物流管理課件-供應鏈管理基礎

供應鏈管理基礎

1.1供應鏈概述1.2供應鏈管理的概念及內容1.3企業(yè)供應鏈管理實踐1.4網絡時代的供應鏈管理1.1供應鏈概述1.1.1供應鏈的概念

1.1.2供應鏈的特征

1.1.3供應鏈的決策程序

1.1.4供應鏈模型

1.1.5供應鏈流程觀

1.1.6供應鏈的分類

1.1.7供應鏈驅動

1.1.8價值鏈1.1.1供應鏈的相關概念1.供應鏈：供應鏈是涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動的環(huán)環(huán)相扣的鏈網。（見下圖）零件、原材料供應商制造商批發(fā)、分銷商零售商最終客戶

2.供應鏈價值和供應鏈營利供應鏈價值（supplychainvalue）＝最終產品銷售給客戶帶來的收入－供應鏈滿足客戶需求所支付的總成本（從收入成本角度）

供應鏈營利（supplychainProfitability）是指整個供應鏈各組織所共享的總利潤（從供應鏈總體角度）1.1.2供應鏈的特征復雜性：供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。動態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。面向用戶需求：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構。

1.1.3供應鏈的決策程序決定如何構造供應鏈決定供應鏈的配置供應鏈的每個環(huán)節(jié)（組織）執(zhí)行什么樣的流程

供應鏈設計階段怎樣組建供應鏈計劃階段如何落實供應鏈運作階段怎樣實施決定哪個地點供應哪些市場計劃庫存多少，是否外包制造，補貨和庫存政策，備貨點設定（以防缺貨），以及促銷時間和規(guī)模決策時間是周或天，做具體實現客戶訂單的有關決策。分派訂單給生產部門，設定訂單完成日期，生成提貨清單，指定訂單交付模式，時間表和發(fā)出補貨訂單

1.1.4供應鏈模型

如圖1-1，有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。圖1－1供應鏈的網鏈結構供需核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等1.1.5供應鏈流程觀

供應鏈就是不同發(fā)展階段出現的一連串的過程和流動。學習供應鏈流程觀可以更好的理解供應鏈。

1.周期觀（Cycleview）流程周期的觀點將供應鏈分解為一系列的環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)用來連接供應鏈中兩個相繼出現的階段。這種觀點在考慮供應鏈運營決策時非常有用，因為它清楚地指明了供應鏈各成員組織的作用和責任。如圖1-2一、顧客訂購環(huán)節(jié)

顧客抵達顧客訂單遞交顧客訂單完成顧客訂貨接收(1)顧客抵達顧客到達一個他或她便于選擇并做出購買決定的特定地點。目標就是最大限度地將顧客抵達轉化為顧客購買：使顧客更方便地接觸到合適的產品。(2)顧客訂單遞交顧客告知零售商他們想要的產品，隨后零售商將產品送達顧客手中的過程。目標是確保顧客訂單的快速與準確抵達。(3)顧客訂單完成顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送至顧客處。目標是以承諾送貨期限和最低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產品。(4)顧客訂貨接收顧客接收所訂購產品并成為物主，店家更新收據記錄，啟動現金支付。二、補充庫存環(huán)節(jié)

零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂單完成零售訂貨接收

(1)零售訂貨的發(fā)起零售商補充新的貨品以滿足未來需求，此時補貨策略很重要。

——補充庫存訂單產生(2)零售訂單的遞交與顧客在零售商處訂貨相似。惟一的區(qū)別在于零售商現在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目的在于準確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關的供應鏈環(huán)節(jié)。(3)零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于：這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里；顧客的訂單金額要比零售商的補充庫存訂單小得多。目的是在降低成本的同時使所訂貨品盡快到達零售商處。(4)零售訂貨的接收一旦補充訂貨到達，零售商必須接收，同時更新庫存記錄，結清應付賬目。目的是以盡可能低的成本更新庫存并迅速準確地將商品擺上貨架。三、生產環(huán)節(jié)

訂單到達生產安排生產和運輸訂貨接收(1)訂單到達分銷商依據對未來需求預測與目前庫存之間的比較，設計一項庫存補充訂貨機制，然后將訂單遞交制造商。(2)生產安排將全部訂單列在一份生產計劃或生產進度表上。目的是，在降低成本的同時，盡可能使按時完成的訂單比例最大化。(3)生產和運輸生產階段，制造商依據生產進度表生產符合要求的產品。運輸階段，產品被送達顧客、零售商或成品倉庫。目的是在符合質量要求、降低成本的同時，確保商品在承諾日前送達。(4)訂貨接收分銷商、成品倉庫、零售商或者顧客接收所訂產品，更新庫存記錄。與貨物保存和資金轉移相關的其他過程也同時發(fā)生。四、原料獲取環(huán)節(jié)

基于制造商生產計劃或供應商庫存需要的訂貨供應商的生產計劃零部件的生產和運輸制造商接收原材料

2.推／拉觀（Push／Pullview）依據相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進行預測。由于拉動流程是對顧客需求的反應，因而也可以被視為反應性流程；相應地，推動流程可以被視為推測性流程，因為它們是依據預測進行的，而不是對顧客實際需求的反應。供應鏈上的推／拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。例如，在戴爾公司，PC機組裝線的起點就代表推／拉邊界。PC機組裝前的所有流程是推動流程；而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應，因而是拉動流程。如圖1-3。圖1－3DELL供應鏈的推/拉流程顧客訂購和制造環(huán)節(jié)制造商（戴爾）供應商采購環(huán)節(jié)顧

客拉動流程顧客訂單到達推動流程采購環(huán)節(jié)顧客訂購和制造環(huán)節(jié)1.1.6供應鏈的分類

1.根據供應鏈存在的穩(wěn)定性，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。需求變化穩(wěn)定、單一市場需求

