項目管理基礎培訓

項目管理基礎培訓目錄課程目標01基礎介紹五大過程組0203九大領(lǐng)域0401課程目標課程目標COURSEGOALS1、掌握項目管理的基礎概念；2、了解項目管理五大過程組、九大知識體系；02基礎介紹基礎介紹1.什么是項目：項目(Project)：為達到預定的

而從事的有

和

限制的。

目標時間資源一次獨特性努力10萬只箭——目標10天不行，3天之內(nèi)——時間船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下軍令狀一次性、獨特性舉例：諸葛亮草船借劍的故事基礎介紹2.項目的特點：01020304目標明確每一個項目都有明確的目標臨時性每一個項目都有確定的開始和結(jié)束獨特性具有獨特的目標和可付成果逐步完善漸進明細基礎介紹2.項目與日常運作：每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結(jié)束基礎介紹3.什么是項目管理：項目管理(ProjectManagement)：把相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)應用到項目活動中，以完成項目的需求、達到項目目標。項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題——質(zhì)量、時間、費用基礎介紹3.什么是項目管理：學習項目管理的價值是什么：項目表明了要具體完成的一件事情。而要完成這個事情就必須知道先干什么再干什么，怎么干，干成啥樣和干多長時間，這就是管理。比如要蓋一個房子就是一個項目。那么蓋這個房子需要轉(zhuǎn)頭瓦塊工人等要素才能蓋房子。你去買磚頭、瓦塊、找工人、然后監(jiān)督他們好好干活，保證質(zhì)量按時完工，少花錢，多辦事這樣的具體工作就是你要做的，這就是管理！二者的價值體現(xiàn)在：項目本身自有的價值：比如產(chǎn)生了贏利、市場效應、廣告效應、人文效應、社會效應等，總之是達到了項目的本身目的。而管理的價值在于如何通過科學、快速、有效的方法讓項目完成預期，從而使項目自身價值最大化。項目管理三角形時間質(zhì)量成本范圍管理為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間；基礎介紹4.項目管理過去與現(xiàn)在：傳統(tǒng)項目管理進度，成本強調(diào)執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權(quán)來完成工作現(xiàn)代項目管理復雜，高風險，多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調(diào)質(zhì)量、風險對公司使命至關(guān)重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織，多元文化在正式權(quán)力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工社會、經(jīng)濟及可持續(xù)性組織越來越多地被要求：不僅對項目直接結(jié)果負責還要為項目完成相當長時間后對人類、社會、經(jīng)濟和環(huán)境產(chǎn)生的后果負責法律約束法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn)基礎介紹5.項目經(jīng)理：負責實現(xiàn)項目目標的個人管理一個項目包括：識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望基礎介紹5.項目經(jīng)理每天的工作：0201首先你被指派到項目啟動過程組中兩個過程完成，這是每個項目開始的地方接著你將要計劃所有將要完成的工作03然后你要確保工作正確的發(fā)生并且處理一路上發(fā)生的變更執(zhí)行過程組與監(jiān)督過程組三個過程確認項目順利04一旦完成項目結(jié)束基礎介紹5.項目經(jīng)理：硬技巧選擇、計劃、跟蹤、控制WBS報告軟技巧（人員管理）領(lǐng)導、管理團隊建設、沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽基礎介紹項目管理重要性能更好地控制財務、人力和物力資源改進與客戶的關(guān)系縮短開發(fā)時間降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性提高利潤率提高生產(chǎn)率完善公司內(nèi)部協(xié)調(diào)更高的員工士氣

