第四章-招募與甄選2(課件)

第四章--招募與甄選2(課件)第一頁，共132頁。導入案例托起GE的巨人是怎樣產(chǎn)生的1998年，美國GE公司以93億美元的年利潤，列世界500強第一位；《財富》雜志將GE公司評為全美最受推崇的公司。執(zhí)掌GE公司18年之久的杰克·韋爾奇，是GE公司光輝業(yè)績的主要創(chuàng)造者。但是，GE公司發(fā)展史上最成功的決策，卻發(fā)生在韋爾奇上任之前：韋爾奇的前任雷吉·瓊斯用7年時間物色了韋爾奇。如果說韋爾奇改寫了GE的歷史，那么，韋爾奇改寫GE公司的過程，是從瓊斯決定任用韋爾奇的決策開始的。瓊斯用7年時間選拔繼承人的過程，編織了GE公司歷史上最輝煌的一頁，也是GE歷史上最成功的決策。第一頁第二頁，共132頁。導入案例1974年，瓊斯擔任GE公司董事長才3年，便開始考慮挑選自己的繼任人。瓊斯一開始就認定，他要挑選的是一位與自己風格不一樣、能夠領導GE公司改革的繼任者。他認為，繼任者應當與前任不同，因為公司需要改變，假若繼任者僅僅是前任的拷貝，公司無疑會失去活力。在瓊斯的要求下，人事部門提供了一份包含96位候選人的名單。瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應有的人，那就是負責塑料企業(yè)的杰克·韋爾奇。人事部門認為韋爾奇“為人特別”、“好鬧獨立”，而且只有39歲，“10年后考慮也不晚”，瓊斯以命令方式將韋爾奇補充進候選人圈子。綜合考慮各種因素后，有效的候選人最后減少到11位，韋爾奇名列其中。第二頁第三頁，共132頁。導入案例經(jīng)過3年考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象越來越清晰了。為了進一步了解候選人相互之間的印象和給自己的感覺，瓊斯開始實施他的“機艙面試”計劃。三個月后，瓊斯把候選人壓縮到了8人，并再次分別召見他們，作第二次“機艙面試”。這時，瓊斯心目中的繼任者形象和姓名已經(jīng)明確了，他就是：杰克·韋爾奇。第三頁第四頁，共132頁。導入案例為了讓董事會認識韋爾奇，瓊斯讓韋爾奇進入董事會。經(jīng)過一段時間的考察，瓊斯讓人事部門提交了包括聰明才智、吃苦耐勞、自我管理、同情心在內(nèi)的15個項目的測評結(jié)果，韋爾奇在所有董事長、總裁候選人中得分最高。這次，不僅瓊斯本人，GE公司的其他19名董事會成員都表示同意推舉韋爾奇為下一任GE董事長。第四頁第五頁，共132頁。韋爾奇無疑是偉大的，但GE公司歷史上最偉大的決策并不是韋爾奇做了什么，而是他的前任瓊斯做出了最偉大的決策，選擇了最合適的接班人。第五頁第六頁，共132頁。第一節(jié)招募與甄選概述一、招募與甄選的概念二、招募與甄選在人力資源管理中的地位第六頁第七頁，共132頁。一、招募與甄選的概念（一）招募員工招募是指組織根據(jù)工作需要，采取多種措施吸引候選人來填補組織工作空缺的活動。招募的目的是為組織特定的工作崗位吸引盡可能多的工作候選人，并形成一個工作候選人的蓄水池，以保證組織能夠以最低的成本從中選擇最適合這一職位的員工。

第七頁第八頁，共132頁。招募的內(nèi)容1.根據(jù)組織人力資源需求，制定相應的招募政策；2.有針對性地吸引符合組織要求的候選人；3.保證組織招募活動的合法性；4.確保吸引侯選人的工作在公平、公正、公開的前提下進行；5.明確具體的招募方式。第八頁第九頁，共132頁。（二）甄選甄選是指從某一職位的所有候選人中挑選最合適人選的活動。甄選是根據(jù)所招募工作職位的特點，選用恰當?shù)恼邕x方法和程序，以最低的成本，確保職位和人員的最佳匹配。

