那么，自然難以把創(chuàng)新能力迸發(fā)出來。（2）信任人。用人不疑，疑人不用。信任人是人性化管理的重要特征，用一句話概括就是自主管理，就是建立在自覺基礎(chǔ)上的自主性管理。這種自主管理體制和方式靠的是公司對員工的充分信任和對工作的高度自覺。員工把公司的信任當(dāng)作動(dòng)力和壓力，會(huì)自覺地通過自己的智力和體力，認(rèn)真出色地完成確實(shí)的任務(wù)，達(dá)到公司要求的結(jié)果。因?yàn)樵绞切湃螁T工，員工就會(huì)越加努力，形成一種良性循環(huán)。（3）愛護(hù)人。關(guān)心員工，努力營造一種適宜人的工作環(huán)境，使人與人、人與公司和諧協(xié)調(diào)發(fā)展。大家共同為了一個(gè)發(fā)展的目標(biāo)---公司和個(gè)人發(fā)展，相互關(guān)心、相互幫助，共同處在一個(gè)和睦友好的大家庭之中。我為人人，人人為我;我愛人人，人人愛我，堅(jiān)持社會(huì)物質(zhì)文明、精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展。（4）激勵(lì)人。人具有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等多種需要，公司要通過各種激勵(lì)手段來滿足不同員工的不同需要。激勵(lì)的方式方法很多，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)效果減弱時(shí)，就要增強(qiáng)精神激勵(lì)，人的自我實(shí)現(xiàn)需要又可分為成就實(shí)現(xiàn)、權(quán)利實(shí)現(xiàn)和情誼實(shí)現(xiàn)需要等等，許多人把個(gè)人成就實(shí)現(xiàn)需要看作比金錢需要還重要。三、什么是制度化管理俗話說："沒有規(guī)矩，不成方圓"，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，這句話的意思就是，沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。同樣對一個(gè)工廠、一個(gè)公司來說，要想能夠比較順暢的開展生產(chǎn)，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持，其重要性不言而喻。說到制度化管理，那么什么是制度呢？制度的含義是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個(gè)社會(huì)形態(tài)中，任何個(gè)人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。制度，大可以到治理國家，上升為國家意志，小可以到人與人日常行為的契約關(guān)系，成為人們所共同遵守的規(guī)程或行為準(zhǔn)則，一個(gè)高效的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)是“管”出來的。制度化管理有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：一是可將集思廣益出的智慧轉(zhuǎn)化成為眾多員工遵守的具體行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系；二是能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，使各部門能夠更好的協(xié)調(diào)、配合，可以避免自私性的認(rèn)識差異，使生產(chǎn)產(chǎn)生波動(dòng)；三是為眾員工技能的發(fā)揮制定了一個(gè)公平的平臺(tái)，不會(huì)因?yàn)橐?guī)則的不同、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的不同，對工作的評定產(chǎn)生大的誤差；四是有利于員工更好的了解公司（廠、礦），能夠更好的規(guī)范公司（廠、礦）、車間（班組）的工作流程，讓員工能夠在其中找對適合自己的崗位，使工作更順暢；五是有利于自我發(fā)展，由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，員工自己明了自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)四、注意人情和人性化管理的區(qū)別人性化管理不等于人情化管理。