領(lǐng)導(dǎo)與激勵基本理論

第四章領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵

本章要求：熟悉領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵和領(lǐng)導(dǎo)者類型；掌握權(quán)力的類型與領(lǐng)導(dǎo)的管理職能、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論；掌握主要鼓勵理論根本觀點(diǎn)、意義和結(jié)論等；學(xué)會對某種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式及其應(yīng)用，一般可以有效的識別實(shí)踐中鼓勵的形式，運(yùn)用鼓勵理論建立一般的組織機(jī)制。本章內(nèi)容根本概念領(lǐng)導(dǎo)有效性理論鼓勵理論溝通第一節(jié)根本概念定義

領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者領(lǐng)導(dǎo)者類型一、定義

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指揮協(xié)調(diào)和鼓勵開展，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。致力于實(shí)現(xiàn)這個過程的人為領(lǐng)導(dǎo)者。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理

名詞：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)動詞：領(lǐng)導(dǎo)者所從事的活動三要素：(1)領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；(2)領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；(3)領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達(dá)組織的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系〔后續(xù)〕領(lǐng)導(dǎo)是指揮或帶著，引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)的力量，管理者是任命的。領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，如群體領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)是管理職能的一個重要方面，有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一位有效的管理者的必要條件之一。三、領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、鼓勵在組織決策方面起指向和決斷作用在組織體系中起紐帶及核心作用在組織行為方面發(fā)揮鼓勵和協(xié)調(diào)作用四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者

兩者同屬組織成功與否的決定因素。最有效的追隨者：

獨(dú)立思考

責(zé)任心

致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

五、領(lǐng)導(dǎo)者類型領(lǐng)導(dǎo)者的三種權(quán)力：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、組織管理制度權(quán)1、管理制度權(quán)力集中與分散相對立的領(lǐng)導(dǎo)者

集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者

民主式領(lǐng)導(dǎo)者2、維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者

維持型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：CEO第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)有效性理論責(zé)質(zhì)論

行為論情景論一、素質(zhì)論：

1、觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)上下。2、素質(zhì)：品質(zhì)、知識、能力、個性。成功研究者測定分析領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，失敗比較研究，確定有效領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。

美國管理協(xié)會對成功的1800名企業(yè)者進(jìn)行調(diào)查，總結(jié)歸納領(lǐng)導(dǎo)者的20項(xiàng)素質(zhì)?！艄ぷ餍矢摺粲羞M(jìn)取精神◆邏輯推理能力強(qiáng)◆善于分析問題◆有概括能力◆判斷能力◆自信心總想不斷改進(jìn)◆能幫助別人提高工作能力………………關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人自我實(shí)現(xiàn):工作動力,大公無私的源泉判斷力:管理就是決策表達(dá)能力:對信息溝通有幫助才智:管理不是做智力題或科研,服眾就行.和藹:產(chǎn)生親和力,但影響下決心金錢:對權(quán)力的欲望比金錢更大才對創(chuàng)新:創(chuàng)新是企業(yè)的開展的保證 美國企業(yè)家群像平均年齡為56歲,為企業(yè)效勞達(dá)23年,擔(dān)任現(xiàn)職6.9年,在企業(yè)兼要職3.2個,每周工作60小時(shí),多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè),大都從事過市場研究,絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的,常利用工作之余到俱樂部活動,生命保險(xiǎn)已由公司出錢辦妥,財(cái)產(chǎn)有專人代為操心,半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵,日夜擔(dān)憂的只是一件事,怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗.

二、行為理論

密執(zhí)安大學(xué)的研究

俄亥俄州立大學(xué)研究

德克薩斯州立大學(xué)的研究

1、密執(zhí)安大學(xué)的研究

大量調(diào)研中發(fā)現(xiàn)有兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為：

以工作為中心

以人為中心結(jié)論：

關(guān)心工作完成，員工是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工具；關(guān)心員工，重視人際關(guān)系，人的需求，相互信任、溝通、士氣、社交等

以工作為中心：低生產(chǎn)率、滿意度、高離職率；以人為中心：高生產(chǎn)率、滿意度、低離職率

2、俄亥俄州立大學(xué)研究

領(lǐng)導(dǎo)的有效性不僅取決于“關(guān)心工作〞“關(guān)心人〞兩個維度，還取決于它們的組合——領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高低低工作高關(guān)心高工作高關(guān)心低工作高關(guān)心高工作低關(guān)心高關(guān)心人低關(guān)心工作低高〔高定規(guī)〕結(jié)論：〔雙高〕高工作高關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)方式→使下屬到達(dá)高績效、高滿意度〔雙低〕低工作低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)方式→產(chǎn)生低績效，滿意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。3、德克薩斯州立大學(xué)的研究

這一研究對前兩項(xiàng)研究進(jìn)一步細(xì)化綜合，提出管理方格論。具體講，就是對“關(guān)心工作、關(guān)心人〞這兩個維度進(jìn)行了細(xì)致的評估，給出了9個等級分值，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格理論5.51.19.19.91.9對生產(chǎn)的關(guān)心程度對人的關(guān)心程度行為理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績效之間的一致性關(guān)系上的解釋很不成功，他們欠缺對影響成功和失敗的情境因素的考慮。關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類事項(xiàng)所持的態(tài)度關(guān)心人：對組織中的人所持的態(tài)度81種領(lǐng)導(dǎo)類型：1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的開展和士氣1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9—團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工士氣