第九頁第十頁，共132頁。甄選包括如下內(nèi)容1.保證甄選工作的合法性；2.根據(jù)工作職位的特點，選用合適的甄選技術；3.做出甄選決策，確保擬聘職位與最終的被選者達到最佳匹配。第十頁第十一頁，共132頁。二、招募與甄選在人力資源管理中的地位第十一頁第十二頁，共132頁。（一）人力資源是組織的核心競爭力隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，人力資源越來越成為企業(yè)競爭的焦點。而如何吸引盡可能多的候選人并最終從中挑選出最適合本企業(yè)、本職位的富有競爭力的人才就成為關鍵問題。人員招募與甄選的質(zhì)量直接影響著一個組織的人力資源的質(zhì)量，關系著組織未來人力資源的開發(fā)和利用，招募與甄選是人力資源質(zhì)量管理的第一關。因此，招募與甄選在人力資源管理中占據(jù)重要地位。第十二頁第十三頁，共132頁。（二）招募與甄選是組織人力資源形成的關鍵對于新成立的組織來說，如果不能招到所需要的員工，組織就會因缺少合適人選而無法按照預期的計劃正常運營，從而造成資源浪費。對于已經(jīng)處于運作階段的組織，一方面，由于組織規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，對于人員的需求也隨組織的發(fā)展而不斷增加；另一方面，隨著科學技術的發(fā)展與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，組織中的人力資源也面臨著經(jīng)常性的淘汰與更新。第十三頁第十四頁，共132頁。（三）招募與甄選是人力資源管理的基礎性工作招募與甄選工作的質(zhì)量會直接影響到后續(xù)工作。如果招募與甄選工作做得比較好，就會形成一個比較優(yōu)化的人力資源管理基礎平臺，后續(xù)工作就相對容易一些。如果招募與甄選工作做得不好，就會給后續(xù)工作造成困難，而且也會使組織的成本增加。第十四頁第十五頁，共132頁。第二節(jié)人員招募一、組織政策與招募二、招募的基本原則三、招募的流程四、招募的方法第十五頁第十六頁，共132頁。一、組織政策與招募一個組織的內(nèi)部政策會對組織的人員招募產(chǎn)生直接或間接的影響。適當?shù)慕M織政策可以使組織能夠較容易獲得組織需要的人力資源，降低組織的招募成本。第十六頁第十七頁，共132頁。（一）組織的晉升政策組織吸引并留住人才的一個重要因素就是能否為組織的內(nèi)部員工提供充分的個人發(fā)展和晉升空間。

很多優(yōu)秀人才在選擇職業(yè)或變換工作時，首先考慮的就是組織有沒有內(nèi)部晉升政策，自己在未來的職業(yè)生涯中提升的難易程度。第十七頁第十八頁，共132頁。有效的內(nèi)部晉升政策需要組織相關人力資源政策的支持。要根據(jù)每一位員工的職業(yè)偏好為他們做出相應的職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)員工的工作業(yè)績及發(fā)展需要不斷進行調(diào)整。要為員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標提供必要的幫助，不斷給員工提供接受教育和培訓的機會，開發(fā)員工晉升的潛力。這樣就可以保證組織內(nèi)部晉升政策的有效性。第十八頁第十九頁，共132頁。（二）組織的薪酬戰(zhàn)略薪酬對任何一個求職者來說都是求職時要考慮的重要因素。

企業(yè)如果能夠向員工支付較高的工資水平，會給組織在招募中帶來較大的優(yōu)勢。能夠使組織在人力資源的爭奪戰(zhàn)中具有極大的競爭力。第十九頁第二十頁，共132頁。（三）組織的職業(yè)安全保障政策職業(yè)的安全性和工作的保障性對多數(shù)求職者來說是一個不容回避的問題。