首先有必要分清人性化管理與人情管理，人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度為管理依據(jù)是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個(gè)人好惡，沒有科學(xué)依據(jù)，非常主觀。而作為管理的對象—員工，是有惰性的，必須有相應(yīng)約束及壓力才能產(chǎn)生動(dòng)力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣。現(xiàn)在有較多私營企業(yè)管理者沒有真正理解什么是人性化管理，誤把人情管理當(dāng)做人性化管理。問題解決的關(guān)鍵在于：制定完善的管理制度并嚴(yán)格地維護(hù)、執(zhí)行下去。人性化，是在完善管理制度前提下的人性化，是建立在社會(huì)人的假設(shè)之上的，人性化管理強(qiáng)調(diào)的是在管理中體現(xiàn)人文關(guān)懷味，讓管理不再冷冰冰，是充滿父母的關(guān)懷，妻子的體貼。千萬不要將放任、聽之任之看成為人性化管理，是個(gè)認(rèn)識誤區(qū)。人性化管理就是要重視企業(yè)內(nèi)外最重要的資源---人。以人為本的企業(yè)管理在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會(huì)家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁的責(zé)任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工作中去。如生日、生病、結(jié)婚、生子給予禮物或慰問、定期不定期興趣活動(dòng)、party等。制度缺失，滋生惰性。分工不明責(zé)任不清的大鍋飯是員工惰性滋生的最佳土壤，與其說是員工的惰性不如說如何來保持和激發(fā)員工的工作熱情。現(xiàn)代企業(yè)管理都說要以人為本，實(shí)行人性化管理。但是我知道也有很多不懂得人性化管理跟人情化管理到底有多少區(qū)別，這個(gè)問題我也沒有研究是否有哪個(gè)專家專門解釋過，不過，我想我們可以這樣來想象一下吧：當(dāng)你在馬路邊遇到有人跪在地上,前面放著一張紙,上面寫著“求助兩元坐車”的字樣，你想了想掏出了兩元錢扔到地上。這是人情。當(dāng)你想了想，什么也不做，扭頭就走，心里想，又遇到一個(gè)騙人的了。這是人性。那個(gè)人收了你兩塊錢時(shí)，他對你說了聲謝謝，這是人情。你看也不看轉(zhuǎn)身離去，他心里想，世態(tài)炎涼啊。這是人性。當(dāng)你在路上撿到錢包時(shí)，當(dāng)你看到失主丟的正是救命錢時(shí)，你還是把錢包還給他，這是人情。當(dāng)你撿到以后你馬上想到的是，我真好運(yùn)，發(fā)橫財(cái)了。這是人性。當(dāng)你向老板預(yù)支工資的時(shí)候，老板說：公司沒有預(yù)支工資的先例，不能破了規(guī)矩，要不我個(gè)人先借你吧。這是人情?？粗阕吆?，老板心里說，下個(gè)月工資里一定要扣回來。這是人性。當(dāng)老板把錢拿給你的時(shí)候，你千恩萬謝，這是人情。當(dāng)你出門轉(zhuǎn)身以后，你心里想，還不都是一回事。這是人性。公司制定考勤制度，只說每天幾點(diǎn)上下班，沒有規(guī)定員工享有哪些假期。這時(shí)有員工向領(lǐng)導(dǎo)請兩天的假，因?yàn)榧依锢先怂懒?，領(lǐng)導(dǎo)也批了。這是人情。公司制定了考勤制度，規(guī)定員工享有哪些假期，員工除了有平時(shí)的休息日還有探親假，喪假等，這是人性。公司沒有考核制度，某月業(yè)績特別好，領(lǐng)導(dǎo)心情高興，每人發(fā)了一百塊錢獎(jiǎng)金，這是人情。公司設(shè)有業(yè)績考核制度，某月超標(biāo)完成任務(wù)，按業(yè)績算下來，每人可以多發(fā)50元的獎(jiǎng)金，這是人性。辦公室里有人抽煙，把感冒的同志熏得咳聲不斷，老板過來向抽煙的同事說，照顧一下別的同事，別再抽了，這是人情。