人資三級-理論復習

第二篇招聘與配置第六章招聘準備第一節(jié)招聘與配置的原則和原理要想提高招聘效率，首先應確定一個大家公認的招聘原則。招聘原則：效率優(yōu)先原則(擇優(yōu)而不是最優(yōu))一個好的招聘系統(tǒng)，表現(xiàn)在效益上就是用最小的雇傭成本獲得適合職位的最佳人選的過程。效率優(yōu)先是市場經(jīng)濟條件下一下經(jīng)濟活動的內(nèi)在準則。目前常用的降低招聘成本的方法：①依靠證書進行篩選。（能夠節(jié)約招聘成本，但也可能帶來統(tǒng)計性歧視）②利用內(nèi)部晉升制度2>雙向選擇原則3>公平公正原則4>確保質量原則5>準確的原則（面試中有一種通行的能力考察方法叫做“行為面試法”BehaviorBasedInterview，考察應聘者以往的經(jīng)歷）6>認同的原則（雙方應在招聘環(huán)節(jié)對未來的工資收入達成共識，以取得認同，這樣才是一個成功的招聘）人員配置的原理要素有用原理（揚長避短）能位對應原理①使個人能力水平與崗位要求相適應；②一個單位或組織的工作一般可分為四個層次，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層③能為對應原理還揭示了人力資源能為結構必須是一個穩(wěn)定的結構?；パa增值原理（組織群體合一）4>動態(tài)適應原理（動態(tài)調整人員配置）5>彈性冗余原理（要求人與事得配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源生理的要求）第二節(jié)制定招聘流程制定招聘流程的目的1>規(guī)范招聘行為2>提高招聘質量3>展示企業(yè)形象費用最高的來源通常是獵頭公司。人員招聘與錄用工作的每個環(huán)節(jié)都包含兩方面的結果：錄用過程與辭謝過程。招聘廣告1.招聘廣告的編寫原則1>真實2>合法3>簡潔4>準確（干擾項：詳細）2.廣告招聘的內(nèi)容(不包含組織結構與經(jīng)營狀況)1>廣告題目2>企業(yè)價值觀或使命3>企業(yè)所從事業(yè)務4>招聘崗位信息5>相關政策6>需應聘者提供的信息7>時間信息8>聯(lián)系信息3.選擇同行業(yè)或競爭對手通常采用的媒介第四節(jié)個人簡歷篩選和工作申請表格的設計篩選求職者有很多種方法，工作申請表是其中最常用的一種，企業(yè)一般都把它最為篩選的第一步。從一份填寫完整的申請表中一般可以了解到四個方面的信息：可以對求職者的客觀情況加以判斷，了解他是否具備工作所需要的資格等；可以通過申請表上過去的經(jīng)歷部分評價求職者的成長和進步情況；可從求職者的工作記錄中了解他的工作能力、穩(wěn)定性等情況；可以運用申請表中的信息預測求職者的工作績效。工作申請表的使用都是建立在這樣一個假設的基礎之上的，即一個人完成將來工作任務的能力，取決于他過去完成工作任務的情況，或者可以通過他過去的工作情況加以判斷。個人簡歷基本上有兩種：按年代順序寫的個人簡歷和從經(jīng)驗出發(fā)寫的個人簡歷。在決定選擇哪些項目時，一定要包括一些代表“關鍵的淘汰”因素的問題。校園招聘的流程：海報通知—招聘演講—現(xiàn)場申請（在線申請）--簡歷（申請表）初審—筆試—面試第七章面試的實施與技巧第一節(jié)面試的概念與測評內(nèi)容面試法是通過主試與被試雙方面對面觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質狀況、能力特征及求職應聘動機的一種人員選拔技術。面試的形式與提問技巧面試的形式按照面試問題的結構化或標準化程度分類結構化面試（效率高）②非結構化面試（靈活）③半結構化面試按照面試內(nèi)容設計的重點分類行為表述式面試②情景式面試（主要關注應聘者與未來行為相關的意向或傾向，非過去行為）③綜合式面試按照面試的組織方式分類列式面試②小組面試③壓力面試（有工作經(jīng)驗，高職位高壓力；不適合應屆畢業(yè)生）④一對一面試STAR:Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)、Result(結果)面試結果處理面試結果的處理工作包含三個方面：綜合面試結果、面試結果的反饋和面試結果的存檔。第八章心理測驗及時應用第一節(jié)心理測驗簡介心理測驗是指通過一系列的科學方法測試個體的智力水平和個性差異的一種科學方法。（是對應聘者能力特征和潛力的測定）心理測驗根據(jù)測驗的對象分：智力測驗、能力傾向測驗、成績測驗、人格測驗。