組織實行“自由雇傭政策”還是“正當雇傭政策”，對求職者的影響是不同的。

自由雇傭政策的含義是雇傭關系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關系。正當雇傭政策的含義是組織的雇傭和解雇必須遵循一定的程序進行。第二十頁第二十一頁，共132頁。（四）組織對自身的形象宣傳策略一個在公眾當中樹立了良好形象的組織對求職者是有極大吸引力的。一個有良好公眾形象的企業(yè)，求職者會很容易認同和接納其企業(yè)文化。組織的公眾形象、形象建設和形象宣傳都會對招募過程產(chǎn)生影響。第二十一頁第二十二頁，共132頁。二、招募的基本原則1.效率優(yōu)先的原則2.因事?lián)袢嗽瓌t3.公平、公正、公開的原則4.合法的原則第二十二頁第二十三頁，共132頁。1.效率優(yōu)先原則效率優(yōu)先就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅竿緩胶驼邕x手段，在保證招聘質(zhì)量的基礎上，盡可能降低招聘成本。效率優(yōu)先是市場經(jīng)濟條件下一切經(jīng)濟活動的內(nèi)在準則，效率高的一方能在激烈的市場競爭中贏的主動權(quán)，人員招聘工作也不例外。

第二十三頁第二十四頁，共132頁。2.因事?lián)袢嗽瓌t企業(yè)的招聘應根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃和工作說明書進行。對于用人單位來說，無論是多招了人，還是招錯了人都會給企業(yè)帶來很大的負面作用。第二十四頁第二十五頁，共132頁。3.公平、公正、公開的原則人員招聘必須面向全社會公開招聘條件；必須對應聘者進行全面考核；公開考核結(jié)果；應該根據(jù)考核結(jié)果擇優(yōu)錄用，避免暗箱操作。第二十五頁第二十六頁，共132頁。4.合法的原則組織在招聘過程中，應知法守法，遵守國家有關法律、法規(guī)、政策。我國《勞動法》明確規(guī)定，勞動者就業(yè)不應因民族、種族、性別、信仰不同而受到歧視。

第二十六頁第二十七頁，共132頁。三、招募的流程（一）制定招聘計劃（二）招聘的準備工作（三）實施招聘（四）招聘工作評估第二十七頁第二十八頁，共132頁。（一）制定招聘計劃招聘計劃包括招聘的崗位、人員需求量、崗位的性質(zhì)及要求等，另外還要對招聘的時間、渠道、成本和程序等做出規(guī)定。在這類分析中，可以用“7W”的方法：第二十八頁第二十九頁，共132頁。（一）制定招聘計劃Why——為什么要招聘，即分析是否存在人力資源的凈需求。Who——誰負責招聘，即確定招聘小組成員的構(gòu)成。What——招聘來干什么，即分析招聘來的員工將從事何種工作，配置在什么崗位上。第二十九頁第三十頁，共132頁。（一）制定招聘計劃When——什么時候招聘，確定招聘時間，明確招聘工作的時間表。Where——到哪里去招聘，即在本地招聘，還是在全國范圍內(nèi)招聘。Whom——為哪一部門招聘員工，以取得用人部門的合作。How——確定招聘的渠道和方法。第三十頁第三十一頁，共132頁。招聘的時間安排具體工作內(nèi)容平均天數(shù)征集個人簡歷表10郵遞面試邀請信4進行面試5面試后企業(yè)做出錄用決策3得到錄用通知的人做出決策10接受工作到實際開始工作24總的時間56第三十一頁第三十二頁，共132頁。（二）招聘的準備工作1.分析擬招聘崗位的工作任務，確定任職資格。2.確定錄用標準和工資水平。3.招聘宣傳材料的準備，包括撰寫招聘廣告，組織各種宣傳介紹材料等等。4.招聘工具的準備，包括招聘表格、招聘軟件、面試問卷、筆試試題等。第三十二頁第三十三頁，共132頁。5.招聘小組成員的工作培訓。培訓內(nèi)容包括招聘的基本工作程序、招聘方法與技巧、公關禮儀等。6.招聘預算。這是對招聘過程中所需要的一系列費用做出估算。包括招聘廣告預算、招聘測試預算、有關差旅預算、中介服務預算、文件與辦公用品預算等。第三十三頁第三十四頁，共132頁。（三）實施招聘招聘實施是整個招聘活動的核心，也是關鍵一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個階段。第三十四頁第三十五頁，共132頁。1.招募階段招募階段的最終目標是根據(jù)招聘計劃確定的策略和用人部門的招聘條件，通過適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引更多的合格應聘者，以達到適當?shù)男Ч?。第三十五頁第三十六頁，?32頁。（1）公開發(fā)布招聘信息，包括媒體的選擇、招聘信息內(nèi)容的確定、廣告設計等；（2）接待來訪報名者，包括電話接待、實地接待、來信處理、E-mail處理等方式；（3）填寫報名表，收集應聘者資料，建立求職者數(shù)據(jù)庫。招聘階段的工作內(nèi)容第三十六頁第三十七頁，共132頁。2.篩選階段篩選階段的最終目標是比較各應聘者的綜合能力和素質(zhì)，從中選取出最符合組織崗位需要的人。這一階段的工作環(huán)節(jié)主要有：（1）應聘者資格的初步審查；（2）進行面試及各種測試。第三十七頁第三十八頁，共132頁。3.錄用階段這一階段的主要工作有：（1）確定錄用人員，發(fā)出錄用及辭謝通知；（2）上崗培訓；（3）簽訂勞動合同。第三十八頁第三十九頁，共132頁。（四）招聘工作評估招聘錄用工作結(jié)束后，應進行工作的評估與反饋，這是招聘過程必不可少的環(huán)節(jié)。

