ERP實(shí)施案例分析

千萬(wàn)元工程的隕落——國(guó)企ERP實(shí)行親歷記九十年代末的一種春天，我當(dāng)時(shí)所在的一家著名的軟件開(kāi)發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，此外尚有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬(wàn)。本人作為ERP的實(shí)行顧問(wèn)，參與了該項(xiàng)目的全過(guò)程，在長(zhǎng)達(dá)一年半的實(shí)行過(guò)程中，對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)。尤其是對(duì)ERP在國(guó)企中的實(shí)行有深切的認(rèn)識(shí)和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，而正是這些問(wèn)題直接導(dǎo)致了實(shí)行的失敗。這幾年來(lái)，有關(guān)ERP實(shí)行的文章不少，但有真切感受的文章不多，諸多有關(guān)實(shí)行的文章缺乏實(shí)行的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來(lái)的真切感受。把現(xiàn)實(shí)中十分生動(dòng)詳細(xì)的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用沒(méi)有多大借鑒意義。筆者有ERP的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期實(shí)行ERP的經(jīng)歷，對(duì)ERP有比較深刻的認(rèn)識(shí)。在這里，根據(jù)自已的實(shí)行過(guò)程中的親身經(jīng)歷，告訴你一種真實(shí)的在國(guó)有大型制造業(yè)實(shí)行ERP的故事，把自已在實(shí)踐中獲得的第一手資料奉獻(xiàn)出來(lái)和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實(shí)名稱。一、項(xiàng)目背景這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織構(gòu)造為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一種科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來(lái)，企業(yè)連年虧損，好在樹(shù)大根深，尚未大傷元?dú)?。近?lái)，由于國(guó)防訂貨激增，軍品外銷形勢(shì)喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，導(dǎo)致成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。開(kāi)發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大概一百二十人的軟件開(kāi)發(fā)人員。近年來(lái)，仿照一家著名的外國(guó)軟件開(kāi)發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開(kāi)發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。該項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（聽(tīng)說(shuō)列入該計(jì)劃的將會(huì)得到國(guó)家一定金額免費(fèi)撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來(lái)源為自籌+上級(jí)主管撥+國(guó)家撥款。二、實(shí)行過(guò)程中的問(wèn)題國(guó)外有關(guān)ERP實(shí)行的階段劃分是有道理的，只有在這每一種階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)行成功。目前我就結(jié)合這個(gè)程序來(lái)分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)行。1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際狀況是怎樣做的呢？應(yīng)當(dāng)說(shuō)開(kāi)發(fā)商從一開(kāi)始就十分重視對(duì)企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬(wàn)元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，并且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家企業(yè)的公關(guān)工作留下了寬闊的演出舞臺(tái)。各家企業(yè)各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相稱馬虎地一帶而過(guò)。只是請(qǐng)了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒(méi)有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開(kāi)始就為此后的失敗種下了禍端。導(dǎo)致這種狀況有雙方面的原因：首先，開(kāi)發(fā)商實(shí)行隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)行顧問(wèn)，既有從事開(kāi)發(fā)工作，又要主持多種項(xiàng)目的實(shí)行，困難是很大的。畢竟，國(guó)內(nèi)的ERP軟件是近來(lái)幾年才出現(xiàn)的事，開(kāi)發(fā)商尢其缺乏既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具有較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。此外，加之開(kāi)發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不樂(lè)意在這方面投入太大的人力、物力，盡量減少成本開(kāi)支。除了搞了一次講座外，就沒(méi)有搞過(guò)管理理論方面的培訓(xùn)了。另首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過(guò)ERP提高管理水平，此外尚有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。企業(yè)的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，因此上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。2.需求分析開(kāi)發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開(kāi)發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開(kāi)發(fā)商盡量地減少成本開(kāi)支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開(kāi)發(fā)基本沒(méi)有什么意義。