第二節(jié)心理測驗的技術指標一項好的心理測驗應該是可信的、有效的，并且是可重復的。標準化是收集信息的條件和程序要有統(tǒng)一的標準。信度是衡量心理測驗質量的指標之一，是指測量的可靠性或一致性。效度是衡量心理測驗質量的另一指標，是指測量的有效性或正確性。區(qū)分度是指題目的鑒別力，即題目的效度。第三節(jié)心理測驗的方法和主要內(nèi)容在人員選拔過程中，常用的心理測驗主要對人員的認知能力、個性和興趣進行測量。斯皮爾曼認為心智能力中存在兩種因素：一是普遍因素，用G表示，代表個人的普通能力；二是特殊因素，用S表示，代表個人的特殊能力。認知能力的測驗除了用于選拔目的外，還可用于衡量各種培訓工作的績效。投射技術有主題測驗和羅夏墨跡測驗兩種。第五節(jié)測驗是重要的心理學研究方法之一，是決策的輔助工具。第九章招聘實施第一節(jié)招聘時應注意點的問題注意七個問題：簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學歷重要；不要忽視應聘者的個性特征；讓應聘者更多地了解公司；給應聘者更多的表現(xiàn)機會；面試安排要周到；注意自身面試時的形象。第二節(jié)員工的錄用通過人才選拔的應聘者與正式錄用崗位人數(shù)的比例是3:1或2:1.人員錄用必須遵循的原則：因事?lián)袢嗽瓌t；任人唯賢原則；用人不疑原則；嚴愛相濟原則。錄用是依據(jù)選擇的結果做出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的內(nèi)容是做好錄用決策。一般來說，人員錄用的主要策略有：多重淘汰式；補償式；結合式。我國《勞動法》第15條規(guī)定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用未滿16周歲的未成年人，必須依照國家有關規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保障其接受義務教育的權利?！碧厥馊后w人員是指謀求職業(yè)困難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役的軍人等。《勞動法》第13條規(guī)定：“婦女享有與男子平等的就業(yè)權利。在錄用職工時，除國家規(guī)定不適合婦女的工種或者崗位外，不得以性別為由拒絕錄用婦女或者提高對婦女的錄用標準。”義務兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。第十章勞務外派與引進1.勞務外派的基本程序：1>個人填寫的《勞務人員申請表》，進行預約登記；2>外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；3>外派公司與雇主簽訂勞務合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；4>錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關材料；5>勞務人員接受處境培訓；6>勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》和《預防接種證明書》；7>外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；8>離境前繳納有關費用。外派人員有下列情形之一的不批準處境：①刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人；②人民法院通知有未了結民事案件不能離境的；③被判處刑罰正在服刑的；④正在被勞動教養(yǎng)的；⑤國務院有關主管機關認為處境后將對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的。申請就業(yè)許可證：用人單位應在被聘用的外國人入境后15日內(nèi)申請居留證：已辦理《就業(yè)證》的外國人，應在入境后30日內(nèi)辦理。第十一章員工信息的管理員工信息管理是指記述和保存員工在社會活動中的經(jīng)歷和德才表現(xiàn)等方面信息的管理。員工信息的整理包括對新招聘員工信息資料的整理，也包括對原有員工信息資料的整理。為了更好的保管員工信息，員工信息必須集中在人力資源部等相關部門。