主要包括兩部分：1.招聘成本與效益的評估2.錄用數(shù)量與質(zhì)量的評估。第三十九頁第四十頁，共132頁。1.招聘成本效益評估（1）招聘成本。招聘成本指人力資源的獲取成本，它由兩個部分組成：一部分是直接成本，包括：招聘洽談會議費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳材料費、安置費等；另一部分是間接費用，包括：行政管理費、臨時場地及設備使用費等。第四十頁第四十一頁，共132頁。1.招聘成本效益評估（2）成本效用評估。成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行分析?？偝杀拘в茫戒浻萌藬?shù)/招聘總成本招聘成本效用＝應聘人數(shù)/招聘期間的費用選拔成本效用＝被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用＝正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用第四十一頁第四十二頁，共132頁。1.招聘成本效益評估（3）招聘收益—成本比。這項指標是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作有效性的一種衡量。招聘收益—成本比＝所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本第四十二頁第四十三頁，共132頁。2.數(shù)量與質(zhì)量評估（1）錄用人員數(shù)量評估。錄用人員數(shù)量評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行：第四十三頁第四十四頁，共132頁。（1）錄用人員數(shù)量評估錄用比＝錄用人數(shù)／應聘人數(shù)錄用比例越小，說明錄用者的素質(zhì)可能越高。第四十四頁第四十五頁，共132頁。（1）錄用人員數(shù)量評估招聘完成比＝錄用人數(shù)／計劃招聘人數(shù)當招聘完成比大于或等于100%時，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務。第四十五頁第四十六頁，共132頁。（1）錄用人員數(shù)量評估應聘比＝應聘人數(shù)／計劃招聘人數(shù)應聘比則說明招聘的效果，該比例越大，招聘信息發(fā)布的效果越好。第四十六頁第四十七頁，共132頁。（2）錄用人員質(zhì)量評估錄用人員的質(zhì)量是衡量招募工作成功與否的的另一個重要指標。有一種被稱為“招募篩選金字塔”的方式可以幫助確定為了雇傭一定數(shù)量的新雇員，需要吸引多少人來申請工作，如圖所示。第四十七頁第四十八頁，共132頁。（2）錄用人員質(zhì)量評估第四十八頁第四十九頁，共132頁。四、招募的方法（一）內(nèi)部招聘（二）外部招聘第四十九頁第五十頁，共132頁。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從組織的內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。第五十頁第五十一頁，共132頁。1.內(nèi)部招聘的途徑（1）內(nèi)部提升（2）工作調(diào)換（3）工作輪換（4）重新聘用第五十一頁第五十二頁，共132頁。（1）內(nèi)部提升內(nèi)部提升是一種用現(xiàn)有員工來填補高于他原級別職位空缺的政策。內(nèi)部提升政策給員工提供更多的發(fā)展機會，從而使其對組織產(chǎn)生獻身精神。大多數(shù)員工在其職業(yè)生涯中主要考慮的是組織能夠在多大程度上幫助自己實現(xiàn)個人的職業(yè)目標。