頻繁變化、復雜需求

穩(wěn)定的供應鏈動態(tài)的供應鏈

2．根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈,如圖1-4。

3．根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）/側重目標可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈和反應性供應鏈。有效性供應鏈主要體現供應鏈追求以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產成品以及在供應鏈中的運輸等(蘭州拉面)；反應性供應鏈主要體現供應鏈追求把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等（手機）。比較見表1-1表1－1贏利型供應鏈和反應型供應鏈贏利型供應鏈反應型供應鏈主要目標產品設計戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略低成本以滿足需求以最低生產成本生產邊際收益較低通過提高利用率降低成本實現最小庫存，以降低成本在不增加成本的前提下縮減在成本與質量的基礎上選擇更多地依賴低成本運輸方式能快速對需求做出反應柔性生產系統，產品差異邊際收益較高維持邊際生產能力彈性，滿足非預期需求維持彈性庫存，滿足非預期需求縮短供貨期，即使成本巨大在速度、彈性和質量基礎上選擇更多地依賴快捷的運輸方式供應鏈反應能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應能力高反應能力鋼鐵企業(yè)：提前數周或數月安排生產計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統的生產——庫存制造，生產提前時間為幾個星期多數汽車制造商：在2周內送達多種產品戴爾公司：個性化的PC機，數日內供貨1.1.7供應鏈驅動1.供應鏈驅動框架

2.供應鏈性能的驅動（1）庫存（2）運輸（3）設施（4）信息1.供應鏈驅動框架

實施供應鏈策略是為了打破效益和響應的固有狀態(tài)以便取得與競爭策略的動態(tài)適應。任何一個供應鏈都要決定以怎樣的效益和響應進行運作。公司要利用四個主要的供應鏈驅動：庫存、運輸、設施和信息來達到所決定的性能水平。對每個驅動，供應鏈經理必須在效率和響應之間做出取舍，四個驅動的聯合作用決定了整個供應鏈的響應和效率。供應鏈決策框架如下圖所示：競爭策略供應鏈策略效益響應庫存運輸設施信息

2.供應鏈性能的驅動

在了解一個公司怎樣通過供應鏈響應和效率來改進供應鏈性能的過程中，必須先研究供應鏈性能的四個驅動器：庫存、運輸、設施和信息。這些驅動決定了供應鏈響應和效率性能。（1）庫存

庫存在供應鏈中的作用：保證隨時有貨通過利用生產和銷售過程中的經濟規(guī)模來減少成本影響物流時間（物料進入供應鏈到物料流出供應鏈的時間，與庫存同義）影響供應鏈產出的速率（產品銷售給終端客戶的時間）

庫存在競爭策略中的作用：如果一個公司的競爭策略要求很高的響應水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應。庫存對支持公司競爭策略的供應鏈能力起著重要作用，相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效益。獲得響應？還是獲得效率？

庫存決策因數周期庫存：是指在訂貨、收訖之間，用于滿足需求(基于預測)的平均庫存量。安全庫存：是指以防需求超過預期指標而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。季節(jié)性庫存：是指考慮可預測的需求變化（因季節(jié)變化）而保持的庫存。（2）運輸

運輸的一個基本決策就是要在運送指定產品的成本（效率）和產品運輸的速度（響應）之間做出選擇。

運輸在供應鏈中的作用：更快的運輸方式（即各種運輸模式和不同的運輸數量）容許供應鏈響應更快，但卻降低了效益；運輸類型也會影響供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。

運輸在競爭策略中的作用：定位于具有快速響應要求的顧客且顧客也愿為這種快速響應做一些額外付出，那么公司可以利用運輸作為驅動器使供應鏈具有更快的響應；定位于以價格考慮為主的顧客，那么公司可以利用運輸來降低產品成本（以犧牲響應為代價）運輸決策因數：空運卡車鐵路船運管道電子運輸（3）設施

設施是指供應鏈網絡中庫存存放、裝配或制造的地方，工廠和倉庫是兩種主要的設施類型。

設施在供應鏈中的作用如果我們把庫存看作是沿供應鏈傳遞的物料，而把運輸看作是物料怎樣沿供應鏈傳遞，那么設施就是供應鏈的地點。在一個設施中，庫存或是轉化到另一種狀態(tài)（制造），或是在傳到下一級前被存放（倉儲）。

設施在競爭策略中的作用：設施及其相應的執(zhí)行能力是供應鏈響應和效率性能的關鍵驅動器。例如，公司可以利用集中獲得經濟規(guī)模、增加效率，然而這種集中帶來的成本減少是以快速反應響應為代價的，尤其當公司的許多顧客位于遠離生產設施的時候。

設施決策因數：定位決策：把設施集中獲得經濟規(guī)模還是分散接近顧客獲得更快的響應。能力決策：過剩的能力具有柔性但低效率。公司必須決定其制造方法是生產還是裝配，或是既生產又裝配；公司也必須決定制造設施的柔性能力和專用能力之間的相對水平。

公司在設計倉儲設施時可以選擇的方法，包括：SKU（stock－keepingunit）庫存：把同一種類型的產品存放在一起）；工作批量庫存：把所有用于完成專門工作或滿足特殊顧客的不同類型的產品存放在一起；對接方法（crossdocking）：產品實際上并不在倉儲設施中存放；當不同供應商的卡車把產品運到倉儲設施時，產品在那被分成更小的批量，然后各類產品被迅速重新裝車，運往各零售商店。（4）信息

信息包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、設施和顧客的所有數據和分析。由于信息能直接影響其他的驅動，所以是供應鏈性能改進的最大的潛在驅動器；信息為公司取得響應更快、效率更高的供應鏈提供了機會。