第三篇培訓與開發(fā)第十二章企業(yè)培訓概述企業(yè)培訓的概念企業(yè)培訓就是要通過教學等方法，使員工在知識、技術和工作態(tài)度等方面有所改進，以達到企業(yè)要求。培訓的基本原則：1>戰(zhàn)略原則2>長期性原則3>投入產(chǎn)出原則4>學以致用原則5>專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則6>全員培訓和重點提高結合原則7>嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則培訓和開發(fā)的責任：1>最高管理層（最關鍵因素：決定培訓是否成功）2>人力資源管理部門（組織、服務、協(xié)調）3>直屬上司4>員工培訓制度的建立企業(yè)培訓制度的類型：a,培訓服務制度b,崗前職前培訓制度c,培訓考核評估制度d,獎懲制度。培訓服務制度基本由兩個部分組成：一是培訓服務制度條款部分；二是培訓服務協(xié)議條款。需要接受崗前職前培訓的對象主要有以下幾類：進入企業(yè)的新員工；需要調整崗位的員工；與企業(yè)要引進的新技術、新產(chǎn)品工作相關的人員；即將升職的員工以及即將降職使用的員工。培訓評估考核必須100%進行。5、獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度得以順利進行的關鍵。培訓管理培訓需求分析表對象目的具體方法舉例組織分析決定組織中哪些部門和人員需要培訓考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃，判定知識與技術需求將實際結果與目標進行比較；制定人力資源規(guī)劃；評價組織環(huán)境任務分析決定培訓內(nèi)容應該是什么分析個人工作業(yè)績評級標準，要完成的任務，成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度人員分析決定誰應該接受培訓和需要什么培訓通過業(yè)績評估分析造成差距的原因；收集和分析關鍵事件；進行培訓需求調查培訓需求分析是培訓的首要和必經(jīng)環(huán)節(jié)。編制《職務說明書》和工作規(guī)范，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。培訓需求調研方法：1>訪談法2>問卷法3>資料檔案收集法4>重要事件訪問5>觀察法6>自我評估法第二節(jié)培訓經(jīng)費預算應該由企業(yè)高層領導確定培訓預算的投放原則和培訓方針。有些企業(yè)會將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用于10%--20%員工培訓。企業(yè)一般都會將培訓預算向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜；有關管理類培訓的培訓預算應重點集中在企業(yè)的高層經(jīng)理上；有關技術類培訓的培訓預算應該集中在公司骨干技術人員身上。第三節(jié)通過挑選確定兩到三家的候選機構，分別進行聯(lián)系，比較。培訓計劃與實施培訓計劃是企業(yè)對一個特定時期內(nèi)將要進行的培訓工作預先擬定的規(guī)劃，包括培訓的具體目標、內(nèi)容、辦法和步驟。培訓計劃按照劃分的對象不同，分為整體培訓計劃和部門培訓計劃；按照時間的長短可分為長期、中期、短期培訓計劃。培訓效果評估培訓評估的主要途徑：一級評估:學員的反應（反應層評估，主要方法是問卷調查）；二級評估：學員所學知識（學習層評估，評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬）三級評估：學員工作表現(xiàn)的變化（行為層評估，績效考評）四級評估：企業(yè)業(yè)績的提高（結果層評估，勞動生產(chǎn)率）評估的層次包括反應層、學習層、行為層和結果層。第十四章職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃概述職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素進行分析，制定有關個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想與計劃安排。職業(yè)生涯規(guī)劃的要數(shù)主要包括自身的性格、興趣、特長、智商、情商等，以及就職單位的組織環(huán)境、組織發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源需求、晉升機會等。