3.BPR在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)行過(guò)程中，無(wú)論是開(kāi)發(fā)商還是顧客都沒(méi)有提出來(lái)要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國(guó)企要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作主線性的重組幾乎是不也許的，但一點(diǎn)改善都沒(méi)有而要成功地實(shí)行ERP同樣幾乎不也許，作為實(shí)行顧問(wèn)，筆者曾提出過(guò)對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行改善的提議，但卻泥牛入海，恨無(wú)消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完畢了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們主線無(wú)關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織構(gòu)造仍然是高聳的非人格化的機(jī)械構(gòu)造，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開(kāi)展ERP的實(shí)行工作的。4.項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，關(guān)鍵小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長(zhǎng)。但實(shí)際工作起來(lái)就不是那么一回事了。一把手雖說(shuō)是組長(zhǎng)，但從頭到尾只參與過(guò)兩次會(huì)議，并且也是大言炎炎地說(shuō)些不著邊際的官話、套話，說(shuō)完就走人。而其他負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說(shuō)些牛頭不對(duì)馬嘴的話，處理不了任何問(wèn)題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的詳細(xì)負(fù)責(zé)人居然是一種不學(xué)無(wú)術(shù)的人。雖說(shuō)是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對(duì)技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是怎樣巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級(jí)的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見(jiàn)他用電腦做過(guò)一件正事，那怕是打字。假如偶爾坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。5.實(shí)行計(jì)劃由于CIMS波及多種系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)當(dāng)采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒(méi)有這樣做，仍按老式措施管理項(xiàng)目。整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一種粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開(kāi)發(fā)商，不一樣的軟件開(kāi)發(fā)商所用的開(kāi)發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來(lái)十分困難，常常出現(xiàn)混亂，并且開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無(wú)聯(lián)絡(luò)的信息孤島。6.培訓(xùn)工作前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問(wèn)題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)說(shuō)這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開(kāi)始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參與培訓(xùn)的是某些基層的女工，不一樣領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們體現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常積極加班學(xué)到深夜。正是由于她們的協(xié)助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感慨這才是中國(guó)的脊梁。但存在的一種問(wèn)題是培訓(xùn)面不寬，沒(méi)有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一種問(wèn)題是沒(méi)有各級(jí)管理人員的參與，直接影響了實(shí)行工作。7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無(wú)庸贅言，作為實(shí)行顧問(wèn)，筆者在多種場(chǎng)所反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并規(guī)定企業(yè)采用切實(shí)的措施來(lái)保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問(wèn)題體現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫(kù)存盤存，對(duì)庫(kù)存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，通過(guò)這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清晰，但仍不能到達(dá)系統(tǒng)上線的規(guī)定。其原因是企業(yè)數(shù)年來(lái)實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)規(guī)定的某些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒(méi)有完整的記錄。例如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒(méi)有一種精確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒(méi)有歷史記錄資料，也沒(méi)有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整頓浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫(kù)存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。此外，我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，該廠諸多零部件的工藝原則、成本原則、損耗原則均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)目前的市場(chǎng)狀況?？傊瑪?shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能到達(dá)系統(tǒng)上線的規(guī)定。8.二次開(kāi)發(fā)由于沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)行初期，我們堅(jiān)持規(guī)定企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的規(guī)定進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了劇烈的爭(zhēng)執(zhí)。通過(guò)一段時(shí)間的僵持，開(kāi)發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：顧客是上帝，顧客要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。