??????項目管理的目標是什么？怎樣才是成功的項目？項目管理目標1.體現(xiàn)努力過程2.運用系統(tǒng)方法所有項目干系人目標、結(jié)果設法

讓大家

滿意項目管理目標Scrum把工作細分成細小、實在的交付成果，安排人員負責人需求清單以及根據(jù)重要性排優(yōu)先等級，由團隊估算每個項目相對工作量。把整個開發(fā)時間分成固定時長的短迭代（通常于一至四星期），在每個迭代后演示新增可發(fā)布功能。Scrum&看板不是靠一個龐大的團隊，花大量時間造出龐然大物；而是用小團隊在短時間內(nèi)做出小塊的東西來，再有規(guī)律的集成中組裝出全貌?？窗骞ぷ髁鞒绦蜗蠡?；把工作細分成任務，寫在卡紙上（看板），把狀態(tài)欄命名好，來顯示任務在工作流程中的狀況。明確設定限制在每個狀態(tài)下同一時間能有多少工作任務。Scrum&看板看板（舉例）狀態(tài)：backlog（原始需求）、selected（被選中的需求）、develop（開發(fā)階段）、deploy（部署）、live（上線）；Develop階段包括2個子階段：ongoing（進行中）、done（完成）。角色：產(chǎn)品經(jīng)理（小紅人）、開發(fā)人員（藍色小人）、部署人員（綠色小人）Scrum&看板看板（舉例）Scrum&看板看板（舉例）Scrum&看板看板（舉例）Scrum&看板看板（舉例）Scrum&看板看板（舉例）Scrum&看板Scrum&看板相同點：兩者都符合精益和敏捷思考；兩者限制開發(fā)中工作數(shù)目；兩者集中提早及衡量交付產(chǎn)物；兩者都要求把工作細分；兩者都是過程工具；Scrum&看板Scrum&看板不同點：Scrum看板要求定時迭代沒指定時限迭代，可以分開計劃、發(fā)布、過程改進，可以事件驅(qū)動而不是限定時限團隊在每個迭代承諾一定數(shù)目的工作承諾不是必須的以速度作為計劃和過程改進的度量數(shù)據(jù)使用開發(fā)周期作為計劃和過程改進的度量數(shù)據(jù)工作任務細分，可于一個迭代中完成沒有指定工作任務大小間接限制開發(fā)中工作（每個迭代）設定開發(fā)中工作的限制（每個工作流程狀態(tài)）由單一團隊負責Sprintbacklog多人團隊和團員分享看板指定三個角色（產(chǎn)品負責人/ScrumMaster/團隊）沒有指定任何團隊角色在每個迭代后重設看板反應持久開發(fā)情況Scrum&看板03項目管理五大過程組30項目管理過程組項目管理過程可以分為5個過程組1.啟動過程——批準項目或階段的開始2.計劃過程——定義項目或階段的目標及其所需的資源3.執(zhí)行過程——根據(jù)計劃來執(zhí)行任務4.控制過程——通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施5.結(jié)束過程——確定項目或階段可以正式結(jié)束31啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束對總目標的概要分解，定義交付物對目標的溝通對難以實現(xiàn)的目標的處理定義項目的工作范圍，編寫工作范圍說明分解項目工作，得到WBS安排資源、時間估算項目成本整理項目人力資源信息，明確各人的責任、工作要求、工作時間等輔助計劃工作：質(zhì)量計劃風險計劃溝通計劃其他針對計劃的溝通工作（領(lǐng)導、團隊成員、配合部門、客戶等）短期計劃制定、計劃細化短期任務下達、工作具體標準和要求的明確、執(zhí)行推動質(zhì)量保證工作的展開團隊建設風險應對措施的執(zhí)行溝通針對：客戶、團隊成員、領(lǐng)導、其他部門……短期工作結(jié)果的檢查、核實問題的發(fā)現(xiàn)、分析、協(xié)調(diào)、解決糾偏措施和預防措施的制定和執(zhí)行階段工作檢查，交付物的驗收、驗證風險監(jiān)控變更控制項目驗收項目經(jīng)驗總結(jié)、項目數(shù)據(jù)總結(jié)項目成員釋放，執(zhí)行結(jié)項流程項目考評項目管理過程組控制計劃指導任務執(zhí)行調(diào)整任務的執(zhí)行調(diào)整項目計劃對每一個項目或任務都關(guān)注：如何做好它的計劃、執(zhí)行和控制執(zhí)行評估、衡量項目管理五大過程組_三大關(guān)鍵04項目管理九大領(lǐng)域項目管理九大領(lǐng)域2范圍管理3時間管理4成本管理1整體管理項目管理九大知識領(lǐng)域規(guī)劃過程啟動過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程收尾過程6人力資源管理5質(zhì)量管理7溝通管理8風險管理9采購管理項目管理五大過程九大領(lǐng)域范圍管理（做什么）時間管理（什么時候）成本管理（花多少錢）質(zhì)量管理（什么要求）人力資源采購溝通整體管理風險管理資源