職業(yè)發(fā)展與管理組織中職業(yè)生涯的三個運動方向：橫向運動（跨越職能邊界的調動，崗位輪換）；縱向運動（沿著組織的等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升）；沿“核心度”方向的運動。職業(yè)生涯規(guī)劃類型類型定義及任務人生規(guī)劃整個職業(yè)生涯的規(guī)劃，時間長至40年左右，設定整個人生的發(fā)展目標。長期規(guī)劃5~10年規(guī)劃，主要設定較長遠的目標。如規(guī)劃30歲成為一家中型公司的部門經(jīng)理中期規(guī)劃一般為2~5年內(nèi)的目標與任務，如規(guī)劃到不同業(yè)務部門做經(jīng)理短期規(guī)劃2年以內(nèi)的規(guī)劃，主要是確定近期目標，規(guī)劃近期完成的任務。如對專業(yè)知識的學習影響職業(yè)選擇的因素：1.個人因素（個人的心理特質，生理特質，學歷經(jīng)歷，家庭背景）2.環(huán)境因素（社會環(huán)境，政治環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，科技的發(fā)展）第四篇績效管理第十五章績效管理概述績效管理的定義績效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，更是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Ь褪枪ぷ鹘Y果和工作過程的統(tǒng)一體。績效考評(PerformanceAppraisal,簡稱PA)是指考評主體對照被考評對象的績效標準，應用科學的方法對其任務的完成情況、工作職責的履行情況和發(fā)展情況進行考評，并將考評結果反饋給員工的過程?？冃Ч芾恚≒erformanceManagement,簡稱PM）是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標分解、業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促進組織和個人績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理方式。是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議，實施一個雙向式的溝通過程?？冃Э荚u是事后評估工作的結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后評估。美國學者羅伯特.巴克沃認為，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和其直接主管之間達成協(xié)議來完成的。有效的績效系統(tǒng)就是通過幫助主管和員工更好地工作而使組織完成其短期或長期目標的過程?？冃Ч芾砼c績效考評的區(qū)別項目績效考評績效管理人性假設不同把人當作實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，理論基礎是X理論現(xiàn)代的管理思想，是以人為本的理念作用不同針對傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)員工和企業(yè)共同的提升和發(fā)展涵蓋內(nèi)容不同輸出結果的使用目的不同用于薪酬的調整與分配制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃側重點不同參與方式不同被動親自參與達到的效果不同反感讓員工認同績效管理包含的步驟：1>績效計劃（目標設定，是整個績效管理體系中的最重要的環(huán)節(jié)）2>動態(tài)、持續(xù)的績效溝通指導（是績效管理的靈魂）3>績效考評4>績效反饋與改進（在每一個績效管理周期內(nèi)的最后階段就是績效反饋）5>績效結果的應用績效管理制度包括三個部分：一、績效管理環(huán)境二、績效管理內(nèi)容（計劃‘plan’、實施‘do’、評估‘check’、反饋‘a(chǎn)ction’）三、績效結果的應用?？冃в媱澲贫冃в媱澋那疤崾菂⑴c和承諾。制定績效契約的過程是一個雙向溝通的過程。