三、管理沖突上面著重談了在實(shí)行ERP各階段中所存在的某些問(wèn)題。而這些問(wèn)題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問(wèn)題做某些分析討論。1.觀念之爭(zhēng)在實(shí)行過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。并且，這種超負(fù)荷是低效益的，不也許應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底瓦解。假如等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，也許為時(shí)已太晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。數(shù)年來(lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目的或訂貨協(xié)議目的........查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計(jì)劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，老式的措施使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一種影響原因，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上立即可以用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于多種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不精確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將抵達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批啰嗦，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)緩慢。另一種大問(wèn)題是老式的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒(méi)有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線性的再思索和再設(shè)計(jì)。2.利益之爭(zhēng)即便是沒(méi)有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺(jué)到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒(méi)有出現(xiàn)利益再分派的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開(kāi)始就以多種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。尤其這次項(xiàng)目的決定，引起了其他領(lǐng)導(dǎo)的不滿，尤其是主管生產(chǎn)的付廠長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)行ERP采用消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有諸多人緊張ERP系統(tǒng)的實(shí)行使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采用了消極觀望的態(tài)度。3.粗放與精確之爭(zhēng)根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料構(gòu)成。其中有制造件、委外加工件和采購(gòu)件，有的制造件工序到達(dá)幾十道之多。有關(guān)怎樣制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了劇烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒(méi)有提出反對(duì)意見(jiàn)。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。由于長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，制造加工過(guò)程常有多種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)常常上推下卸，弄得原因不明，負(fù)責(zé)人不清晰。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的記錄數(shù)字長(zhǎng)期不一致，通過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一種黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只懂得從源頭投入了多少原材料，最終產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清晰，如詳細(xì)損耗在哪一種部門、哪一種工序、損耗多少、原因是什么、負(fù)責(zé)人是誰(shuí)不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，弄清上述問(wèn)題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡量細(xì)，當(dāng)然就規(guī)定對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，規(guī)定每一種負(fù)責(zé)人每天錄入收到原料數(shù)、加工完畢數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完畢數(shù)、檢查合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)負(fù)責(zé)人都處在受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一種荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，揮霍紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這首先當(dāng)然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然但愿通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不樂(lè)意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)行在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一種明顯的惡果，假如事先進(jìn)行了合理的管理改善，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的成果。面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最終，由開(kāi)發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，合適減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM構(gòu)造層降為9層86個(gè)物料。4.采購(gòu)方針之爭(zhēng)根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，規(guī)定物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際狀況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購(gòu)。