信息在供應鏈中的作用：信息作為主要的供應鏈驅動，由于沒有一定的物理形式而可能被忽略；事實上，信息對供應鏈中的每個環(huán)節(jié)在許多方面都有深層的影響。信息作為供應鏈各組織之間的連接，允許各組織協同運作，從而獲得最大的供應鏈營利。信息對供應鏈各組織內部的日常運營也至關重要。

信息在競爭策略中的作用：跟其它驅動一樣，公司對信息也必須做出效益和響應的選擇。有關信息的另一個關鍵決策是決定在供應鏈中哪些信息對減少成本和改進響應最有價值，這一決策會因供應鏈結構和所服務的市場段不同而不同。信息已經成為一個很重要的驅動，許多公司利用信息使供應鏈變得更加有效、響應更快。

信息決策因數：當供應鏈各組織都朝著供應鏈總營利最大化的目標運作時，供應鏈協作就出現了。缺少協作可能導致供應鏈營利的顯著損失。供應鏈不同組織不同的協作要求每個組織與其他組織共享適當的信息。預測和集合計劃：預測是根據現有的信息對未來需求和情況進行計劃的方法；獲得預測信息通常意味著使用復雜的技術來估計將來的需求和市場狀況。集合計劃把預測信息變成滿足計劃需求的活動計劃，這里的關鍵決策是怎樣在供應鏈組織的管理層和整個供應鏈中使用集合計劃。1.1.8波特“價值鏈”理論利潤

利潤內部物流運營外部物流營銷售后服務采購

技術人力資源基本管理輔助活動基本活動價值鏈的含義及特征企業(yè)各項活動之間都有密切聯系每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值不僅包括企業(yè)內部各種鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部各種鏈接的活動價值鏈是增值鏈價值鏈是電子鏈價值鏈是協作鏈價值鏈是虛擬鏈企業(yè)價值鏈中的基本活動內部物流：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨等。生產經營：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測、印刷和各種設施管理。外部物流：與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度、訂單處理和生產進度安排等。市場和銷售：與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買的各種活動。如廣告、促銷、銷售隊伍、標價、渠道選擇、渠道關系和定價等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調整等。企業(yè)價值鏈中的輔助活動采購：購買企業(yè)價值鏈各種投入的活動，外購的投入包括原材料、儲備物資和其他易耗品，也包括各種資產如辦公設備等。技術開發(fā)（而非R&D）：改善產品和工藝的各種努力。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。企業(yè)基礎設施：由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理等。價值鏈與供應鏈的關系對象價值鏈供應鏈研究重點如何創(chuàng)造效益和價值如何降低成本和提高生產率出發(fā)點戰(zhàn)略思想集成的管理思想研究內容價值流為主物流為主對象范圍內部活動和外部活動外部活動為主在供應過程中，企業(yè)與供應商之間的供應鏈中創(chuàng)造價值的過程

在產品生產制造過程中，各環(huán)節(jié)、各單位創(chuàng)造價值的過程

在市場的調查、研究、開發(fā)及產品的促銷與分銷等活動中創(chuàng)造價值的過程

在產品銷售過程中，企業(yè)與顧客的鏈式關系中創(chuàng)造價值的過程

價值鏈分析的內容（供產銷）價值鏈分析的內容（二）識別價值活動確立活動類型直接活動輔助活動基本活動間接活動質量保證將企業(yè)作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢；對企業(yè)經營模式的啟示價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關鍵的作用；企業(yè)的價值鏈是體現在一個更廣泛的價值系統中。討論你是一家公司的總經理，同時與兩家企業(yè)做生意。

其中的一家每年從你的公司采購一次，量比較大，付款也及時。你把貨賣給它之后，就什么都不管了。

另一家希望盡量減少自己的庫存，小批量多批次采購。淡季的時候，它的需求量很小，導致你的生產線不飽和，工人閑著沒事干；旺季的時候需求量很大，你得加班加點，還得增加人手。而且這家公司對質量要求很嚴格，你必須花大量精力和金錢改進技術，還得想辦法不斷降低成本以迎合它的降價要求，否則你很快就會被“清理”出它的供應商名單。

兩家企業(yè)與你是純粹的生意往來，沒有資本或其他的糾葛。

你喜歡與哪家企業(yè)做生意？為什么？

1.2供應鏈管理的概念及內容

1.2.1供應鏈管理產生的背景

1.2.2供應鏈管理的概念

1.2.3供應鏈管理的內容

1.2.4供應鏈管理模式

1.2.5供應鏈管理的特點

1.2.6

實施供應鏈管理的必要性

1.2.1供應鏈管理的產生供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。供應鏈管理是在全球經濟一體化和市場競爭加劇的背景下產生的。全球競爭環(huán)境的特點信息技術飛速發(fā)展和信息資源利用要求提高產品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位全球化市場的建立和無國界競爭的加劇用戶個性化、多樣化需求的出現

全球性技術支持和售后服務經濟全球化下企業(yè)面臨的壓力進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務和運作成本的壓力企業(yè)內部變革面臨更多壓力

全球化壓力使企業(yè)面對的具體挑戰(zhàn)

縮短產品研發(fā)周期降低庫存水平

縮短交貨期

提供定制化服務產品和服務

供應鏈管理的產生

縱向一體化增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險

供應鏈管理的產生

縱向一體化橫向一體化利用企業(yè)外部資源，快速響應市場需求，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產品方向和市場。只抓關鍵零部件的生產制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。