制定績效計劃的原則：1>員工參與原則2>系統(tǒng)行原則3>限制因素原則4>承諾原則(任何計劃都是對完成工作所做出的承諾，承諾越多，計劃期限越長，實現(xiàn)承諾的可能性越小)5>投入原則6>靈活性原則7>導向變化原則績效實施溝通方式比較表溝通方式優(yōu)點缺點會議便于團隊溝通，信息傳遞迅速、準確耗時長，難取得統(tǒng)一，容易流于形式，走過場，溝通內(nèi)容有限制工作總結節(jié)約時間，有利于員工能力的提高，信息量大，可共享（網(wǎng)絡），適用于主管和員工不在同一地點的情況信息單向流動，員工容易抵觸、應付，溝通不夠充分定期面談溝通較充分，溝通內(nèi)容限制較小，容易營造和諧的氣氛，溝通障礙小主觀性較強，信息不易共享，主管工作量大非正式溝通時間與地點靈活，解決問題及時，有利于提高員工滿意度應用范圍有限，缺乏嚴肅性2.上級獲得績效實施信息收集的途徑：一是工作表現(xiàn)的記錄，二是定期檢查記錄。第十六章績效考評績效考評的內(nèi)容績效考評的重要目標就是：促使員工為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標而努力工作，促使員工和企業(yè)的績效持續(xù)提高?？冃Э荚u指標：一、定量指標（工作質量、工作的數(shù)量、工作的安全性、成本、時效性）二、定性指標績效考評特點：可控性、符合實際、敏感性、可靠性、可接受性、實用性。4、績效考評內(nèi)容表考評對象考評內(nèi)容高層主管企業(yè)經(jīng)營性硬指標的完成情況，如市場占有率、股東受益、資產(chǎn)增長率中層主管部門的工作績效、計劃完成情況，如部門費用的控制、任務完成率、質量合格率等基層員工工作效果、工作行為等，如產(chǎn)量、質量、出勤、標準化作業(yè)等績效考評的主體一般情況下，采取360度考評主要有上級、同事、下屬和客戶參加，有的企業(yè)還增加了自我考評環(huán)節(jié)。內(nèi)容優(yōu)點缺點上級考評最常見最多被使用的評估可與加薪、獎懲相結合，有助于上下級之間的溝通，了解下屬的想法并發(fā)掘其潛力若上級缺乏評估技能或存在偏見，結果會不公平同事考評最準確最真實、全面、避免個人主觀小報告、感情因素下屬考評換一個視角（提供一些有價值的其他方法不能提供的信息）上級可能不尊重下屬意見，意見不一定有價值客戶考評客觀、公正配合度高，費時費力自我考評民主作風、自我檢視、減少排斥隱匿不足、膨脹性評分各組織的分工：人力資源部（制定績效考評的計劃與實施辦法；培訓考評者；考評結果整理、統(tǒng)計、分析、歸檔）；直接主管（與下屬溝通，設計績效考評的指標和績效目標，幫助員工達成目標，進行考評，提供績效反饋）；被考評者（與主管一起完成考評指標和目標，自我考評，結果不滿可以向績效考評管理委員會申訴）；績效管理考評委員會（監(jiān)督整個考評過程，受理員工申述）績效考評的周期與流程一般情況下，績效考評設計者在設計考評周期時考慮一些重要因素，如考評目的、公司所在行業(yè)、考評對象的職務、獎金發(fā)放的周期等。決定考評周期的最主要因素是考評的目的?？冃Э荚u方法平衡計分卡法（BSC）的四個維度：（1）財務指標（常見的財務指標：企業(yè)總資產(chǎn)、人均銷售收入、總費用、存貨周轉率等）（2）客戶指標（包括送貨準時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等）（3）內(nèi)部流程指標（如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點）（4）學習與成長指標（包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三個部分）一般的價值鏈包含新流程、運營流程和售后服務流程這三個主要的業(yè)務流程。關鍵績效指標法（KPI）是明確部門人員的業(yè)績衡量指標，是業(yè)績考評建立在量化基礎之上。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解而成的，他是連接企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人績效的橋梁。SMART:“S”-具體(Specific)；“M”-可度量(Measurable)；”A“-可實現(xiàn)（Attainable）;“R”-現(xiàn)實性（Realistic）;“T”-有時限（Timebound）。