第五十二頁第五十三頁，共132頁。（2）工作調(diào)換也稱“平調(diào)”，指職務級別不發(fā)生變化，而工作崗位發(fā)生變化。這一般適用于中層管理人員，使之有從事多種相關工作的機會，開拓視野，為提升到更高的職位做準備；或者將其調(diào)任到更為重要的崗位，雖級別不發(fā)生變化，也有受重用之感。第五十三頁第五十四頁，共132頁。（3）工作輪換與工作調(diào)換類似，但工作輪換往往是臨時性的，而調(diào)換則通常是永久性的。工作輪換可減少因長期從事某項工作帶來的枯燥感；工作輪換還可以豐富員工工作經(jīng)驗；有利于加強組織之間的合作。第五十四頁第五十五頁，共132頁。（4）重新聘用組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再招回組織來工作。這些人大多對組織工作十分熟悉，不需要組織進行過多的培訓就可以直接上崗，且往往十分珍惜再次就業(yè)的機會。

第五十五頁第五十六頁，共132頁。2.內(nèi)部選拔的方法在進行內(nèi)部選拔時，一般是先列出各職位所需要的經(jīng)驗和技能明細表，在組織內(nèi)部公告所出現(xiàn)的職位空缺，然后由愿意填補空缺職位的內(nèi)部人員通過公開競爭的方式來進行。其具體方法：（1）工作告示法（2）檔案法第五十六頁第五十七頁，共132頁。（1）工作告示法告示法是在確定了空缺職位的性質(zhì)、職責及其所要求的條件等后，將這些信息以布告的形式，公布在組織的墻報、布告欄、報刊及內(nèi)部網(wǎng)絡上，所有對此職位感興趣并具有該職位任職能力的員工均可申請應聘。第五十七頁第五十八頁，共132頁。工作告示法的優(yōu)缺點告示法的優(yōu)點：它讓組織全體員工了解到招聘需求信息，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更多的機會，并且可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，以防本部門人員的流失。告示法的缺點：花費的時間較長，可能導致崗位較長時間的空缺，影響組織的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。第五十八頁第五十九頁，共132頁。（2）檔案法人力資源部門從員工檔案中了解員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充職位空缺。第五十九頁第六十頁，共132頁。檔案法的優(yōu)缺點檔案法的優(yōu)點：可以在整個組織內(nèi)部發(fā)掘合適的候選人。檔案法的缺點：通常只包含一些“硬”指標信息，如教育程度、資格證書、所掌握的語言、所接受的培訓等；而一些關于諸如人際關系技能、判斷力、品德、創(chuàng)新能力等“軟”指標信息往往被排除在外。而這些“軟”指標，對于許多工作恰恰是至關重要的。第六十頁第六十一頁，共132頁。3.內(nèi)部招聘的優(yōu)點（1）可以節(jié)約組織招聘的費用。（2）可以降低招聘的風險。（3）可以較快地適應崗位，迅速打開局面。（4）激勵性強。（5）有利于吸引外部人才。（6）可以使組織對成員的培訓投資獲得回收。第六十一頁第六十二頁，共132頁。4.內(nèi)部招聘的缺陷（1）難以保證人才質(zhì)量符合需要；（2）容易導致近親繁殖，缺乏創(chuàng)新；（3）可能因操作不公或員工心理原因造成組織內(nèi)部矛盾。第六十二頁第六十三頁，共132頁。（二）外部招聘外部招聘是按照一定的標準和程序，從企業(yè)外部的眾多候選人中挑選符合空缺職位工作要求的人員。第六十三頁第六十四頁，共132頁。1.外部招募的來源與方法⑴員工舉薦⑵自薦⑶廣告招募⑷人才招聘會⑸職業(yè)介紹所⑹獵頭機構(gòu)⑺校園招募⑻網(wǎng)絡招募⑼海外招募第六十四頁第六十五頁，共132頁。⑴員工舉薦員工舉薦是指組織的員工從他們的朋友或相關的人中引薦求職者。員工舉薦是常見的招募方式，同時也是很有效的一種招募方式。位于美國馬里蘭州洛克維爾市的聯(lián)合微機系統(tǒng)公司擁有2000萬美元資產(chǎn)和400名員工，其中60%的員工是通過內(nèi)部員工舉薦受聘的。該企業(yè)規(guī)定，如果被舉薦者受到雇用，在該公司工作達4個月以上，舉薦者將得到300至1000美元的獎金。如果被舉薦者是一位優(yōu)秀的高級管理人員或技術骨干，舉薦者除得到1000美元獎金之外還將得到一臺電腦的獎賞。第六十五頁第六十六頁，共132頁。員工舉薦方法的優(yōu)點①在舉薦候選人時，他們對組織的要求和候選人的條件都有一定了解，會先在自己心目中進行一次篩選。②被舉薦者通過舉薦者可以對組織的基本情況、企業(yè)文化等有一個基本了解。俄亥俄州立大學的一項研究顯示，經(jīng)由員工介紹雇用的員工，比通過其他方式雇用的員工離職率低25%。第六十六頁第六十七頁，共132頁。員工舉薦存在的主要問題①易在組織內(nèi)形成“小團體”，不利于管理。②選用人員的面較窄。第六十七頁第六十八頁，共132頁。⑵自薦沒有通過預約就進入組織的人事部門或招聘現(xiàn)場的職位申請者就是自薦的應聘者。在所有的外部招聘來源中，自薦是招聘成本最低的。第六十八頁第六十九頁，共132頁。⑶廣告招募廣告招募是指通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳遞組織的人員需求信息。廣告招募是最常見、最普遍的一種招募方式。第六十九頁第七十頁，共132頁。⑶廣告招募廣告招募需考慮的兩個關鍵問題：一是廣告媒體的選擇。二是如何設計廣告。好的廣告能吸引更多的求職者的關注，而且由于設計精良的招募廣告具有一定的“形象效應”，有利于組織樹立公共形象。因此，在選擇合適的媒體之后，應根據(jù)組織實際需要設計廣告的具體形式。