供應鏈管理的產生

縱向一體化供應鏈管理橫向一體化供應鏈管理思想的哲學概括供應鏈管理的功能目標：

滿足顧客需求、使顧客滿意、留住顧客供應鏈管理的最終目標：社會目標：滿足社會就業(yè)需求經濟目標：創(chuàng)造最佳利益環(huán)境目標：保持生態(tài)與環(huán)境平衡1.2.2供應鏈管理的概念1.美國生產和庫存控制協會（APICS）對供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義是：“供應鏈管理是計劃、組織和控制從最初原材料到最終產品及其消費的整個業(yè)務流程，這些流程鏈接了從供應商到顧客的所有企業(yè)。2.FredA.Kuglin的《以顧客為中心的供應鏈管理》一書的定義是：“制造商與它的供應商、分銷商及用戶——也即整個‘外延企業(yè)’中的所有環(huán)節(jié)——協同合作，為顧客所希望并愿意為之付出的市場，提供一個共同的產品和服務。這樣一個多企業(yè)的組織，作為一個外延的企業(yè)，最大限度地利用共享資源（人員、流程、技術和性能評測）來取得協作運營，其結果是高質量、低成本，迅速投放市場并獲得顧客滿意的產品和服務?！?.2.3供應鏈管理的內容

供應鏈管理的內容主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）,見圖1－6。具體包括以下內容：

1．戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。

2．供應鏈產品需求預測和計劃。

3．供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）。

對于企業(yè),供應鏈管理……提高客戶滿意度降低成本7個RIGHTrightproductrighttimerightqualityrightquantityrightstatusrightpricerightplace1.2.4供應鏈管理模式

供應鏈管理是很多先進技術和理論的綜合，但從對供應鏈管理的定義和實踐的分析中，可以得到最重要的三點是C、E、O。

1.協同商務和經營創(chuàng)新(C-collaboration)2.電子化企業(yè)(E-electronicenterprise)3.業(yè)務外包(O-outsourcing)1.協同商務和經營創(chuàng)新

所謂的協同商務是強調從產品的設計研發(fā)、生產制造、產品交貨、財務處理、甚至是最后的成效評估等，都通過電子集成使交易各方能夠同步作業(yè)。

協同商務的含義其實非常廣泛，它包括企業(yè)內部門與部門之間，或是企業(yè)與外部企業(yè)間，包括供應商、合作伙伴、分銷商、服務提供商、客戶等的業(yè)務往來。不管任何形式的協同，如產品設計、供應鏈規(guī)劃、預測、物流、促銷等，都可以視為協同商務的一部分。

企業(yè)在考慮應用集成的時候，通常要經過三個階段才能達到協同商務的境界：第一個階段是企業(yè)內部集成，包括集成電子商務應用軟件與企業(yè)內部現有的套裝軟件或舊有的自開發(fā)的軟件。第二個階段是企業(yè)外部交易層次的集成，包括集成與上游供應鏈體系之間的交易信息，如定單和物流等。第三階段是企業(yè)外部關系層次的集成，包括集成策略聯盟伙伴間的高附加值的信息，如客戶基本資料、市場信息、產品設計信息等。

在我國，企業(yè)建立以己為主的供應鏈策略：首先，必須在行業(yè)里有相當的規(guī)模并占據主導地位，因為沒有一定的號召力會很難取得其他企業(yè)的配合；其次，企業(yè)一定要有創(chuàng)新的管理團隊和良好的商譽，可以創(chuàng)新地排除供應鏈管理實施的障礙，規(guī)范地實施日后的管理；最后，需要請一家專業(yè)的顧問公司和技術伙伴來配合企業(yè)供應鏈管理的實施，因為供應鏈管理涉及很多方面的知識和技術，專業(yè)顧問公司和業(yè)務伙伴可以提供專業(yè)的實施方案

2.電子化企業(yè)

協同商務的推行會導致企業(yè)文化和內部管理深層次的改變，是一個浩大的企業(yè)改造工程，它往往是以企業(yè)的電子化為基礎。電子化企業(yè)通過電子化手段在戰(zhàn)術上和策略上改變商業(yè)關系,其電子化程度不僅僅停留在現有的電子商務階段，還可以通過改變企業(yè)對消費者、企業(yè)對企業(yè)、企業(yè)內部、甚至是消費者對消費者的關系，來促進整個組織的效率、速度和創(chuàng)新。

3.業(yè)務外包

當今企業(yè)的競爭是供應鏈節(jié)點企業(yè)共同參與的整體競爭。要想獲得整體競爭優(yōu)勢，就必須挖掘供應鏈上各節(jié)點企業(yè)獨特的核心競爭力，并使每個節(jié)點企業(yè)充分利用其特有的知識和資源，有效地發(fā)揮各自的優(yōu)勢和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務交給合作企業(yè)（某領域的“專家”）完成。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務外包的核心，通過業(yè)務外包可以充分利用聯盟企業(yè)的資源，獲得最大的供應鏈競爭優(yōu)勢。

1.2.5供應鏈管理的特點強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現管理目標延遲制造(Postponement)原則更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈與傳統的供應系統(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統的供應系統體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流、資金流、信息流、增值流、工作流。供應鏈應是集成系統。決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山1.2.6實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間1.2.7實現供應鏈管理的意義

供應鏈管理的實現，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優(yōu)化配置通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

實施供應鏈管理的效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴1.3企業(yè)供應鏈管理實踐

1.3.1我國企業(yè)的供應鏈管理1.3.2ERP與企業(yè)供應鏈管理1.3.3企業(yè)實施供應鏈管理的步驟1.3.4企業(yè)供應鏈管理方法1.3.5供應鏈風險及其控制1.3.6全面優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理1.3.1我國企業(yè)的供應鏈管理

供應鏈管理的目標：通過貿易伙伴間的密切合作，減少供應鏈的不確定性和風險，從而積極影響庫存水平、生產周期、生產過程，并最終影響對顧客的服務水平。其核心內容是系統優(yōu)化，以最小的成本和費用提供最大的價值和最好的服務。

我國企業(yè)經營現狀

1、貌似整體，實則渙散各部門單獨采購,這不僅加大了采購進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。

2、名為連鎖，各自為政“連鎖商店不連鎖”，沒能發(fā)揮連鎖經營的長處。

3、盲目建設，“全面開花”企業(yè)無視自身的規(guī)模、能力和資源的限制，承擔多類服務，結果使企業(yè)的負擔越來越重，工作效率降低，喪失核心競爭力，在市場競爭中處于劣勢。

