自考管理學(xué)原理知識考點(diǎn)

自考管理學(xué)原理知識考點(diǎn)組織工作就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關(guān)系。3?組織工作的內(nèi)容：①組織工作首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對之加以分類②要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素，它決定著組織結(jié)構(gòu)的縱向性劃分③考慮決定各種類型部門劃分的因素，這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題④在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或各部門所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者，這牽涉到職權(quán)配置的問題⑤還必須從縱橫兩個(gè)方面對組織進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。4?組織工作的特點(diǎn)：①組織工作是一個(gè)過程②組織工作是動(dòng)態(tài)的③組織工作是充分考慮非正式組織的影響5?從組織工作的內(nèi)容來看，組織工作包括了職位設(shè)計(jì)，縱向和橫向設(shè)計(jì)，職權(quán)設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)等邏輯過程。6?技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程。較早對這一問題進(jìn)行比較系統(tǒng)地研究的是英國的喬安?伍德沃德。把各種類型的組織所對應(yīng)的技術(shù)分為三大類：①單件或小批生產(chǎn)技術(shù)②大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)③連續(xù)流程性生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境因素與組織結(jié)構(gòu)之間也存在著特定的關(guān)系。9?組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一因素。這里用一個(gè)組織的正式雇員的人數(shù)來表示其規(guī)模。10?組織的規(guī)模不是永遠(yuǎn)不變的。一般可以用四階段來描述組織的生命周期，即第一階段是誕生;第二階段是青年階段，其特征是全面的擴(kuò)張和成長，第三階段為壯年階段，是一個(gè)有成長逐漸轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段，第四階段為成熟階段，也是一個(gè)相對穩(wěn)定的階段，最終也許還會(huì)向衰落轉(zhuǎn)化。12?影響組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要的因素是它所采取的戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)不同的層次，即組織的整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。13?采用防守型戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)常常表現(xiàn)為高聳型，職權(quán)相對比較集中，管理寬度比較窄，傾向于按照職能來進(jìn)行組織。14?組織工作的原理：⑴目標(biāo)統(tǒng)一原理,是指組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效⑵分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效⑶管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng),就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行⑷責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致,組織結(jié)構(gòu)就越是有效⑸集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，是指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理的越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行⑹穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理,是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡,就越是能保證組織的正常運(yùn)行職權(quán)的分工,組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)集權(quán)管理是社會(huì)大生產(chǎn)保持一致性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求。集權(quán)的弱點(diǎn)，彈性差，適應(yīng)性弱，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息。影響組織結(jié)構(gòu)的因素有許多，主要因素包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略為什么技術(shù)因素影響組織結(jié)構(gòu)的變化：技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程，隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時(shí)參謀職位也減少了。當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進(jìn)一步增加時(shí)，管理寬度先是增加隨后減少。這主要是由于在連續(xù)流程性技術(shù)的場合，大多數(shù)工作都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的緣故。職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。現(xiàn)實(shí)中有些職位是常規(guī)的，經(jīng)常反復(fù)的，有些則是非常規(guī)的。2?專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間③有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求④擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本。缺點(diǎn)：①工作枯燥，單調(diào)，乏味造成了人們生理，心理上的傷害②導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒③工作之間協(xié)調(diào)成本上升④影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。3?為了克服過度專業(yè)化分工的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的做法包括職位擴(kuò)大化，職位輪換，職位豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等。4?職位擴(kuò)大化是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。5?職位輪換是讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。6?職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容。7?當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)。8?理查德?哈克曼和格萊戈?奧海姆所提出的職位特征模型頗有意義。MPS=[（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）F3]X自主性X反饋MPS得分較高的職位將對人們的動(dòng)機(jī)、績效和滿意感產(chǎn)生積極影響。組織職位的成功設(shè)計(jì)應(yīng)著眼于顧客滿意，應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻(xiàn)精神并實(shí)現(xiàn)卓越的組織績效。雇員滿意是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。