也就是說(shuō)，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購(gòu)到位。這就導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購(gòu)物料，則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無(wú)錢購(gòu)置。為處理此問(wèn)題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)的處理方案。但采購(gòu)部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購(gòu)資金緊張，一般采用賒購(gòu)的采購(gòu)方針。而賒購(gòu)某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定對(duì)的的采購(gòu)提前期。針對(duì)采購(gòu)部門提出的問(wèn)題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購(gòu)部門提出的問(wèn)題肯定有夸張的成分。對(duì)此問(wèn)題，筆者請(qǐng)采購(gòu)部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購(gòu)部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，并且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒(méi)有被嚇倒，而是對(duì)采購(gòu)部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)狀況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。通過(guò)筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購(gòu)提前期是難以確定的。此外十八種能很以便確實(shí)定，尚有六種通過(guò)努力也能確定。然而，由于國(guó)有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的采購(gòu)方針調(diào)整。四、題外話果然不出開(kāi)發(fā)商所料，盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題，項(xiàng)目還是實(shí)行“成功”了。在開(kāi)發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家863“專家“組的鑒定，并在多種媒體大吹大擂。開(kāi)發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者近來(lái)曾與在實(shí)行中結(jié)下友誼的朋友們通過(guò)電話，懂得CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、采購(gòu)模塊仍然沒(méi)有發(fā)揮作用。倒是庫(kù)存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起某些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例。通過(guò)這次實(shí)行，筆者深切的體會(huì)到在老式管理體制下的企業(yè)成功實(shí)行ERP的概率幾乎為0，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計(jì)劃也成了唐僧肉。以上是我在一年半的實(shí)行中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了諸多筆墨談到了非技術(shù)問(wèn)題，然而，ERP自身就不單純是一種計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一種管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問(wèn)題，只有正視它才也許處理它，而筆者這里談到不過(guò)是冰山之一角，應(yīng)當(dāng)說(shuō)不是一種孤立的偶爾現(xiàn)象，而是相稱普遍地存在于國(guó)有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完畢國(guó)有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。一汽大眾實(shí)行ERP的成功經(jīng)驗(yàn)企業(yè)是盈利的組織。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每時(shí)每刻都在研究著科學(xué)的管理措施。自七、八十年代，國(guó)內(nèi)企業(yè)就開(kāi)始開(kāi)發(fā)實(shí)行MRPII，目的是強(qiáng)化制造資源的合理分派，以提高企業(yè)效益。81年，我國(guó)規(guī)定企業(yè)推行ERP，試圖在管理水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)縮小差距。不過(guò)，由于種種原因，實(shí)行成功的企業(yè)甚少。這一緩慢的步伐，絲毫沒(méi)能阻擋IT技術(shù)的發(fā)展，差距在增長(zhǎng)。一汽－大眾誕生在IT技術(shù)飛速向前跨越的時(shí)代，我們必須急起直追!新氣象如今，當(dāng)我們有機(jī)會(huì)靠近一汽－大眾的辦公環(huán)境時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里的辦公方式有些異樣。眾多員工都是面對(duì)微機(jī)屏幕在苦苦思索，一會(huì)兒，敲一陣鍵盤；一會(huì)兒，又動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)。當(dāng)你看他緊索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿時(shí)，那肯定是做完了一項(xiàng)重要的工作。這工作有也許就是對(duì)同屋同事一種數(shù)字的承認(rèn)；也也許是體現(xiàn)自己對(duì)一份方案的不一樣意見(jiàn)；也也許是在查看當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)狀況；也也許是在評(píng)估本月銷售的微弱區(qū)域；也也許是與德國(guó)大眾洽談著某個(gè)項(xiàng)目。綜上所述，員工們是在緊張地工作著。通過(guò)六年多的努力，企業(yè)內(nèi)與生產(chǎn)親密有關(guān)的業(yè)務(wù)都已經(jīng)在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上運(yùn)行了。從產(chǎn)品技術(shù)文獻(xiàn)的生成與更改管理、BOM表的生成與維護(hù)、簽訂供貨協(xié)議、物資的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售的需求計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃及分解、生產(chǎn)信息控制與準(zhǔn)時(shí)化供貨、整車與備件銷售、財(cái)務(wù)核算與賬務(wù)處理、投資項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量分析系統(tǒng)，一直到員工看病的健康中心管理，所有都納入到計(jì)算機(jī)的管理信息系統(tǒng)之中。這是一種高效率的工作方式。它不受上、下班時(shí)間的限制，也不必等商討問(wèn)題的對(duì)方一定在現(xiàn)場(chǎng)；所查看的信息又都是實(shí)時(shí)的，不必緊張有些書(shū)面匯報(bào)中的數(shù)據(jù)也許有時(shí)間差的影響。