4.以制造型企業(yè)為例，對我國企業(yè)傳統制造模式的改造可以側重于以下幾個方面：（1）設計供應鏈管理系統。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。（2）實現供應鏈的分布數據庫的信息集成。充分利用電子數據交換EDI、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫的信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置數據庫信息集成、訂單處理情況跟蹤、周期盤點等重要信息。

（3）集成生產計劃、控制模式和支持系統。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業(yè)的決策，因此要運用系統論、協同論、精益生產等理論與方法，研究適應于供應鏈的控制模式和控制系統。（4）再造適應供應鏈管理的組織結構。根據供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構，確定出相應的供應鏈管理系統的構成要素和相應的結構形式。（5）供應鏈績效評價系統的本土化。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而必須設計與新的組織系統相一致的新績效評價系統。1.3.2ERP與企業(yè)供應鏈管理1.ERP系統

ERP(EnterpriseResourcesPlanning)把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)內部一個完整的供應鏈。包括生產資源計劃，制造、財務、銷售、采購、質量、業(yè)務流程、存貨、分銷與運輸、人力資源管理等。

傳統的ERP系統:

主要包括財務及成本管理、人事管理、采購庫存管理。生產計劃管理、銷售分銷管理、服務管理等。側重于整合企業(yè)內部的資源，將各業(yè)務環(huán)節(jié)貫穿起來，實現內部效率的最大化。例如，以往財務和銷售部門間通過手工單據傳遞業(yè)務信息，到月底，財務再將單據錄入系統進行結賬。而使用了ERP系統，所有信息實時地在業(yè)務部門間傳遞，保證了企業(yè)在任何時間點都是一個整合的實體在運作。

現代的ERP系統：可理解為擴展ERP系統（eERP－extendedERP），既強調提高企業(yè)內部效率，也注重對企業(yè)外部資源的協調管理。企業(yè)如果缺乏高效率的內部資源整合將無法快速對市場做出反應。而如果企業(yè)能在很好規(guī)劃運作內部資源的同時，整合其所具有的外部資源，將提高其生產、采購以及交貨計劃的準確性，從而在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，從而保證市場優(yōu)勢。它更加符合現代供應鏈管理的理念，即強調合作和提高渠道效率。

2.企業(yè)在選擇eERP系統時，需要考慮以下幾方面因素：（1）系統的集成性，包括對企業(yè)內部業(yè)務（產、供、銷、財務、人事）的完整整合能力以及對供應鏈外部資源的整合能力（2）技術的先進性，具有開放的電子商務平臺集成的能力。這對于幫助企業(yè)實現真正意義上的供應鏈管理至關重要。

（3）理念的先進性和前瞻性，如應用的個性化、全方位協同商務等。

（4）系統的可延伸性，即系統所涵蓋的豐富的業(yè)務情景，以便于可以在未來隨市場環(huán)境的變化及時調整相應的業(yè)務流程，而不需重復大量的IT投入。

1.3.3企業(yè)實施供應鏈管理的步驟明確定位

建立物流網絡、配送網絡

企業(yè)信息化依己優(yōu)勢確定位置、核心競爭力，制定相關發(fā)展戰(zhàn)略市場依賴其健全程度，供應鏈的基礎、謀求專業(yè)化供應鏈管理同樣依賴于信息技術1.3.4企業(yè)供應鏈管理方法

1.3.4.1快速響應法（QR）

1.3.4.2客戶有效響應法（ECR）

1.3.4.1快速響應法（QR）一、QR(QuickResponse)出現的背景

20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上升，到80年代初，進口產品幾乎占據了美國紡織品市場的40%。

1984年美國84家大型企業(yè)結成了“愛國貨運動協會”，該協會在積極宣傳美國國產品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調查、研究提升美國纖維產業(yè)競爭力的方法。

克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產業(yè)的主要問題是，盡管在整個產業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產效率比較高的現象，但是整個產業(yè)鏈或供應鏈的效率卻非常低。克特·薩爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供應鏈構筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服裝生產商和纖維生產商三方組成。當時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。沃爾瑪是最早推行QR的先驅，在纖維紡織品領域他們與休閑服裝生產商塞米諾爾和面料生產商米尼肯公司結成了供應鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經營績效，有力地提升了相關產品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供應鏈管理中各種運作體系的標準化，倡導建立了VICS委員會（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行業(yè)統一的EDI標準和商品識別標準，即EDI的ANSIXl2標準和商品條碼。1983年沃爾瑪導入了銷售時點系統（POS，PointofSales），并且由于當時采用了條碼技術，所以在整個行業(yè)最早實現了產業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導者。由于沃爾瑪的先驅性活動，不僅使美國服裝產業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿易赤字，而且也大大推動了QR在美國的發(fā)展，并形成了高潮，成為現代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。二、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續(xù)補充商品，以實現縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。供應鏈中的共同目標提高顧客服務水平即在正確的時間、正確的地點用正確的商品來響應消費者的需求。降低供應鏈的總成本增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關系，要以戰(zhàn)略伙伴關系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供應鏈的庫存量和總成本。只有當貿易雙方用技術來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中接受這種新的“開放”關系的時候，快速反應才能真正發(fā)揮作用