層次劃分主要解決的組織問題是縱向結(jié)構(gòu)問題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要問題是管理寬度的限制。對上層來講，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大致方針，故又稱最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層。中層的主要職能是為達(dá)到組織總的目標(biāo)，為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調(diào)整各部門之間的關(guān)系，評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等，故又稱為經(jīng)營管理層。下層的主要職能是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作和實(shí)施計(jì)劃，故又稱為執(zhí)行管理層或操作層。“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)層，運(yùn)行管理層。管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)就是管理層次少而管理寬大的結(jié)構(gòu)。18?扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①有利于縮短上下級距離②密切上下級之間的關(guān)系③信息縱向流通快④管理費(fèi)用低⑤由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感⑥有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點(diǎn)：①不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差②管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。19?高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①管理嚴(yán)密，分工細(xì)致②上下級易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：①層次越多，需要從事的管理人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作急劇增加②在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備與開支，所消耗的時(shí)間與精力增加③最高層管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層變了樣④上層管理者對下層管理者的控制變得困難，已造成一個(gè)單位整體性的破裂⑤管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。20.為了到達(dá)組織結(jié)構(gòu)的有效性，應(yīng)盡可能的減少管理層次。1?職權(quán)的類型：①直線職權(quán)，是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策沒發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)②參謀職權(quán)，是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供，咨詢，建議等③職能職權(quán)，是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀職能部門的負(fù)責(zé)人來行使。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。專業(yè)參謀，常常為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或部門，就是一般所謂的“智囊團(tuán)”或“顧問班子”。直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)三者之間的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。①注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。②適當(dāng)限制職能職權(quán)，職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實(shí)施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的適用范圍。其二要限制級別，職能職權(quán)不應(yīng)該越過上級下屬的第一級，職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級。授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)。8?授權(quán)的步驟：①將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果②將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬③使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。也就是使下級認(rèn)可或同意由上級所授的任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。10?組織中的職權(quán)分裂，當(dāng)解決一個(gè)問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)的分裂的。11?有效授權(quán)的要求：①要有善于接受不同意見的態(tài)度②要有放手的態(tài)度③要允許別人犯錯(cuò)誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制。12?衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志①?zèng)Q策的數(shù)目，基層決策的數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高;上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高②決策的重要性及其影響面③決策審批手續(xù)的繁簡。13.集權(quán)制的特點(diǎn)：①經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限②對下級的控制較多③統(tǒng)一經(jīng)營④統(tǒng)一核算。14?分權(quán)制的特點(diǎn)：①中下層有較多的決策權(quán)限②上級的控制較少③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營④實(shí)行獨(dú)立核算。15?影響集權(quán)分權(quán)的因素：①?zèng)Q策的重要性（這是影響分權(quán)程度的最重要的因素）②高層主管對一致性的方針政策的偏好③組織的規(guī)模④組織的歷史⑤最高主管的人生規(guī)劃⑥獲取管理人才的難易程度⑦手段⑧營運(yùn)的分散性⑨組織的變動(dòng)程度⑩外界環(huán)境的影響。16.員工活性化，是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對自己行動(dòng)的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。17?管理層的作用：①組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同②管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。18?實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑：①營造促進(jìn)活性化的文化②組織職位的成功設(shè)計(jì)也是實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑③選撥適合活性化文化的員工④對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育⑤建立促進(jìn)活性化的考核評價(jià)制度。個(gè)人管理指的是整個(gè)組織中的最高決策權(quán)集中在一個(gè)人的手里，由他對整個(gè)組織負(fù)責(zé)。因而又叫個(gè)人負(fù)責(zé)制。20?委員會(huì)管理指的是組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。1?