全體員工都要按一種規(guī)則來(lái)游戲，各不一樣部門的多層次員工的權(quán)利，也被系統(tǒng)規(guī)定得清情楚楚。雖說(shuō)與Cisco企業(yè)透明的e管理尚有很大差距，但應(yīng)當(dāng)說(shuō)一汽－大眾正在向e管理靠近，這種永不停息的管理創(chuàng)新精神，已經(jīng)給一汽－大眾帶來(lái)勃勃生機(jī)。一汽－大眾的員工都交口夸獎(jiǎng)：R/3系統(tǒng)為我們提供了科學(xué)的工作環(huán)境，R/3系統(tǒng)提高了一汽－大眾的管理水平。如此有效的系統(tǒng)不是上帝恩賜的，她是總經(jīng)理和各部門領(lǐng)導(dǎo)共同努力的成果，她是IT人員和各部門業(yè)務(wù)人員創(chuàng)新的結(jié)晶。自本人調(diào)離一汽－大眾，才有了喘息之機(jī)，懷念走過(guò)的ERP建設(shè)之路，總有回味無(wú)窮的樂(lè)趣，讓我們從頭說(shuō)起。從頭說(shuō)起1991年開(kāi)業(yè)的一汽－大眾汽車有限企業(yè)，為獻(xiàn)身中國(guó)轎車事業(yè)的人天賜良機(jī)?？偭w慕西方國(guó)家生產(chǎn)的轎車質(zhì)量好，批量大，價(jià)格還廉價(jià)。這回，我們也能親身體會(huì)一下，全國(guó)到處都跑著出自我們雙手造的車，那將是一種什么滋味。企業(yè)從零點(diǎn)起步，每一件事都要從頭規(guī)劃。新廠區(qū)要三通一平，辦公樓和廠房要從一磚一瓦建起，生產(chǎn)設(shè)備需一臺(tái)一臺(tái)訂貨。每天大家很早就來(lái)上班，目的很明確，就想早一天生產(chǎn)車。而實(shí)際上沒(méi)那么簡(jiǎn)樸，心情可以理解，但飯要一口一口吃，路要一步一步走，更何況我們是在干先輩歷來(lái)未干過(guò)的事，大量的學(xué)習(xí)任務(wù)擺在我們面前。根據(jù)企業(yè)的安排，一、二級(jí)經(jīng)理人員都要到德國(guó)大眾接受TTA培訓(xùn)。我被安排在1993年2月出發(fā)，為期四個(gè)月。根據(jù)基建時(shí)間表，九三年末，含計(jì)算機(jī)機(jī)房的總裝辦公樓將竣工。那么，掐著這個(gè)時(shí)間表，在九三年十月一日前，必須軟、硬件選型完畢，硬件訂貨完畢。臨行前總經(jīng)理明確給我下達(dá)了培訓(xùn)任務(wù)：從狼堡返回長(zhǎng)春后，立即向經(jīng)管會(huì)匯報(bào)一汽－大眾管理信息系統(tǒng)的軟、硬件平臺(tái)方案。明確的目的給了我巨大壓力。在德培訓(xùn)期間，我格外關(guān)注大眾集團(tuán)及子企業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。為此，我拜訪了大眾集團(tuán)的有關(guān)部門和生產(chǎn)廠，調(diào)查理解他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)現(xiàn)實(shí)狀況及使用狀況。四個(gè)月下來(lái)，使我對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家大企業(yè)的計(jì)算機(jī)管理水平有了較詳細(xì)的理解，同步也深深體會(huì)到，在生產(chǎn)信息管理與控制方面，我們有更大的差距。4月份，在距狼堡僅一種小時(shí)旅程的漢諾威，舉行一年一次的“世界計(jì)算機(jī)博覽會(huì)”，我有幸大飽眼福。在兩天時(shí)間內(nèi)，我參觀了世界上著名的各計(jì)算機(jī)軟、硬件廠商（還找到了中國(guó)唯一參展的長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)企業(yè)）。在這個(gè)博覽會(huì)上，德國(guó)的SAP企業(yè)給我留下了最深刻的印象。SAP企業(yè)的管理軟件產(chǎn)品R/2和R/3是展廳內(nèi)出現(xiàn)頻率最高的符號(hào)。象IBM,HP,Sun,Compaq,digital等世界著名計(jì)算機(jī)硬件制造廠商都與SAP企業(yè)連手銷售我司的硬件設(shè)備及SAP的軟件產(chǎn)品。似乎不能運(yùn)行SAP軟件的硬件設(shè)備就無(wú)人問(wèn)津。我第一次見(jiàn)到，眾多硬件廠商對(duì)同一種軟件產(chǎn)品的承認(rèn)，能到達(dá)如此統(tǒng)一的程度。那我必須問(wèn)個(gè)明白。在我的狼堡大眾協(xié)調(diào)人的安排下，一名來(lái)自SAP－HP聯(lián)合設(shè)計(jì)中心的先生，為我單獨(dú)詳細(xì)地簡(jiǎn)介R/3軟件產(chǎn)品的功能、構(gòu)造、模式、現(xiàn)實(shí)狀況與未來(lái)，SAP企業(yè)的背景及發(fā)展史，R/3軟件開(kāi)發(fā)人員的知識(shí)水準(zhǔn)及軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。當(dāng)時(shí)，R/3軟件是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了，真是賞心悅目（目前大家已經(jīng)司空見(jiàn)慣）。如此這般，R/3軟件吸引著我對(duì)它必須進(jìn)行更深入一步的研究。為此，我專程訪問(wèn)了德國(guó)SAP總部wolldorf,請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員解答了我提出的有關(guān)問(wèn)題，還走訪了一家大眾集團(tuán)的R/3顧客。到此為止，我對(duì)R/3軟件的長(zhǎng)處已經(jīng)有了清晰的認(rèn)識(shí)。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺(tái)選擇了開(kāi)放式的Client/Server(客戶機(jī)/服務(wù)器)構(gòu)造，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開(kāi)發(fā)措施徹底防止了低級(jí)管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三－五年以上。我的任務(wù)有了明確答案。一種對(duì)的的軟件選型，其價(jià)值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來(lái)了時(shí)間，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能處在有利的位置。我們使用的軟件系統(tǒng)，若一直能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問(wèn)題，既節(jié)省了投資，也爭(zhēng)取了時(shí)間。假如一種企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的位置。確定了軟件平臺(tái)方案，那硬件平臺(tái)應(yīng)當(dāng)選擇哪一家的哪？根據(jù)本人數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)及業(yè)界的共識(shí)，在進(jìn)行軟、硬件選型工作時(shí)，應(yīng)遵守一定的規(guī)則。按規(guī)則選擇出來(lái)的軟件，才能最適合企業(yè)應(yīng)用，這樣建立的系統(tǒng)才是較完美的，投資回報(bào)率才能最高，掌握高水平軟件的IT人員的價(jià)值也就最高。有高水平的系統(tǒng)相伴隨的企業(yè)才有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。