過程組知識領(lǐng)域啟動計劃執(zhí)行控制收尾整體管理編制項目任務書、編制初步范圍說明編制項目計劃領(lǐng)導并管理計劃執(zhí)行監(jiān)控項目工作/總體變更控制項目收尾范圍管理工作范圍計劃、工作范圍定義、編制WBS工作范圍驗證范圍控制時間管理活動定義，活動排序、活動資源估算、活動工期估算進度表編制進度控制成本管理活動費用估算、費用預算制定費用控制質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃、團隊人員獲取團隊建設團隊管理溝通管理溝通計劃信息發(fā)布項目狀況匯報風險管理風險管理計劃、風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對計劃風險監(jiān)控采購管理采購計劃、商務準備請求供應商應答供應商選擇合同管理合同收尾五大過程與九大領(lǐng)域二維構(gòu)成項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準備、集成協(xié)調(diào)所有子計劃，使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃定義的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目啟動、計劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請求，批準與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段項目管理九大領(lǐng)域_整體管理定義：●識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組中的各個過程以及項目管理活動●在各個相互沖突的目標與方案之間權(quán)衡取舍項目管理九大領(lǐng)域_范圍管理項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核實范圍控制項目范圍管理計劃項目范圍說明書，詳細說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作WBS：面向可交付成果的對項目工作的層次化分解WBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）定義：●確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程項目管理九大領(lǐng)域_范圍管理案例分析：【說明】

隨著中國電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動MBOSS系統(tǒng)建設A公司認為這是一個公司發(fā)展業(yè)務的機遇，因為在3G和MBOSS系統(tǒng)建設上有很多家火速積累，有很強的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了很多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓后就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)招標，并且中標了謀生電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設項目。王工承擔了這個項目的實施工作，率領(lǐng)項目組進駐該電信公司開始實施項目。隨著實施，為題開始顯現(xiàn)，項目組和局方就系統(tǒng)范圍問題不停爭論。王工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題，成為雙方合作和實施的定時炸彈，同事，公司的銷售人員不是十分了解MBOSS系統(tǒng)，升值不了解本公司的產(chǎn)品功能，至于對行業(yè)存在的問題就更難說了，他們的特產(chǎn)是關(guān)系學，在接觸客戶甚至簽單的過程中，往往會過度承諾，他們關(guān)心的是簽單，而項目組關(guān)鍵的是客戶滿意。

【問題1】

說明王工在項目管理方面遇到問題的可能原因。

【問題2】

說明項目范圍管理如何處理好銷售和實施的關(guān)系。

【問題3】

如果你是王工，你如何處理目前的問題。項目時間管理項目定義項目排序項目資源估算項目歷時估算進度制定進度控制項目清單里程碑清單項目進度網(wǎng)絡圖項目資源要求資源分解結(jié)構(gòu)項目歷時估算關(guān)鍵路徑尋找項目進度表進度基準進度基準(更新)績效衡量推薦的糾正措施項目管理九大領(lǐng)域_時間管理ABABABABFS:Finish-StartA結(jié)束后B才開始FF:Finish-FinishA結(jié)束后B才結(jié)束SS:Start-StartA開始后B才開始SF:Start-FinishA開始后B才結(jié)束項目管理九大領(lǐng)域_時間管理PDM前導圖法--活動安排：項目管理九大領(lǐng)域_時間管理類比估算法：●也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時（實際成本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時（成本）●經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段●是專家判斷的一種形式●使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低●類比估算法在以下條件下非常可靠★和以前活動在本質(zhì)上而不是表面上相似★估算者掌握必要的專門技術(shù)項目管理九大領(lǐng)域_時間管理進度壓縮：●在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的日期和其他進度目標而縮短項目進度●進度壓縮的技術(shù)有：★趕工：對成本和進度進行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間◆趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間◆趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加★快速跟進：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進行”，以壓縮項目工期◆快速跟進經(jīng)常導致返工，會“欲速則不達”◆經(jīng)常會增加風險◆與并行工程區(qū)別●增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術(shù)●對工期壓縮后則要重新判斷項目的關(guān)鍵路徑項目管理九大領(lǐng)域_時間管理案例分析：●【說明】

A公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施MES的經(jīng)驗，其針對煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評。A公司去年承接了B公司的MES項目，B公司是一家大型的石化公司，有下屬十多家分廠，以煉油廠為龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務流程復雜。錢經(jīng)理作為A公司的項目經(jīng)理，全面負責這個項目。項目在8月啟動，錢經(jīng)理按照原1.0版本時的時候經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃，收集各分廠的用戶需求，組建EMS測試服務器環(huán)境等。初期較為順利，但后來卻發(fā)生了一些列問題，由于A公司規(guī)模大，很多業(yè)務并不是直線的，在現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)中沒有合適的模型。所以EMS軟件煉油裝置模型需求修改，而在項目計劃中，沒有提到煉油模型的修改，業(yè)務需求分析占用了很多時間，錢經(jīng)理將需求交給軟件部門開發(fā)，而甲方部分業(yè)務人員，卻顯得無事可做，將許多時間消耗在處理自己單位的事情和游戲上。當軟件部門開發(fā)完成后，項目進度已遠遠落后于進度計劃，錢經(jīng)理要求要求各個分廠進行測試，項目進入混亂狀態(tài)，客戶抱怨系統(tǒng)太爛，一些顧問迫于壓力修改系統(tǒng)，但竟然造成了客戶數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，升值一些成員開始嘲笑乙方顧問水平.根據(jù)實際情況，在征得客戶同意的情況下將系統(tǒng)運營時間改到年底，一方開始加班，項目組中個別人開始跳槽..錢經(jīng)理感覺具體什么時候能完成，遙遙無期?！締栴}1】