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：①集思廣益，集體判斷、集體討論可以避免由于管理者僅憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤②協(xié)調(diào)，委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，這樣既有利于減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，又可以加強(qiáng)部門之間的合作③防止職權(quán)過于集中④下級參與管理⑤加強(qiáng)溝通⑥代表集團(tuán)利益⑦有利于管理者的成長。2?委員管理會(huì)的缺點(diǎn)：①耗費(fèi)時(shí)間和成本高②妥協(xié)與猶豫不決③職責(zé)分離④一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。3?個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)在于責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高缺點(diǎn)是一個(gè)人的知識，智力，才能畢竟有限，難免有考慮不到的地方。4?個(gè)人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)構(gòu)顯示，在制定決策方面，個(gè)人管理更有效。5?只有在處理涉及權(quán)限爭論時(shí)才顯示采用委員會(huì)管理的效果。6?董事會(huì)是委員會(huì)的形式之一，董事會(huì)有兩種職能：一，滿足法律上的要求二，代表股票持有者負(fù)責(zé)管理公司。7?董事會(huì)的職能：①受托管理②決策企業(yè)公司的目標(biāo)③挑選總經(jīng)理④核實(shí)計(jì)劃與檢查結(jié)果⑤批準(zhǔn)預(yù)算⑥維持公司長期穩(wěn)定⑦決定利潤分配⑧通過有見解的咨詢來檢查計(jì)劃與經(jīng)營情況。8?正確利用委員會(huì)，應(yīng)重視的問題：①權(quán)限與范圍②規(guī)模的確定③選擇委員④議題的選擇⑤主席的選擇⑥決議案的審核。9?職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)主體的職位相聯(lián)系的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)主體從其上層和整個(gè)組織、群體各方面所取得的支持的程度。11?組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。。12?組織變革的三個(gè)階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認(rèn)識到變革的重要性，接受變革;變革階段，及實(shí)施階段;重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持13?管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系，協(xié)作機(jī)制，集權(quán)程度，職位設(shè)計(jì)，管理跨度等因素的改變;對技術(shù)的變革包括對工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變;人員變革則是對員工的工作態(tài)度，期望，任職和行為的改變。14?變革中抵制或反對的原因是：①對于不確定性的恐懼②對于可能失去個(gè)人利益的恐懼③不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。15?立場分析是常用于識別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。16?減少組織變革阻力的方法：①確保達(dá)成共同的變革愿景②溝通變革的目的和重要性③認(rèn)識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會(huì)變革的部分⑥樹立理想的行為模式⑦提供有效的反饋，合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果⑧對阻力作出一致的反應(yīng)⑨靈活，耐心和支持。17?美國管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規(guī)則：①使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施（這是引入變革的最重要的規(guī)則）②為人們接受變革提供足夠的時(shí)間③從小規(guī)模開始④避免突然⑤選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)⑥變革方案應(yīng)避免超負(fù)荷⑦做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作⑧尊重人們的尊嚴(yán)⑨試圖站在對方的位置考慮問題⑩直接與阻力打交道。18?領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：①一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發(fā)人們的熱情②有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點(diǎn)，并善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}③要使變革順利進(jìn)行并取得成功，變革的推動(dòng)者就必須充滿自信，并具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對④高層管理者必須清楚的認(rèn)識自己的使命所在，必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認(rèn)識到“事必躬親”并非美德。19?營造促進(jìn)變革的文化：①變革不會(huì)一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費(fèi)時(shí)間的②變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行③要使人們認(rèn)識到并體會(huì)到變革的收獲。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職能分工原則的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有利于專門知識的積累，同行之間的交流和專業(yè)人才的培養(yǎng)。1?面向過程的組織變革，主要是打破職能變革。2.過程觀點(diǎn)的焦點(diǎn)是說明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。3?將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一組活動(dòng)是指過程。4?六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)及管理思想：①六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論②六西格瑪管理活動(dòng)體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。管理意味著通過有組織的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)或過程。沒有測量，就不能認(rèn)識事物，就談不上確立目標(biāo)。5?六西格瑪管理活動(dòng)最早起源于美國摩托羅拉公司。6.“百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”簡稱DPM0,這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。7?六西格瑪質(zhì)量水平是指每百萬缺陷機(jī)會(huì)中，發(fā)生的缺陷數(shù)為3.4。8?實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理目標(biāo)的“六步法”：①確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么③為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么④明確你的過程⑤糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功⑥對過程進(jìn)行測量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行9?六西格瑪管理的循環(huán)稱為MAIC，分別取之英文的測量，分析，控制和改進(jìn)的字頭。