軟件選型原則：在業(yè)界公認(rèn)最佳的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽(yù)該軟件供應(yīng)商有實(shí)力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊(duì)比較國(guó)內(nèi)、國(guó)外汽車行業(yè)選擇哪種軟件最多在成功案例中選擇二、三家進(jìn)行走訪調(diào)研現(xiàn)行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換性分析該產(chǎn)品有高水平的當(dāng)?shù)鼗夹g(shù)支持該產(chǎn)品有合理的價(jià)格軟件實(shí)行中自有人力資源經(jīng)濟(jì)性分析考察該軟件供應(yīng)商的售后服務(wù)質(zhì)量硬件選型原則：在確定軟件后選擇硬件首選該軟件的原始硬件開(kāi)發(fā)平臺(tái)；最佳兩家有合作開(kāi)發(fā)中心；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無(wú)論怎樣不能排在第六名后來(lái)；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽(yù)價(jià)格合理一汽－大眾的軟、硬件平臺(tái)選擇軟件確定了，硬件自然而然也就確定了。這里有“自然而然”的原則。八十年代以來(lái)，一汽集團(tuán)一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計(jì)算機(jī)界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又特持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，又尤其設(shè)計(jì)了封閉式系統(tǒng)。企圖以此迫使其他企業(yè)都向他靠攏，IBM就成了名符其實(shí)的行業(yè)老大了。不過(guò)，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是臨時(shí)的。IBM的封閉方略迫使緊追不舍的HP企業(yè)蹋上開(kāi)放式道路，客戶機(jī)－服務(wù)器架構(gòu)被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。SAPR/3軟件就是在開(kāi)放式的HP客戶機(jī)－服務(wù)器上開(kāi)發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。HP設(shè)備能否經(jīng)得起考核，要看下述調(diào)查成果。這種調(diào)查就不能向HP問(wèn)詢，要通過(guò)中介媒體的評(píng)價(jià)。國(guó)外有諸多媒體專做這種評(píng)價(jià)。開(kāi)放式系統(tǒng)首創(chuàng)廠家－HP企業(yè)。開(kāi)放式系統(tǒng)各企業(yè)市場(chǎng)份額：HP企業(yè)－49％；IBM企業(yè)－17％；其他－略各企業(yè)售后服務(wù)滿意度：HP持續(xù)五年排名第一。我們的選型成果出臺(tái)：選世界上最佳的管理軟件SAPR/3和最適合運(yùn)行該軟件的HP設(shè)備為一汽－大眾的軟、硬件平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，我們說(shuō)軟、硬件選型要五年不過(guò)時(shí)。目前可以說(shuō)，十年也沒(méi)有過(guò)時(shí)。IT項(xiàng)目實(shí)行成功的關(guān)鍵企業(yè)中，看待計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的實(shí)行，長(zhǎng)時(shí)間在誤區(qū)中徘徊。往往被人們認(rèn)為，計(jì)算機(jī)技術(shù)是一門科學(xué)，計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)自然是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。于是乎，從立項(xiàng)開(kāi)始，將多種有關(guān)的權(quán)利和責(zé)任一股腦強(qiáng)行推給了計(jì)算機(jī)部門，而不是讓管理部門牽頭。這樣做的成果，往往是企業(yè)管理者不界入管理的變革，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有足夠的力度推進(jìn)管理革命，協(xié)調(diào)不得力，系統(tǒng)運(yùn)行不起來(lái)，長(zhǎng)時(shí)間的拖、磨，使得員工斗志全無(wú)。企業(yè)信息化的航船擱淺。其實(shí)，判斷一種企業(yè)把企業(yè)信息化這場(chǎng)革命當(dāng)成管理問(wèn)題還是當(dāng)成技術(shù)問(wèn)題來(lái)看待并不難，只要看這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的組員構(gòu)造就一目了然。一汽－大眾的決策機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)和管理職能部門管理服務(wù)部，一直站在對(duì)的的位置上，推行ERP的實(shí)行，事實(shí)證明效果是良好的。這期間，不一樣層次人員發(fā)揮著不一樣的作用：決策層高度重視ERP的實(shí)行并行使著領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，把握要點(diǎn)，保證資金到位，監(jiān)控全過(guò)程。管理服務(wù)部組織項(xiàng)目實(shí)行。上報(bào)實(shí)行計(jì)劃，推薦項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)者及其組員，掌握實(shí)行進(jìn)度表，為各部門布置實(shí)行過(guò)程中的角色任務(wù)，為各部門培訓(xùn)人員，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組和各部門間的步調(diào)。不間斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)各項(xiàng)目小組實(shí)行中的優(yōu)、缺陷，以優(yōu)秀項(xiàng)目組帶動(dòng)其他項(xiàng)目組的方式推進(jìn)企業(yè)信息化的進(jìn)程。部門負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)ERP的實(shí)行，保證明施后的系統(tǒng)的可用性。通過(guò)向部門領(lǐng)導(dǎo)灌輸ERP思想；誘導(dǎo)他們理解實(shí)行ERP過(guò)程中和使用ERP系統(tǒng)后，領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任和權(quán)利；盡快讓各部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到計(jì)算機(jī)輔助管理是工作措施的創(chuàng)新，是管理上不能少的一條腿，使部門領(lǐng)導(dǎo)能盡快進(jìn)入角色。在部門負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下的ERP的實(shí)行，速度是最快的，質(zhì)量是最高的，員工對(duì)系統(tǒng)的理解也是最透的。此時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)急切但愿在自己的部門盡快采用科學(xué)的措施進(jìn)行管理，讓科學(xué)管理發(fā)明效益。理順企業(yè)業(yè)務(wù)流程是實(shí)行ERP的基本條件之一。假如企業(yè)管理自身的隨意性太大，長(zhǎng)官意志太濃，都不利于推行計(jì)算機(jī)管理。計(jì)算機(jī)管理軟件越來(lái)越多地被某種管理思想所約束，而絕不象計(jì)算機(jī)管理軟件出現(xiàn)初期那樣，僅僅機(jī)械地模仿手工。流程再造是一項(xiàng)艱巨的流程優(yōu)化工作，管理服務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門共同研討確定最終流程，管理服務(wù)部確定各部門在流程中的權(quán)利和責(zé)任。