一般說來，招聘廣告應滿足AIDA原則。第七十頁第七十一頁，共132頁。廣告招聘的效果隨廣告媒體的選擇和形式的不同有很大差別。這就要根據(jù)成本和收益以及招聘崗位對組織的重要程度而慎重選擇。組織要招聘的職位類型決定何種媒體是最好的選擇依據(jù)。當招聘普通工人、辦公室人員和低層次的管理人員時，地方報紙是最好的媒介；招聘技術人員，則最好的選擇是雜志。第七十一頁第七十二頁，共132頁。廣告招募A—attention，能引起求職者的注意i—interest，能引起求職者對工作的興趣D—desire，要能引起求職者申請工作的愿望A—action，廣告能讓求職者馬上采取行動第七十二頁第七十三頁，共132頁。一份好的廣告應具備以下內(nèi)容①組織情況簡介②職位情況簡介③任職資格要求④相應的人力資源政策⑤應聘者的準備工作⑥應聘的聯(lián)系方式第七十三頁第七十四頁，共132頁。⑷人才招聘會人才招聘會是一種比較傳統(tǒng)的招募方式，也是目前國內(nèi)企業(yè)采用比較多的一種方式。利用招聘會招募人才，關鍵是要做好宣傳工作，事先做好充分準備。第七十四頁第七十五頁，共132頁。⑸職業(yè)介紹所目前我國的就業(yè)服務機構(gòu)可分為兩類：一類是私人機構(gòu)；一類是公共機構(gòu)。公共機構(gòu)又分為勞動力市場和人才市場。第七十五頁第七十六頁，共132頁。⑸職業(yè)介紹所私人職業(yè)介紹機構(gòu)：我國的私人職業(yè)介紹機構(gòu)產(chǎn)生得比較晚，在經(jīng)營上還存在許多不規(guī)范的問題，發(fā)展受到一定的限制。第七十六頁第七十七頁，共132頁。⑸職業(yè)介紹所公共就業(yè)服務機構(gòu)也分化為勞動力市場和人才市場。企業(yè)一般在勞動力市場上招募“藍領”工人在人才市場上招募“白領”員工第七十七頁第七十八頁，共132頁。⑹獵頭機構(gòu)獵頭機構(gòu)主要是為企業(yè)尋找高級管理人才和專業(yè)技術人才，是為企業(yè)搜尋高級人才的服務機構(gòu)。用這類機構(gòu)進行招募的費用是很昂貴的，一般是所推薦人才年薪的30%-40%。第七十八頁第七十九頁，共132頁。⑺校園招募企業(yè)通過校園招募獲取人才的原因：一是大學畢業(yè)生具有文化易塑性。大學生在職業(yè)化行為、核心職業(yè)理念、價值觀等方面尚未成形，相對容易接受組織文化，在與組織文化相融合的過程中，阻力相對較少；二是大學畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人員群體，對組織來說通過校園招募其用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高。第七十九頁第八十頁，共132頁。⑻網(wǎng)絡招募網(wǎng)絡招募是隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的一種新興的招募方式。網(wǎng)上招募員工已經(jīng)成為大公司普遍使用的一種手段，越來越多的求職者喜歡到網(wǎng)上去搜尋工作機會。第八十頁第八十一頁，共132頁。⑼海外招募海外招募可以在世界范圍內(nèi)進行人才的選擇。但是海外招募也有很多困難，比如對候選人的資格、背景審查就非常困難。而且雇用外國人在手續(xù)上也比較繁瑣。第八十一頁第八十二頁，共132頁。2.外部招募的優(yōu)缺點第八十二頁第八十三頁，共132頁。⑴外部招聘的優(yōu)點①可以保證人才的質(zhì)量。②可以避免近親繁殖，促進組織的創(chuàng)新與發(fā)展。③擁有外來優(yōu)勢。④節(jié)省培訓費用。第八十三頁第八十四頁，共132頁。⑵外部招聘的缺陷①決策風險大。②招聘成本高。③對內(nèi)部員工的打擊。④進入角色慢。第八十四頁第八十五頁，共132頁。第三節(jié)人員甄選甄選是從應聘的候選人中挑選出最適合空缺職位的人，實現(xiàn)人員和職位的最佳匹配。一、甄選方法的科學性標準二、人員甄選的方法和技術第八十五頁第八十六頁，共132頁。一、甄選方法的科學性標準人員甄選的目標是決定哪些人可以加入組織，哪些人不能到組織中供職。判斷一個甄選過程是否科學有效，可以參考信度、效度、普遍適用性和合法性等指標。第八十六頁第八十七頁，共132頁。（一）信度信度是指測試的一致性程度。是指用相同的測試對同一個人重復測試所得到分數(shù)的一致性程度。一個信度高的甄選工具，其多次測試的結(jié)果應保持一致，否則就不可信。第八十七頁第八十八頁，共132頁。（二）效度效度又稱為有效性或正確性。對于員工甄選的測試，效度通常是指正式測試結(jié)果與未來工作績效相關的程度。有效的測試結(jié)果應該能夠準確地預測求職者未來的工作績效，兩者之間相關度越高，說明測試越有效。