KPI符合一個重要的管理原理---“二八原則”；即80%的工作任務是由“20%”的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵?？冃Э荚u主要有兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。目標管理法（MBO）普遍的用于對專業(yè)人士和主管的評價上。在傳統(tǒng)的績效考評方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業(yè)績的指標。工作指標法最常用于生產(chǎn)工人。圖標等級評價法（GRS）是一種要求評價者明確一種指標，以便對員工的工作量、獨立性、出勤率、工作知識以及合作精神這些要素進行評價的績效考評方法。圖表式評定量表向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必須的個人特征，每一個特征都伴有一個5分或7分的評定量級。強制分步法是指假設員工的工作績效成正態(tài)分布，需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中。關鍵事件法就是通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性時間，以此對員工進行考核和評價的方法。此種方法通?？梢宰鳛槠渌冃Э荚u方法的一種很好補充。行為錨定等級評價法，其重點不是落在績效結果上，而是在工作中表現(xiàn)出來的職能行為上?？冃Э荚u中常見問題處理考評者主觀上錯誤：（1）暈輪效應（2）嚴格或寬松錯誤（3）趨中錯誤（4）近因效應（5）個人偏見(6)馬太效應（績效考評每次都是那幾個人勝出）（7）偏見/定勢錯誤（8）暗示/壓力效應考評技術上的問題：（1）考評指標設計不合理（2）績效考評的標準界定不清（3）考評指標過于單一第十七章績效反饋與應用績效反饋績效考評的結論通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法和評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點?？冃Р患训囊蛩乜梢苑譃閮深悾阂皇莻€體因素，二是組織或系統(tǒng)因素。績效結果的應用：薪酬調整、人事調整、在職培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃第五篇薪酬福利管理第十八章薪酬福利概述基本理論美國心理學家馬斯洛“需求層次理論”：a.生存需要b.安全需要c.社交需要（隸屬關系、友情、愛情）d.尊重需要e.自我實現(xiàn)的需要主要啟示：第一，員工的生理需求必須得到滿足，這是員工的最基本的需求。要向員工提供有保障、有安全感的工作環(huán)境，減少冒險性可能性，使員工安心工作。要為員工創(chuàng)造交流機會，促進員工的和諧相處。要重視對員工的鼓勵、表揚、嘉獎，提高員工工作積極性，而不是一味地批評。讓員工認識到他們工作中的創(chuàng)新空間，認識到他們能得到發(fā)展機會和發(fā)展?jié)撃艿目臻g。赫茨伯格“雙因素理論”：激勵因素、保健因素（如基本工資、津貼等）期望理論：激勵=期望值*效價（可正負）啟示：一、注意努力與績效間的關系。二、及時對績效予以獎勵。三、獎勵內(nèi)容要合乎員工要求。公平理論：對管理者而言，怎樣使員工產(chǎn)生公平感、消除不公平是重要的。（關注的是相對公平，而非絕對公平）薪酬的概念薪酬的狹義理解：企業(yè)為員工對企業(yè)所做貢獻付給的相應回報。（直接薪酬+間接薪酬+福利）薪酬的一般理解：是外在回報的總和，包含各種貨幣性和實物性回報，還包含外在的非財務性回報（如偏愛的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位等）薪酬的廣義理解：企業(yè)給予員工內(nèi)在和外在回報的總和，內(nèi)在回報包括參與決策的權利，較大的工作自主權，較大責任，個人成長因素等。第四節(jié)薪酬管理的含義和內(nèi)容薪酬管理就是企業(yè)對本企業(yè)員工薪酬的支付標準、發(fā)放水平和要素結構進行確定、分配和整理的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理看中物質分配，而現(xiàn)代薪酬管理更加關注人。