按同一原則描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。IT人員應(yīng)盡快成長(zhǎng)為企業(yè)內(nèi)部征詢?nèi)藛T。項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程是培訓(xùn)IT人員技術(shù)能力階段。IT人員的技術(shù)水平與工作能力直接影響到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量。他們的重要工作任務(wù)，是承擔(dān)后期的系統(tǒng)實(shí)行與維護(hù)。IT人員都渴望迅速增長(zhǎng)才能，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)自身價(jià)值的承認(rèn)。IT人員的價(jià)值基本上由企業(yè)選擇的軟件水平來(lái)確定。若企業(yè)不能選擇較高水平的軟件使IT人員到達(dá)目的，他們會(huì)憑借自身的洞察力與機(jī)遇而重新選擇未來(lái)。這也是IT界人員頻繁跳動(dòng)的重要原因。因此，企業(yè)在選擇軟件時(shí)，務(wù)必要考慮到怎樣穩(wěn)定IT隊(duì)伍。廣大員工對(duì)IT技術(shù)在企業(yè)的推廣要有高度熱情。由于企業(yè)管理措施的這一重大變化，是靠廣大員工去實(shí)行。假如廣大員工不接受這一措施，會(huì)在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中充斥坎坷，甚至夭折。而員工的積極配合，很也許大大加速實(shí)行的過(guò)程。必須尤其注意對(duì)員工的培訓(xùn)，讓他們愛(ài)好盎然，能到達(dá)爭(zhēng)先恐后的程度是再好不過(guò)的。這里需要重視的重要變革是調(diào)整新的工作方式下的有關(guān)崗位的工資級(jí)別，用以平衡變化后的工作崗位技術(shù)含量的變化，這樣才有助于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。項(xiàng)目實(shí)行措施一汽－大眾在組織這項(xiàng)工作時(shí)，設(shè)置了一種階段性的臨時(shí)機(jī)構(gòu)－IT項(xiàng)目實(shí)行小組，還設(shè)置了一種永久性的機(jī)構(gòu)－MIS（管理信息系統(tǒng)）執(zhí)行委員會(huì)。IT項(xiàng)目實(shí)行小組的作用是，誘導(dǎo)、推進(jìn)、協(xié)調(diào)IT項(xiàng)目實(shí)行工作，讓全體員工對(duì)IT技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用從被動(dòng)接受變?yōu)榉e極需要。MIS執(zhí)委會(huì)的作用是，控制企業(yè)對(duì)IT的投資預(yù)算，推進(jìn)IT項(xiàng)目實(shí)行向MIS、ERP的規(guī)范化轉(zhuǎn)化，逐漸在企業(yè)形成CIO。一汽－大眾在項(xiàng)目實(shí)行初期，方案審批由中、德雙方總經(jīng)理代表經(jīng)管會(huì)把關(guān)。在成立了以中、德雙方總經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組之后，由項(xiàng)目組把關(guān)，再報(bào)經(jīng)管會(huì)同意。項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)是：組長(zhǎng)：中、德雙方總經(jīng)理執(zhí)行組長(zhǎng)：管理服務(wù)部的中、德雙方部長(zhǎng)財(cái)務(wù)組組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)管理部中、德雙方部長(zhǎng)采購(gòu)組組長(zhǎng)：采購(gòu)供應(yīng)部中、德雙方部長(zhǎng)物料組組長(zhǎng)：生產(chǎn)管理部中、德雙方部長(zhǎng)IT人員向征詢企業(yè)專家學(xué)習(xí)客戶化技術(shù)和ABAP/4編程語(yǔ)言的能力。初期，他們?cè)诟鱾€(gè)組里做協(xié)調(diào)員的工作；后期，他們直接做技術(shù)支持工作。項(xiàng)目實(shí)行機(jī)構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)是中、德雙方總經(jīng)理。初期是林敢為總經(jīng)理和德方第一副總經(jīng)理Wolf先生，后期是陸林奎總經(jīng)理和Tapper先生。他們除了常常過(guò)問(wèn)項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度外，還要定期聽(tīng)取項(xiàng)目執(zhí)行小組在管理信息系統(tǒng)執(zhí)行委員會(huì)上的工作匯報(bào)。MIS執(zhí)委會(huì)是在第一期實(shí)行項(xiàng)目結(jié)束并轉(zhuǎn)向系統(tǒng)運(yùn)行后設(shè)置的。機(jī)構(gòu)為：主任委員：總經(jīng)理（中）副主任委員：副總經(jīng)理（德）常務(wù)委員：管理服務(wù)部部長(zhǎng)（中、德）委員：規(guī)劃部部長(zhǎng)（中、德）控制部部長(zhǎng)（中、德）財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)（中、德）常設(shè)機(jī)構(gòu)：管理服務(wù)部組織系統(tǒng)室機(jī)構(gòu)職能：監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度檢查系統(tǒng)運(yùn)行狀況執(zhí)行小組做工作匯報(bào)討論并通過(guò)新項(xiàng)目實(shí)行方案通過(guò)信息系統(tǒng)方面的規(guī)定這種措施有效地推進(jìn)了企業(yè)信息化的進(jìn)程。各部門領(lǐng)導(dǎo)將項(xiàng)目工作列入部門工作計(jì)劃并檢查工作進(jìn)展?fàn)顩r。伴隨完畢項(xiàng)目數(shù)量的增長(zhǎng)，部門領(lǐng)導(dǎo)償?shù)搅颂痤^，擴(kuò)大IT技術(shù)在本部門的應(yīng)用已成為部門領(lǐng)導(dǎo)的積極需求。伴隨運(yùn)行系統(tǒng)的不停增多，MIS執(zhí)委會(huì)很快意識(shí)到計(jì)算機(jī)機(jī)房安全的重要性。在順利通過(guò)了修建一汽－大眾信息大樓的方案。目前，IT技術(shù)在一汽－大眾應(yīng)用的重要矛盾不是推不動(dòng)，而是IT人員明顯局限性。企業(yè)設(shè)定的IT人員編制內(nèi)數(shù)量無(wú)法滿足各部門對(duì)新技術(shù)的強(qiáng)烈需求。諸多計(jì)算機(jī)發(fā)熱友在自編某些小系統(tǒng)以解燃眉之急，有些部門的內(nèi)部辦公自動(dòng)化工作只好靠自己力量處理。他們也都為一汽－大眾的企業(yè)信息化工作做出了很大奉獻(xiàn)。一把手工程IT技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用推廣是一把手工程。企業(yè)信息化工作不列入企業(yè)主人的工作議程是不也許完畢的。企業(yè)一把手的管理思想指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)作，企業(yè)的投資方向要由領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)確定。只有一把手認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)工作是必須的時(shí)候，他才能領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員和廣大員工拚命為之奮斗。這是企業(yè)中任何其他人所不能替代的。