第八十八頁第八十九頁，共132頁。（三）普遍適用性普遍適用性是指在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況的程度。第八十九頁第九十頁，共132頁。（四）合法性甄選方式必須滿足合法性的要求。如要保證公平就業(yè)機會、不能有性別歧視、不得涉及受試者的個人隱私等。第九十頁第九十一頁，共132頁。二、員工甄選的方法與技術員工甄選的方法和技術有申請表、筆試、心理測試、面試、評價中心法、背景調(diào)查和體檢。第九十一頁第九十二頁，共132頁。（一）申請表招聘申請表是由企業(yè)自行設計的，包含了職位所需基本信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表，其目的是篩選出那些背景和潛質(zhì)都與職務規(guī)范所需的條件相當?shù)暮蜻x人，并從合格的應聘者中選出參加后續(xù)選拔的人員。第九十二頁第九十三頁，共132頁。（二）筆試筆試是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應聘者對招聘職位的適應性。第九十三頁第九十四頁，共132頁。對基礎知識和素質(zhì)能力的測試一般包括兩個層次:1.一般知識和能力2.專業(yè)知識和能力。第九十四頁第九十五頁，共132頁。1.一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。第九十五頁第九十六頁，共132頁。2.專業(yè)知識能力即與應聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力等。第九十六頁第九十七頁，共132頁。（三）心理測試法它是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性的一種科學測量方法.其結(jié)果是對應聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。第九十七頁第九十八頁，共132頁。（三）心理測試法心理測試的實施是在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。第九十八頁第九十九頁，共132頁。（四）面試面試是指經(jīng)過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應試者有關素質(zhì)的方式。第九十九頁第一百頁，共132頁。面試的優(yōu)缺點優(yōu)點是信息來源多渠道，信息交流直接，考察內(nèi)容深入，考察方式靈活，可測試多方面的能力。缺點是主觀隨意性強，且面試常常伴有情景壓力，從而使主試與應試之間的溝通扭曲，影響應試者正常水平的發(fā)揮和主試評定的準確性。第一百頁第一百零一頁，共132頁。1.面試的分類第一百零一頁第一百零二頁，共132頁。⑴初步面試和診斷面試初步面試比較簡單、隨意，它主要用來增進用人單位與應聘者的相互了解，起初步篩選作用，由人力資源部負責。診斷面試則是對經(jīng)初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，往往由用人部門負責，人力資源部門參與。第一百零二頁第一百零三頁，共132頁。⑵一對一面試、多對一面試一對一面試指由一個考官面試一個應聘者，此方式有利于雙方深入了解，但結(jié)果易受面試人員的主觀因素干擾。多對一面試是由多個考官面試一個應聘者，可提高面試結(jié)果的準確性，克服主觀偏見。第一百零三頁第一百零四頁，共132頁。⑶一次性面試與連續(xù)性面試連續(xù)性面試是每一個應征者按次序分別與幾個面試人面試，如先由人力資源部面試，再由用人部門主管面試，最后由企業(yè)高層管理人員面試。一次性面試通常是由面試小組主持，小組中的成員來自企業(yè)各有關方面。第一百零四頁第一百零五頁，共132頁。⑷壓力型面試主試者在談話過程中有意識地對應試者施加壓力，針對某一事項作一連串發(fā)問，打破砂鍋問到底，直至對方無法回答，甚至激怒應試者。主要考察應試者在突如其來的壓力面前的應變能力、心理素質(zhì)和人際關系能力。常常用于招聘特殊崗位職工，如銷售人員、安全保衛(wèi)人員、高級管理人員等。