QR最重要的作用是，在降低供應鏈總庫存和總成本的同時提高銷售額。所以成功的“快速反應”伙伴關系將提高供應鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關系。實現這種關系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關系。三、QR的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點2、快速反應對零售商的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點更好的顧客服務降低了流通費用降低了管理費用更好的生產計劃2、快速反應對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。減少了削價的損失降低了采購成本降低了流通費用。加快了庫存周轉降低了管理成本。四、QR的實施步驟實施QR的六個步驟公司業(yè)務重組和系統集成跟蹤新產品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補貨和購銷共享預測和POS數據條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯盟零售空間管理產品聯合開發(fā)快速響應的集成UPC和EDI(1)條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術設備，以加快POS機收款速度、獲得更準確的銷售數據并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經實施了一些基本的交易（如采購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務。而且很多大型零售商也強制其廠商實施EDI來保證快速反應。但EDI的全面實施還需要時間。(2)固定周期補貨QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補貨是指基本商品銷售預測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數據及其可能變化的軟件進行定期預測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內進行的。(3)先進的補貨聯盟

成立先進的補貨聯盟是為了保證補貨業(yè)務的流暢。零售商和消費品制造商聯合起來檢查銷售數據，制定關于未來需求的計劃和預測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉速度，提高投資毛利率。

(4)零售空間管理

零售空間管理是指根據每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經營商品的花色品種和補貨業(yè)務。一般來說，對于花色品種、數量、店內陳列及培訓或激勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參與甚至制定決策。

(5)聯合產品開發(fā)

這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯合開發(fā)新產品，其關系的密切超過了購買與銷售的業(yè)務關系，縮短從新產品概念到新產品上市的時間，而且經常在店內對新產品進行試銷。

(6)快速反應的集成

通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織、業(yè)績評估系統、業(yè)務流程和信息系統，設計的中心圍繞著消費者而不是傳統的公司職能，它們要求集成的信息技術。

五、QR成功的條件1.必須改變傳統的經營方式和革新企業(yè)的經營意識和組織。2.必須開發(fā)和應用現代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件。3.必須實現信息的充分共享。4.供應方必須縮短生產周期，降低商品庫存。1、改變傳統的經營方式和革新企業(yè)的經營意識和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經營效率的傳統經營意識，要樹立與供應鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經營效率的現代經營意識。

零售商在垂直型QR系統中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統的起始點。

在垂直型QR系統內部，通過POS數據等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經營效率。

討論垂直型QR系統內各個企業(yè)之間的分工和協作范圍和形式，消除重復業(yè)務和作業(yè)，建立有效的分工協作框架。

必須改變傳統的事務作業(yè)的方式，利用信息技術實現事務作業(yè)無紙化和自動化。

2、必須開發(fā)和應用現代信息處理技術現代信息技術有商品條形碼技術，電子訂貨系統（EOS），POS數據讀取系統，EDI系統，預先發(fā)貨清單技術，電子支付系統，供應商管理庫存（VMI），連續(xù)補充庫存計劃（CRP）等。3、必須實現信息的充分共享必須改變傳統的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此基礎上，要求各方在一起共同發(fā)現問題、分析問題和解決問題。4、供應方必須縮短生產周期，降低商品庫存縮短商品的生產周期（CycleTime）。進行多品種少批量生產和多頻度小數量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平。在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產方式組織生產，減少供應商自身的庫存水平。案例：沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方，由其對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制，即采用生產廠家管理的庫存方式（VMI）。在沃爾瑪流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪的庫存方向。在此基礎上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預先傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行連續(xù)庫存補充。由于采用VMI和CRP，供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對沃爾瑪來說，省去了商品進貨的業(yè)務，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低的價格進貨。這些為沃爾瑪進行價格競爭提供了條件。1.3.4.2客戶有效響應法（ECR）一、ECR產生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反應。ECR首先出現在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應鏈體系構造的一種實踐。產生的原因：1.零售業(yè)的競爭激化2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構建新型的供應鏈管理體系的需要

1、零售業(yè)的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產業(yè)中出現了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內，能對顧客的需求做出響應，從而實現快速、差異化的服務，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和發(fā)展目標的引導下，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的高潮。2、成本高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結果生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業(yè)的利益。生產企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴大新產品的生產，通過廣泛的產品線來彌補大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進貨和商品管理成本加大。

由于ECR實踐的推行能夠有效地解決上述問題，避免無效商品的生產、經營，通過確定商品的培育、經營提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業(yè)的加入。

3、構建新型的供應鏈管理體系的需要

ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點是值得人們注意的，即當時隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯盟的日益發(fā)展，生產企業(yè)與零售商直接交易的現象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈體系的構筑中。二、ECR的含義ECR是由生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統。ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應鏈聯系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。貫穿供應鏈各方的4個核心過程

信息零售商供應商批發(fā)商生產廠家消費者新產品投入促銷活動商品齊全商品補充信息

圖1-7ECR的供應鏈過程三、應用ECR的5個基本規(guī)則：

i提升消費者價值，ECR通過整個供應鏈整體的協調和合作來實現以較低的成本向消費者提供更高價值服務的目標。

ii雙方共贏，ECR要求供需雙方關系必須從傳統的贏輸型交易關系向雙贏型聯盟伙伴關系轉化。

iii信息及時準確，及時準確的信息在有效地進行市場營銷、生產制造、物流運送等決策方面起重要作用。

iv價值最大化，ECR要求整個商品移動過程產生最大的附加價值，使消費者在需要的時間能及時獲得所需要的商品。

v利益均衡，ECR要求建立共同的成果評價體系，在供應鏈范圍內進行公平的利益分配。

1.3.5供應鏈風險及其控制

案例：

2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災可能導致愛立信失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12％降至2001年的9％。由此可知產業(yè)的供應鏈是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應鏈的正常運作。因此，供應鏈風險應該值得企業(yè)管理者充分重視。

1.供應鏈風險的來源來源既有自然災害，也有人為因素。主要有以下幾個方面：（1）獨家供應商問題（2）IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。網絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性、運行速度、軟件設計中的缺陷，病毒等。

（3）信息傳遞方面。隨著供應鏈規(guī)模日益擴大，信息錯誤、信息傳遞延遲會增加供應鏈的風險，尤其是第三方物流供應商。（4）企業(yè)文化方面。對相同問題的分歧，影響供應鏈的穩(wěn)定