薪酬管理的原則：1）對外具有競爭性2)對內(nèi)具有公平性3）對員工有激勵性4）對企業(yè)有經(jīng)濟型5）對社會有合法性第十九章薪酬的組成基本工資計時工資（月工資制、日工資制、小時工資制）；日薪制：短期的、臨時的；月薪制：長期的、固定的計件工資：工資數(shù)額=計件單價*合格產(chǎn)品數(shù)量獎金獎金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分支付獎勵性報酬，是為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工貨幣獎勵。獎金的特點：單一性、靈活性、及時性、榮譽性（員工獲得獎金是企業(yè)對員工超額勞動的承認或認可，本身就是一種獎賞）獎金類型：按周期：月度、季度、年度獎；按發(fā)獎次數(shù)：經(jīng)常性獎和一次性獎；按獎勵的條件：綜合獎和單項獎（超時獎、績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超額獎、安全獎、質量獎、超額利潤獎）津貼和補貼津貼是指為了補償員工特殊或額外的勞動消耗，或因其他特殊原因支付給員工勞動報酬的一種工資形式。津貼與績效無關，在統(tǒng)計上分為工資性津貼和非工資性津貼。津貼的特點：一種補償性的勞動報酬；單一性；較大靈活性。津貼類型：1）具有補償職工在特殊勞動條件下勞動消耗的津貼（礦山井下津貼、高溫臨時補貼）2）兼具補償職工的特殊勞動消耗和額外生活支出雙重性質的津貼（野外工作津貼、林區(qū)津貼、流動施工津貼、艱苦氣象臺站津貼）3）具有維護職工在有毒有害作業(yè)中身體健康的保健性津貼（保健津貼、醫(yī)療衛(wèi)生津貼）4）具有生活福利性質的津貼（交通津貼、節(jié)日津貼、住房津貼、搬遷津貼、子女教育津貼、其他津貼）5）屬于補償職工在本職工工作以外承擔較多任務所付出的勞動消耗的補貼6）具有補償職工因物價的差異或變動而增加生活費支出性質的津貼第二十章工資制度工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，與工資決定和分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。（結構工資制、崗位技能工資制、崗位薪點工資制、技術等級工資制、崗位等級工資制、職能等級工資制、提成工資制、談判工資制）崗位技能工資制崗位技能工資制是指在企業(yè)內(nèi)部工資分配中，以按勞分配原則，以加強工資調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度以及勞動條件四大基本勞動要素評價和計量為基礎，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容，按職工的實際勞動貢獻（包括勞動數(shù)量和勞動質量）確定勞動報酬的企業(yè)新型基本工資制度。崗位技能工資=基本工資（技能和崗位工資）+特殊行業(yè)工資+輔助工資（獎金、津貼、補貼）崗位技能工資制特點：遵循按勞分配原則、調整員工收入結構、適用正常的運行機制、調整勞動力結構崗位薪點工資制崗位薪點工資制是以勞動崗位為對象，以點數(shù)為標準，按照員工個人的實際貢獻獲取的工資定點值確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。崗位薪點工資制特點：工資標準不是以金額表示，而是以薪點數(shù)表示，由薪點數(shù)值的多少代表企業(yè)的經(jīng)濟效益。（員工易接受，管理部門操作簡化，便于管理，利于建立正常的員工培訓考核制度和競爭上崗制）薪點工資=個人總點數(shù)*工資率*（考核系數(shù)）*（企業(yè)效益系數(shù)）結構工資制實行結構工資制的目的在于拉開工資檔次，合理分配收入。結構工資制構成：基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、學歷工資。崗位工資是工資制度分配的主體，原則上不超過工資總額的40%。工齡工資有利于鼓勵員工熱愛企業(yè)和本質工作，增強企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定員工隊伍。談判工資談判工資制是指在國家法律的保護和約束下，通過企業(yè)與員工之間的談判決定員工工資的一種工資決定方式，是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工工資收入實行保密的工資制度。