細(xì)想一下，為何比一汽－大眾經(jīng)濟(jì)效益好得多的那么多企業(yè)卻沒(méi)能擁有比一汽－大眾好的計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)呢？他們有足夠的資金，形成商品的國(guó)內(nèi)、外管理軟件名目繁多，社會(huì)上的征詢企業(yè)任大家挑選，所不一樣的僅僅是企業(yè)一把手的思維。這就是為何我們稱此項(xiàng)工作為一把手工程。企業(yè)一把手對(duì)這一工作可以高度重視，仍減少不了這項(xiàng)工作的艱巨性。它需要企業(yè)老板能科學(xué)地將這項(xiàng)工程科學(xué)地分解給對(duì)應(yīng)的部門，還能向領(lǐng)導(dǎo)者常常去描繪誘人的前景，能在實(shí)行過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)點(diǎn)明負(fù)責(zé)人去處理令人困惑的問(wèn)題，能在實(shí)行過(guò)程中推出樣板起到經(jīng)典引路的作用。這樣一種系統(tǒng)一種系統(tǒng)去開(kāi)發(fā)運(yùn)行，什么MIS、ERP、CRM、SCM、e-Business，就都不在話下。一把手還應(yīng)在保證資金、提供必要的工作條件方面開(kāi)綠燈，一把手還應(yīng)親自參與項(xiàng)目驗(yàn)收并獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目實(shí)行的有功人員。部門領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目實(shí)行中的位置和作用部門領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中的作用是至關(guān)重要的。由于他們領(lǐng)導(dǎo)著一種“方面軍”在獨(dú)立作戰(zhàn)。他們必須既能深刻理解此項(xiàng)工作的目的、并能分解出各重要環(huán)節(jié)所在，又能協(xié)調(diào)部下同步完畢常規(guī)工作與創(chuàng)新工作兩大任務(wù)。他們必須學(xué)會(huì)集中優(yōu)勢(shì)兵力攻克堡壘，又會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻兩路出擊，正常業(yè)務(wù)與IT項(xiàng)目實(shí)行兩不誤。員工每天都在做著領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是最重要的工作，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工無(wú)端未完畢的工作沒(méi)有任何反應(yīng)，員工自然不會(huì)把這種工作擺在重要的位置。員工有時(shí)掐領(lǐng)導(dǎo)的脈搏很準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)與否能同樣將本部門工作的脈搏也掐的絲毫不錯(cuò)呢？部門領(lǐng)導(dǎo)的理解力要強(qiáng)，骨干力量調(diào)配得當(dāng)，隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展并處理實(shí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。這就是部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。部門領(lǐng)導(dǎo)也只有通過(guò)深入的領(lǐng)導(dǎo)與親身體會(huì)，才能在管理措施變化之后牢牢掌握住領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。否則，此后的工作就變組員工領(lǐng)導(dǎo)老板，由于老板不懂得員工能干什么、不能干什么。這是多么可怕的前景啊！部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為本部門系統(tǒng)確定功能規(guī)定，協(xié)調(diào)歸并優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，與IT人員共同確定項(xiàng)目實(shí)行時(shí)間表，準(zhǔn)時(shí)間表組織協(xié)調(diào)好項(xiàng)目實(shí)行工作與部門正常業(yè)務(wù)工作，確認(rèn)系統(tǒng)驗(yàn)收匯報(bào)，檢查、修改并保證系統(tǒng)運(yùn)行的對(duì)的性，審核所屬員工在系統(tǒng)中的工作權(quán)限并重新確定工作分工。業(yè)務(wù)骨干在項(xiàng)目實(shí)行中的位置和作用業(yè)務(wù)骨干是項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中的生力軍。業(yè)務(wù)骨干不離開(kāi)業(yè)務(wù)就永遠(yuǎn)是骨干。業(yè)務(wù)骨干應(yīng)對(duì)現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行最詳盡描述，對(duì)系統(tǒng)功能提出明確規(guī)定，對(duì)本部門與其他部門的業(yè)務(wù)接口提出明確規(guī)定，編寫報(bào)表格式，編寫編碼規(guī)則，進(jìn)而提出流程優(yōu)化提議。業(yè)務(wù)骨干組織業(yè)務(wù)人員做系統(tǒng)測(cè)試方案，查對(duì)測(cè)試成果。以便對(duì)系統(tǒng)提出修改提議。通過(guò)多種測(cè)試方案，檢查系統(tǒng)的對(duì)的性，并審核驗(yàn)收匯報(bào)。業(yè)務(wù)骨干應(yīng)成為部門領(lǐng)導(dǎo)的得力助手，保證項(xiàng)目實(shí)行時(shí)間表的精確運(yùn)行。要營(yíng)造一種氣氛，氣氛鼓勵(lì)著員工假如你問(wèn)一汽－大眾的員工，你們企業(yè)采用什么系統(tǒng)工作，他們肯定會(huì)回答：我們用R/3。當(dāng)員工覺(jué)得某項(xiàng)工作具有了用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理的時(shí)候，他肯定會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)：我們規(guī)定這項(xiàng)業(yè)務(wù)用R/3來(lái)管理。此時(shí)此刻，人人都覺(jué)得管理離不開(kāi)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這就叫“氣氛”。這種氣氛的形成，大大地推進(jìn)著管理上的飛越，拉都拉不住。此時(shí)，IT人員如同“四面楚歌”，一種項(xiàng)目未完畢，另兩、叁個(gè)項(xiàng)目在等著你。IT的項(xiàng)目實(shí)行，不再是IT人員孤軍奮戰(zhàn)，業(yè)務(wù)人員整頓管理思想，IT人員做技術(shù)支持。企業(yè)的ERP原本就應(yīng)當(dāng)是管理人員與IT人員聯(lián)合作戰(zhàn)的結(jié)晶。實(shí)行進(jìn)入了良性循環(huán)。這種氣氛有一種無(wú)形的力量，后浪推前浪般地涌著企業(yè)前進(jìn)。員工在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中，要理解優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，制定多種系統(tǒng)測(cè)試方案供選擇，準(zhǔn)備足夠測(cè)試數(shù)據(jù)并錄入系統(tǒng)，檢查測(cè)試成果與系統(tǒng)試運(yùn)行的對(duì)的性，填寫驗(yàn)收匯報(bào)，掌握工作新措施并編寫操作指導(dǎo)書(shū)。員工向系統(tǒng)錄入的每一種數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)能得到對(duì)的成果的關(guān)鍵要素?；?dòng)力－好的部門牽引著其他部門氣氛的形成