從時間管理角度，分析進度失控的原因。

【問題2】

建議錢經(jīng)理下一步該怎么做。

【問題3】

分析在信息系統(tǒng)實施中，有哪些因素影響項目進度。項目管理九大領(lǐng)域_成本管理項目成本管理成本估算成本預算成本控制完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更項目管理九大領(lǐng)域_質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測項目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理項目HR管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設項目團隊管理確定、記錄并分派角色、職責、匯報關(guān)系，制定人員配備管理計劃獲得完成項目所需要的人力資源增強團隊成員的能力、提高其相互作用，從而提高項目績效跟蹤團隊成員績效、提供反饋、解決問題、協(xié)調(diào)變更事宜，以提高項目績效項目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導項目團隊的各個過程項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理團隊不同階段及領(lǐng)導風格：項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理沖突：老：1.麻煩制造者引起2.壞事3.應該避免4.應該被壓制新：1.人與人之間不可避免2.好事3.變化帶來的結(jié)果4.是能夠而且應該被管理的項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理1、使項目成員感到集體的存在有效利用項目會議項目成員聚在一起，“戰(zhàn)斗室”給團隊取一個名字2、建立獎勵體系表揚信在公眾面前表揚工作條件靈活的工作時間3、發(fā)展個人關(guān)系了解項目成員給與支持組織特殊的團隊活動團隊建設：項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理關(guān)于團隊的案例分析：

在荷蘭的一次國際學術(shù)研討會上，研討主題為：合作

與會的都是各國專家學者。會議休息期間，有人提議玩一個游戲。

他拿出一個大信封，請在場的43位專家向袋中投錢。如果信封里不夠250美元，這些錢全歸他所有。如果信封里超過250美元，他退還大家每人10美元，共計430美元，不足部分由他自掏腰包。

如果你在現(xiàn)場，你會向信封里投多少錢？

很顯然，250/4.3=5.81美元，因此，每個人拿出6美元就夠了，凈賺4美元。

如果別人都付6美元，而我不付錢，可以白賺10美元。

如果別人沒付夠錢，我不付錢，我也沒有任何損失。項目管理九大領(lǐng)域_人力資源管理1、沒有團隊建設（臨時成立）

2、團隊合作：不透明，不公開

3、……實際結(jié)果如何？——信封里只有246美元。項目管理九大領(lǐng)域_溝通管理項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告項目干系人管理確定項目干系人對信息與溝通的需求將所需信息及時提供給項目干系人收集與傳播項目的績效信息，包括狀況報告、績效量度及預測對溝通進行管理，以滿足項目干系人的需求，并與項目干系人一起解決問題溝通所占工作時間比例：90%項目管理九大領(lǐng)域_溝通管理項目干系人：●積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織●他們會對項目的目標和結(jié)果施加影響●項目管理需要◆識別項目干系人◆確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用◆對其影響力盡量加以管理項目管理九大領(lǐng)域_溝通管理項目干系人：主要的項目干系人（每個項目都包含）●項目經(jīng)理●客戶●項目實施組織●項目管理團隊●項目團隊成員●項目發(fā)起人、出資方●施加影響者●PMO項目管理九大領(lǐng)域_溝通管理項目經(jīng)理與交流溝通：●

交流溝通有許多方面★書面和口頭的，傾聽和講解★內(nèi)部（項目范圍內(nèi)）和外部（對顧客、媒體、大眾等）★正式（報告、簡報等）和非正式（備忘錄、專題會談等）★垂直（組織內(nèi)上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）●項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關(guān)系★對高層管理人員★對項目團隊★對職能部門經(jīng)理★對同事團體★對客戶、供應商、政府、媒體、公眾項目管理九大領(lǐng)域_溝通管理談判：●與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議●協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判●調(diào)解（mediation）和仲裁（arbitration）是兩種借助外界的談判形勢●在典型項目中，團隊成員可能參與的談判有：★范圍、成本和進度目標★范圍、成本和進度變更★合同條款和條件★任務分工★資源項目管理九大領(lǐng)域_風險管理項目風險管理風險管理計劃風險識