談判工資特點：1）是市場經(jīng)濟條件下，規(guī)范勞動力市場運行，促進勞動力合理流動的必然要求。2）是協(xié)調企業(yè)和員工之間的利益、維護員工合法權益的重要手段。3）是實現(xiàn)企業(yè)民主管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。第二十一章薪酬設計薪酬設計的思路公平性分析可以通過對企業(yè)外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平性的分析和協(xié)調達到一個現(xiàn)有資源條件下最優(yōu)的薪酬結構。關于外部公平的問題，需要通過薪酬調查達到；內(nèi)部公平的問題通過職位評價解決。薪酬設計的步驟制定企業(yè)的薪酬原則和策略要在企業(yè)的各項戰(zhàn)略的指導下進行，要集中反映各項戰(zhàn)略的需求。工作分析是確定薪酬的基礎，通過組織結構設計和工作分析，可以產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位配置圖和工作說明體系。通過崗位評價對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關鍵第一步。薪酬調查分析是薪酬體系設計的第四步，其目的是決定在相關的勞動力市場上，其他組織對類似工作支付了多少工資，這一分析的結果是得出工資線。（企業(yè)要吸引或留住員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，因此要組織力量開展薪酬調查）薪酬定為（確定起薪、頂薪，薪酬幅度）薪酬結構設計（可看作是薪酬體系設計的核心部分，合并薪酬等級）薪酬體系的實施和修正崗位評價崗位評價似乎企業(yè)根據(jù)預先所設定的崗位的難易程度、責任大小等標準，對崗位的相對價值進行評價。常用方法有定性的崗位排列法和崗位分類法，定量的要素比較法和要素記點法。要素比較法是依據(jù)不同的薪酬要素多次對崗位排序，得出崗位工資率；要素記點法要求先確定薪酬要素，為每個要素的等級賦予不同的點值（準確率最高的方法）海氏評價法實質上是一種要素記點法，包含的薪酬要素：技能水平、解決問題的能力、承擔的職務責任。薪酬結構設計將企業(yè)內(nèi)部各個職務的相對價值與其對應的應付工資之間的關系，用兩位直角坐標直觀的表示出來，這樣就形成了薪酬結構線，可以是線性的，也可以是非線性的。工資分級：級數(shù)太少，難以晉升，不利于鼓舞員工的士氣；太多則晉升過頻，刺激性減弱；工資等級應平均在10~15級之間。薪酬方案的實施與更正是薪酬設計的最終環(huán)節(jié)。第二十二章福利企業(yè)提供的福利與員工的工作績效無關，與貢獻大小也無關，企業(yè)的每一個成員都享受福利。福利的特點：補償性、均等性、補充性、集體性、間接性等。福利的類型：實物性福利、機會性福利、優(yōu)惠性福利、榮譽性福利、服務性福利。彈性福利制度又稱為“自助餐式的福利”,即員工可以從企業(yè)多提供的一系列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利，在美國還可稱為“彈性報酬計劃或自助餐式計劃“。彈性福利的優(yōu)缺點：優(yōu)點：激勵作用，管理和控制成本，可幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才；缺點：在選擇福利項目時未仔細考慮或只看近利，以至于選擇了不實用的福利項目，工會喪失了向資方討價還價的機會，在登錄員工的福利資料或重新選擇福利項目時，會造成承辦人員的極大負擔。在實施時注意的問題：1）福利計劃與企業(yè)整體的薪酬計劃通盤考慮，互相配合；2）把強化個性化的福利觀念與加強團隊合作結合起來（在實施福利計劃時一定要強阿虎個性化的福利觀念，以滿足不同員工的不同福利要求，即把企業(yè)每一個員工的年福利總額設定在一個范圍內(nèi)，由員工根據(jù)需要自己決定享受何種形式的福利）第六篇勞動關系管理勞動關系管理制度的制定程序：員工參與；正式公布。法律明文規(guī)定的勞動者從事勞動的時間限制稱為法定工作時間。標準工作時間：職工每日工作8小時，每周工作4小時。目前我國實行縮短工時的勞動有：1）從事礦井、井下、高溫、低溫、有毒有害、特別繁重或過度緊張的勞動的職工，實行每日工作少于8小時，一般每日工作不超過6個小時；2）從事夜班工作的勞動者（一般指本日22時-次日6時）；3）在哺乳期內(nèi)的女職工（嬰兒不滿一周歲）；