（5）道德風險。道德風險是指由于信息的不對稱，供應鏈合約的一方從另一方那兒得到剩余的收益，使合約破裂，導致供應鏈的危機。在整個供應鏈管理環(huán)境中，委托人往往比代理人處于一個更不利的位置，代理企業(yè)往往會通過增加信息的不對稱，從委托合作伙伴那兒得到最大的收益。如供應商由于自身生產能力上的局限或是為了追求自身利益的最大化而不擇手段，偷工減料、以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來風險。（6）經濟周期風險。市場經濟的運行軌跡具有明顯的周期性，繁榮和衰退交替出現，這種宏觀經濟的周期性變化，使供應鏈的經營風險加大。在經濟繁榮時期，供應鏈在市場需求不斷升溫的刺激下，會增加固定資產投資，進行擴大再生產，增加存貨、補充人力，相應地增加了現金流出量。而在經濟衰退時期，供應鏈銷售額下降，現金流入量減少，而未完成的固定資產投資仍需大量資金的繼續(xù)投入。此時市場籌資環(huán)境不理想，籌資成本加大。這種資金流動性差的狀況就增大了供應鏈的經營風險2.風險評估體系（1）經濟背景評估指企業(yè)根據整體經濟波動和產業(yè)政策來評估。（2）經驗評估指不可預見的因素可以通過以往的數據進行預測評估。企業(yè)在正常情況下，由于交通事故導致的供應鏈問題的大致概率是一個比較穩(wěn)定的數據，可以根據這些數據評估交通事故導致供應鏈的風險。（3）整體評估將供應商的財務狀況、業(yè)務的變化、技術創(chuàng)新能力、行業(yè)競爭力作為一個整體進行綜合考察。一般來說，企業(yè)上下游間的信息有先進的通訊方式、及時的反饋機制、規(guī)范化的處理流程，供應鏈風險就小，反之就大。

戴爾對供應商堅持“求精”的原則，通過細致的考核，建立了供應商遴選與認證制度?？己说臉藴手饕强垂棠芊裨丛床粩嗟靥峁]有瑕疵的產品?？己说膶ο蟛粌H包括產品，而且涵蓋了產品生產的過程，也就是說，要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為戴爾的供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應能力必須長期穩(wěn)定—由于戴爾庫存控制極嚴，如果供應不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾。3.供應鏈風險的防范（1）供應渠道多樣化。不能單獨依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。（2）建立多種信息傳遞渠道。網絡基礎設施必須確保供應鏈所要求的數據完整、可靠和安全。（3）企業(yè)應制定處理突發(fā)事件的應急措施預防風險。對于突發(fā)事件，可預先制訂應變措施。（4）加強節(jié)點企業(yè)的風險管理

供應鏈從采購、生產到銷售過程是由多個節(jié)點企業(yè)共同參與而形成的串行或并行的混合網絡結構。其中某一項工作既可能由一個企業(yè)完成，也可能由多個企業(yè)共同完成。供應鏈整體的效率、成本、質量指標取決于節(jié)點指標。由于供應鏈整體風險是由各節(jié)點風險傳遞而成。因此，通過對節(jié)點企業(yè)風險的識別與判斷，進行風險調整和優(yōu)化，將大大加強整個供應鏈的風險控制。（5）加強對供應鏈企業(yè)的激勵

由于目前我國企業(yè)的社會誠信機制很不完善，供應鏈企業(yè)間出現道德風險是難以避免的。要防止敗德行為的出現，就應該盡可能消除對信息不對稱性，積極采用一定的激勵手段和機制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更大的利益，來消除對方的敗德風險。

（6）重視柔性化設計，保持供應鏈的彈性

供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的規(guī)律。供應鏈企業(yè)合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。另外，當今供應鏈管理強調ＪＩＴ方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發(fā)事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。變色龍活的時間很長，是因為它應變的能力。因此在注重效率的同時仍應保持供應鏈適度彈性。（7）建立戰(zhàn)略合作伙伴關系

供應鏈企業(yè)要實現預期的戰(zhàn)略目標，客觀上要求供應鏈企業(yè)進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任；其次，應該加強成員間信息的交流與共享；第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。第四，加強契約規(guī)定等規(guī)范建設，促使伙伴成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態(tài)度和行為。1.3.6全面優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理1、供應鏈優(yōu)化包括：流程設計、模型建立和具體優(yōu)化三個方面。

1）流程設計是基礎：一個好的供應鏈的優(yōu)勢首先就在于它的科學化的流程設計可以優(yōu)化對用戶的管理和應用。

2）模型建立是靈魂：流程設計需專業(yè)化的積累和創(chuàng)新的意識。這種積累和意識又集中體現在模型建立上，離開被優(yōu)化的模型，流程設計就失去了意義。

3）具體優(yōu)化是要求：由于現代企業(yè)需要考慮的因素越來越多、越來越復雜，靠人腦，甚至基于小系統處理眾多分散而多元化的信息已不足以應付日益復雜的企業(yè)運做和外部競爭環(huán)境。2、供應鏈優(yōu)化基于的思想：

1）精益生產（LeanProduction，LP）精益生產，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。

精益物流是運用精益思想對企業(yè)物流活動進行管理，精益思想的核心就是以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。企業(yè)物流活動中的浪費現象很多，常見的有：不滿意的顧客服務、無需求造成的積壓和多余的庫存、實際不需要的流通加工程序、不必要的物料移動、因供應鏈上游不能按時交貨或提供服務而等候、提供顧客不需要的服務等，努力消除這些浪費現象是精益物流最重要的內容。