10?在六西格瑪中，蘊(yùn)含著豐富的思想內(nèi)涵：以顧客為中心，有效的領(lǐng)導(dǎo)，全員參與，面向過程的管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改進(jìn)，以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系。業(yè)務(wù)過程再造是自20世紀(jì)80年代末以來興起的一場深刻的企業(yè)變革運(yùn)動(dòng)。12?在對業(yè)務(wù)流程再造所進(jìn)行的研究中，最具有影響力的當(dāng)推美國人邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮。13?業(yè)務(wù)過程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)再造過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。14?業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：①思維模式的徹底改變②以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造③創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。15?對變革有兩種典型的認(rèn)識，一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風(fēng)平浪靜”觀;另一種認(rèn)識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀。第二種認(rèn)識更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。16.要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識。1.人員配備的目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。2.人員配備，通常成為人力資源管理是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。組織成員已經(jīng)成為組織中最稀缺的資源，也是組織能夠保持戰(zhàn)略競爭能力的惟一資源。人員配備要求采取開放的系統(tǒng)方法，這種方法要在組織內(nèi)部貫徹，反過來又和外部環(huán)境有關(guān)。企業(yè)內(nèi)部因素應(yīng)予以重視，沒有適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，就不能保持吸引住優(yōu)秀的管理者。外部環(huán)境也不容忽視，否則，就會(huì)阻礙組織的正常發(fā)展?？梢?，人員配備的系統(tǒng)的方法把人員配備與管理的其他職能有機(jī)地聯(lián)系成一體。管理人員的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。管理者是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物，他是“建筑師”，指揮者，集合者，執(zhí)行者。7?人員配備的原理：①職務(wù)明確原理②責(zé)權(quán)利一致原理③公開競爭原理④用人之長原理⑤不斷培養(yǎng)原理⑥明確植物原理8?職務(wù)明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是是明確，培訓(xùn)和評價(jià)管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。人員配備貫徹這一原理，是因?yàn)椋孩偃藛T配備的目的是以合適的人員去充實(shí)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)。若職務(wù)不明確，人員配備就沒有了依據(jù)，就不能以合適的人員去充實(shí)這些職務(wù)，就不能做到因事設(shè)人。職務(wù)不明確，就無法了解管理者在組織中某個(gè)特定職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成果，也無法對管理者進(jìn)行有目的的培訓(xùn)。9?責(zé)權(quán)利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。管理者必須有足夠的權(quán)利才能擔(dān)當(dāng)他應(yīng)付的責(zé)任，才能實(shí)現(xiàn)他的計(jì)劃。這個(gè)權(quán)力很大的程度上表現(xiàn)的是其自主程度。職責(zé)是我們考評有相應(yīng)權(quán)利的管理的主要內(nèi)容。10?公開競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競爭。11.用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。不斷培養(yǎng)的原理，是指任何一個(gè)組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)。日本許多企業(yè)甚至明文規(guī)定培養(yǎng)合格接班人是晉升的條件之一。14?明確職務(wù)的方法，目前國外常用的有三種①比較法②職務(wù)系數(shù)法③時(shí)距判定法15.在實(shí)踐中，評價(jià)管理者職位最常用的方法是比較法。16?職務(wù)系數(shù)法的采用需要：①選擇好職務(wù)系數(shù)②確定它們的權(quán)數(shù)與分值③以數(shù)字來表示各種系數(shù)（這些系數(shù)包括所需的教育程度，經(jīng)驗(yàn)，智力與體力，責(zé)任與工作條件）17?“指示圖標(biāo)”個(gè)人能力分析法是由愛德華?海等人提出。這種方法從三個(gè)方面對各種職務(wù)進(jìn)行評價(jià)：一是所要求的技術(shù)知識;二是所要解決的問題;三是所負(fù)責(zé)或職責(zé)的大小和范圍18?適合評價(jià)任何一種職位，特別對管理者職位來來說最有創(chuàng)建和最前途的方法之一，就是“時(shí)距判定法”。這種方法是由英國著名的管理學(xué)家，心理學(xué)家和顧問埃利奧特?賈克斯提出的。19?賈克斯的方法就是用分析某個(gè)職位所承擔(dān)的工作來衡量該職位判定問題需要花費(fèi)的時(shí)間長度。他的研究表明，判定時(shí)距越長，則該職務(wù)所要付出的時(shí)間也越多。20?人員配備的重要性：①人員配備是組織有效活動(dòng)的保證②人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。1?選聘的條件，總的說來，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?，符合革命化，知識化，專業(yè)化，年輕化的“四化”要求。具體說來，就是要看候選人是否具有管理愿景，是否具有管理能力或管理的本領(lǐng)。2?成功地履行管理職能最基本的要求就是強(qiáng)烈的管理愿望。3?所謂管理能力，也就是指完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)。4?作為一個(gè)管理者，在解決問題時(shí)既需要果斷，又需要有效，二者必須兼顧。5?這種綜合處理能力主要體現(xiàn)在怎樣處理組織與外部環(huán)境關(guān)系和組織的發(fā)展這兩個(gè)問題上。6?選拔管理者時(shí)，除了要看候選人有無管理能力外，還要考慮他的個(gè)人素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)。7?法約爾曾指出過，管理的每一種能力都是以下面簡述的幾個(gè)方面的素質(zhì)和知識為基礎(chǔ)的：①身體健康，體力旺盛，敏捷②智力——理解和學(xué)習(xí)的能力，判斷力，精力充沛，頭腦靈活③道德一一有毅力，堅(jiān)強(qiáng)，勇于負(fù)責(zé)任，有首創(chuàng)精神，忠誠，有自知之明，自覺④一般文化——具有不限于從事職能范圍的各方面知識⑤專業(yè)知識⑥經(jīng)驗(yàn)8.我們在選撥管理者時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)放在候選人的實(shí)踐中所表現(xiàn)出來的管理能力上9?選聘的方式：①內(nèi)部提升（內(nèi)升制）②從外部招聘（外求制）在實(shí)際工作中，通常采用的是內(nèi)部提升和外部招聘相結(jié)合的途徑10?內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：①由于對機(jī)構(gòu)中的工作人員有較充實(shí)可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判