第一百零五頁第一百零六頁，共132頁。⑸結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試按面試組織形式是否標準化、程序化，分為結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試。第一百零六頁第一百零七頁，共132頁。①結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、方式、評委構(gòu)成、程序、評分標準及結(jié)果的分析評價等構(gòu)成要素按統(tǒng)一制定的標準和要求進行。結(jié)構(gòu)化面試取得成功的關鍵在于事先的準備。第一百零七頁第一百零八頁，共132頁。②非結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、程序等都沒有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)被試者的具體情況以及面試的需要隨機提出問題，并且可以根據(jù)被試者的回答的某一方面進行深入、徹底、多層次的了解。非結(jié)構(gòu)化面試方法一般用于企業(yè)中高層管理人員的招聘、選拔測試中。第一百零八頁第一百零九頁，共132頁。2.人員招聘面試的基本步驟⑴面試前的準備階段⑵面試開始階段⑶正式面試階段⑷結(jié)束面試階段⑸面試評價階段第一百零九頁第一百一十頁，共132頁。⑴面試前的準備階段這一階段包括確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，并且在面試前要詳細了解應聘者的資料。第一百一十頁第一百一十一頁，共132頁。⑵面試開始階段面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等。然后再過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造和諧的面談氣氛。第一百一十一頁第一百一十二頁，共132頁。⑶正式面試階段這一階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。第一百一十二頁第一百一十三頁，共132頁。⑷結(jié)束面試階段在面試結(jié)束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結(jié)束面試。第一百一十三頁第一百一十四頁，共132頁。⑸面試評價階段評語式評估是可對應聘者的不同側(cè)面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估是評估項目數(shù)量化，易于操作，結(jié)果較準確。第一百一十四頁第一百一十五頁，共132頁。（五）評價中心法1.評價中心法的概念2.評價中心的常用方法第一百一十五頁第一百一十六頁，共132頁。1.評價中心法的概念評價中心法是根據(jù)被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。第一百一十六頁第一百一十七頁，共132頁。評價中心法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的各種能力。如領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等綜合素質(zhì)和實際能力。

1.評價中心法的概念第一百一十七頁第一百一十八頁，共132頁。1.評價中心是一種集人格測驗與能力測驗于一體的綜合性測評方法，可從多角度、動態(tài)地全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選；2.由于被測者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力，因此通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗或只需有針對性地培訓即可上崗，這為企業(yè)節(jié)省了大量的培訓費用。評價中心法的優(yōu)點第一百一十八頁第一百一十九頁，共132頁。評價中心法的缺點這種方法設計復雜，操作難度大，且費時耗資，因此目前