公司對每個(gè)剛?cè)肼毜娜司透嬷k公場所禁煙，這是人性。我有時(shí)候覺得，人情是為了滿足人的社會(huì)基本交際需要或是生活中所必須的一些表面上的東西，是可以用物質(zhì)或是量化來衡量的，人性則是深入人心的東西，看不到，但是能很容易，很天然就會(huì)浮現(xiàn)出來。那些很現(xiàn)實(shí)的想法和需要往往就是人性的東西。人情的需要有時(shí)候也是人性的需要。人情的關(guān)懷可以分擔(dān)一些轉(zhuǎn)化人性的作用，而如果真的能人性化，那么人情的東西都考慮在內(nèi)了。管理者在設(shè)定什么是人情或人性的時(shí)候，不妨用同一個(gè)問題直接問一下自己，如果是我，我希望有怎么樣的關(guān)懷？同一種客觀大度的心理來正面回答，才能真正做到人性考慮。一個(gè)企業(yè)，如果沒有人性化的管理制度，那么應(yīng)該經(jīng)常有些人情的東西在，如果既沒有人性化管理，也不做人情上的工作，那么我想是很難真正執(zhí)行以人為本的吧。特別關(guān)注：人性是想別人所想，人情是幫別人之所需。人性管理≠人情管理五、人性管理與人情管理的根本區(qū)別。首先有必要分清人性管理與人情管理，人性管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的，以人為本，是在日常工作中關(guān)心、關(guān)愛、關(guān)注員工，讓其體會(huì)到家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)他們的工作責(zé)任感和工作熱情，并把這種責(zé)任感和熱情轉(zhuǎn)化到日常工作之中，以提高工作效率，減少出錯(cuò)率，也就是減少員工受處罰的機(jī)會(huì)；人情管理則沒有制度作為管理依據(jù)，是老好人和毛失原則性的寬松管理，單憑個(gè)人好惡，非常主觀。而作為管理的對象——員工，是有惰性的，必須有相應(yīng)的約束及壓力才能產(chǎn)生動(dòng)力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣。其次，寬松管理并不是人性管理?！耙匀藶楸尽迸c嚴(yán)格管理并行不悖，在公司為什么會(huì)有員工在遲到或衛(wèi)生等小事需要受到處罰后對人性管理提出疑問呢？那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人性管理就是寬松管理，不用處罰；為什么有的管理層會(huì)覺得人性管理會(huì)寵壞員工呢？也是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人性管理就是一味地靠跟下屬打成一片，放松自流，不處罰------。其實(shí)，這些都是錯(cuò)誤的。比如德誠公司組織培訓(xùn)或召開會(huì)議時(shí)遲到5分鐘或開就處罰500元以上等處罰。個(gè)別人認(rèn)為處罰太過嚴(yán)厲，不接受處罰或心理不服，認(rèn)為公司沒有“人性”。希望改用處罰方式（比如口頭警告）。我認(rèn)為不行！如果更改處罰方式，無疑是對制度和之前對其他人員的處罰否認(rèn)，更出現(xiàn)了不公平、不公正的現(xiàn)象，也犯了管理大忌——“下不為例式管理”，如果給每位員工一次“下不為例”，我想，每天都會(huì)有員工遲到，他們對待自己遲到還會(huì)振振有詞地說：“這很正常，大家都遲到”，大家想想，這將是一個(gè)什么樣的局面，這樣的部門還能創(chuàng)造利潤嗎？這樣的管理還能培養(yǎng)人才嗎？這就是第一點(diǎn)所講到的“人性管理必須以嚴(yán)格的制度作為管理依據(jù)”。如何做到人性管理呢？首先，是管理層（直接管理者）對他的下屬了解關(guān)心不夠，沒有想過在開會(huì)或培訓(xùn)前確認(rèn)是否每個(gè)人都知道開會(huì)時(shí)間和會(huì)議規(guī)定。若果下屬受到處罰，而他的上司應(yīng)該自責(zé)、檢討。第三、制度缺失，易滋生員工惰性。沒人管，沒工作壓力，沒有工作目標(biāo)，員工就容易產(chǎn)生惰性，解決這些問題，首先要管理層監(jiān)督得力，員工的工作得到合理的安排，他們工作目標(biāo)明確。比如，我常常聽到有些管理層抱怨公司會(huì)議多、培訓(xùn)多、又要抄企業(yè)文化，不是要人性管理嗎？