2）敏捷制造（Agile

Manufacturing）敏捷性意指企業(yè)在不斷變化、不可預測的經營環(huán)境中善于應變的能力，它是企業(yè)在市場中生存和領先能力的綜合表現。敏捷制造是指制造企業(yè)采用現代通信手段，通過快速配置各種資源(包括技術、管理和人)，以有效和協調的方式響應用戶需求，實現制造的敏捷性。敏捷制造依賴于各種現代技術和方法，而最具代表性的是敏捷虛擬企業(yè)(簡稱虛擬企業(yè))的組織方式，即是企業(yè)根據市場需求個性化發(fā)展的趨勢，為了更有效合理地利用外部資源，把供應及協作組織看成是虛擬企業(yè)的一部分而形成的一次性或短期的供應鏈關系。

3）準時制生產（JIT）和全面質量管理（TQC）

JIT的核心思想是消除一切無效勞動，杜絕浪費。采用的方法是拉動作業(yè)，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產，不考慮安全庫存，采購也是小批量。

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，保證及時發(fā)現質量問題。

如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

TQC(TotalQualityControl)和JIT(Just-In-Time)在管理思想上是緊密關聯的，JIT實施的前提就是同時要推行TQC。TQC把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意才是真正的質量標準。精益生產正是通過準時制生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。

4）約束理論TOC（TheoryOfConstrants）供應鏈要優(yōu)化就必然會涉及到對其的約束。這里涉及到的約束就是管理科學、運籌學里說的邊界條件，瓶頸管理。它是一種在能力管理和現場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產出。

1.4網絡時代的供應鏈管理

1.4.1智能供應鏈管理

1.4.2供應鏈管理中的基本支持技術

1.4.3供應鏈管理的lnternet／Intranet集成思想

1.4.4供應鏈管理的發(fā)展趨向

電子商務的運用對供應鏈管理的影響有：

1．“電子商務”為供應鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網絡支持企業(yè)及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務、支付等等。

2．電子商務幫助企業(yè)拓展市場，拉近企業(yè)與客戶之間的距離。

3．電子商務促進企業(yè)合作，建立企業(yè)與客戶之間的業(yè)務流程的無縫集成，最終達到生產、采購、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成，令物流、信息流、資金流發(fā)揮最大效能，把理想的供應鏈運作變?yōu)楝F實。圖l－8中給出了基于電子商務的供應鏈管理組織模型。

1.4.1智能供應鏈管理B2B模式的電子商務面向企業(yè)整個供應鏈管理，并帶來了供應鏈的變革，使企業(yè)降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質量、成本和響應速度三方面改進企業(yè)經營，增強企業(yè)競爭能力。在未來B2B市場的競爭中，富于創(chuàng)新的公司將追尋下面三條電子商務的發(fā)展途徑來超越單純應用Internet代替事務處理和通訊的情形，充分挖掘電子商務的巨大潛力。

1．“智能”化是讓電子商務變得更強大的關鍵。智能的電子市場應該有決策支持系統來評價可選合同條款，方便雙方迅速達成協議，簽署的合同也將受電子市場的監(jiān)控以保證條款的履行。

2．智能可以成為構架價格和供應鏈管理的橋梁。價格和收入管理是供應鏈新的發(fā)展技術。主要思想是公司應當優(yōu)化其產品和服務的價格及相關的收入，這種優(yōu)化應當是建立在充分了解供應鏈成本的基礎之上；同時，供應鏈運作也應被優(yōu)化來反映按不同的產品類型和顧客劃分所獲得的收入。因此，價格決策和供應鏈決策應當很好地集成，這是在供應鏈管理中注入智能的另一個途徑。

3．智能應當容許電子市場進行設計協作。設計思想、新產品概念、設計和制造接口、新材料使用、可選物料清單和市場接收等等都可以通過電子市場來幫助交易。

1.4.2供應鏈管理中的基本支持技術1.條形碼技術2.EDI3.射頻技術4.GIS技術等。1.射頻技術及應用

射頻技術及應用射頻技術RF（RadioFrequency）的基本原理是電磁理論，是將非接觸特性應用到普通IC卡上，利用射頻方式進行非接觸雙向通信，以達到識別目的并交換數據。

優(yōu)點：不局限于視線，識別距離比光學系統遠非接觸，完成識別工作時無須人工干預射頻識別卡具有讀寫能力，可攜帶大量數據難以偽造，且有智能。適用場合：RF適用于物料跟蹤、運載工具和貨架識別等要求非接觸數據采集和交換的場合由于RF標簽具有可讀寫能力，對于需要頻繁改變數據內容的場合尤為適用。2.GIS技術及應用

GIS（GeographicalInformationSystem，地理信息系統）是多種學科交叉的產物，它以地理空間數據為基礎，采用地理模型分析方法，適時地提供多種空間的和動態(tài)的地理信息，是一種為地理研究和地理決策服務的計算機技術系統。其基本功能是將表格型數據（無論它來自數據庫、電子表格文件或直接在程序中輸入）轉換為地理圖形顯示，然后對顯示結果樹覽、操作和分析。其顯示范圍可以從洲際地圖到非常詳細的街區(qū)地圖。應用：利用GIS，能夠便于企業(yè)基于屬性數據和圖形數據的結合對分區(qū)進行科學、規(guī)范的管理，并且可以優(yōu)化車輛與人員的調度，最大限度地利用人力、物力資源，使貨物配送達到最優(yōu)化。對于物流中的許多重要決策問題，如配送中心的選址、貨物組配方案、運輸的最佳路徑、最優(yōu)庫存控制等方面，都可以得到更好的解決。1、分區(qū)2、客戶定位3、路徑最優(yōu)化3.GPS技術及應用

全球定位系統（GlobalPositioningSystem,GPS）

是美國從本世紀70年代開始研制，歷時20年，耗資200億美元，于1994年全面建成，具有在海、陸、空進行全方位實時三維導航與定位能力的新一代衛(wèi)星導航與定位系統。在全球任何地方以及近地空間能夠提供準確的地理位置、車行速度及精確的時間信息。

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