管理方格理論三、情景理論〔權(quán)變理論〕

素質(zhì)論和行為論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于某領(lǐng)導(dǎo)者某一特定的素質(zhì)和行為，放之四海而皆準(zhǔn)的普遍適用的。而情景理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性不決定于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是決定于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三個條件的配合關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的有效性=f〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境〕也就是說，在領(lǐng)導(dǎo)四分圖，管理方格理論中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式可能在一定條件下不一定最有效的，而所謂無效的方式可能在一定條件下不一定是無效的，還可能是有效的。如雙低型，但員工素質(zhì)較高時(shí)，可能是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。1、菲德勒的權(quán)變理論菲德勒的模型有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配?！?〕總的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)是否有效，要視環(huán)境而定，要按照具體環(huán)境來選擇適宜領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)方式?！?〕領(lǐng)導(dǎo)方式的測定兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：任務(wù)導(dǎo)向型〔關(guān)心工作〕、關(guān)系導(dǎo)向型〔關(guān)心人〕。通過設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行測定〔LPC問卷，18道題〕。讓被試〔領(lǐng)導(dǎo)者〕對“最不喜歡的同事〞評分方法，憑第一個念頭打分。LPC分高——以人為中心領(lǐng)導(dǎo)〔64分以上〕LPC分低——以工作為中心〔57分以上〕〔58-63未予以評判〕4、緊張3、拒絕76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏遠(yuǎn)6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、愛爭吵謹(jǐn)慎12、誹謗13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相處765432187654321817、偽善18、仁慈輕松使人不快接受接近熱情敵對有趣和睦10、抑郁快活忠實(shí)可信賴輕率高尚難對付誠實(shí)冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781〔3〕環(huán)境因素①領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好與差②工作任務(wù)明確程度明確與不明確〔工作結(jié)構(gòu)簡單與復(fù)雜〕③領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力強(qiáng)與弱用這三項(xiàng)權(quán)變量來評估情境，不同情況的組合構(gòu)成了2×2×2八種領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境狀況，從兩個解度考察，從環(huán)境選人的領(lǐng)導(dǎo)方式，從人領(lǐng)導(dǎo)者選擇工作方式。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時(shí)會到達(dá)最正確的領(lǐng)導(dǎo)效果。序號12345678領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)明確程度職位權(quán)力好明確強(qiáng)好明確弱好不明強(qiáng)好不明弱差明確強(qiáng)差明確弱差不明強(qiáng)差不明弱領(lǐng)導(dǎo)方式低LPC高LPC低LPC環(huán)境好中等差從環(huán)境選人的領(lǐng)導(dǎo)方式〔4〕選擇從環(huán)境選人的領(lǐng)導(dǎo)方式有利的中等的不利的情境類型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高高低低高高低低職位權(quán)力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱1200個群體的研究結(jié)果實(shí)際應(yīng)用起來太復(fù)雜任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績效從領(lǐng)導(dǎo)者選擇工作方式：

關(guān)心人關(guān)心工作關(guān)心工作關(guān)心人好環(huán)境差低LPC高克服短處弱項(xiàng)突出特長強(qiáng)項(xiàng)工作人際關(guān)系工作環(huán)境較好環(huán)境較差領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系環(huán)境在最有利和最不利條件下，采用低LPC型，領(lǐng)導(dǎo)方式〔以關(guān)心任務(wù)為中心〕，效果較好；處于中間狀態(tài)環(huán)境條件下，采用的關(guān)心人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式〔高LPC型〕效果較好。無論哪種領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境好時(shí)→克服缺乏，環(huán)境差時(shí)→發(fā)揮特長2、豪斯的途徑——目標(biāo)理論

(1)觀點(diǎn)：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效行為是為下級到達(dá)其感興趣的目標(biāo)〔如提升、工作滿意、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同等〕，提供必要的途徑，幫助下級并為其掃清各種障礙和危險(xiǎn)。(2)領(lǐng)導(dǎo)方式〔四種途徑〕①指導(dǎo)型〔指令型〕方式：以工作為中心、關(guān)心工作、安排工作、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)、注重生產(chǎn)質(zhì)量、效率等。②支持型方式以人為中心、關(guān)心人、平易近人、注重人際關(guān)系、土氣、理解下屬等，幫助他人解決困難。③參與型方式：領(lǐng)導(dǎo)在安排工作、決策時(shí)，吸收下級參與，與他們協(xié)商，聽取他們的意見。④成就型：鼓勵下屬努力工作，提高業(yè)務(wù)水平，關(guān)心他們在事業(yè)上取得的成績。以上四種領(lǐng)導(dǎo)方式或途徑哪一種有效呢？變量一：環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體目標(biāo)：結(jié)果組織績效員工滿意路徑：領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型變量二：下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力兩類情景變量〔3〕情景因素①下級的特性△下級工作能力強(qiáng)〔知識、經(jīng)驗(yàn)〕→參與式、支持型、成就型，比較有效，反之，指導(dǎo)型方式△按步就班，循規(guī)蹈矩的下級→適合與指導(dǎo)型工作△事業(yè)心強(qiáng)，有抱負(fù)的下級→成就型風(fēng)格→△內(nèi)向控制點(diǎn)的下屬→指導(dǎo)型風(fēng)格內(nèi)向控制點(diǎn)：個體相信自我行為外向控制點(diǎn)：個體相信環(huán)境影響②環(huán)境因素常規(guī)任務(wù)多變?nèi)蝿?wù)高低員工滿意程度高低領(lǐng)導(dǎo)的指令性△如果工作任務(wù)是常規(guī)性的、結(jié)構(gòu)化的，那種不做指令的領(lǐng)導(dǎo)人能使下級感到滿意。→采取支持性，獲滿意度?！魅绻ぷ魅蝿?wù)是多變的、非結(jié)構(gòu)性，采取指令性高的領(lǐng)導(dǎo)人能使下級感到滿意?！笇?dǎo)型?！髟跈C(jī)械式組織中〔嚴(yán)格層級關(guān)系、固定職責(zé)、高度標(biāo)準(zhǔn)化、正式溝通渠道、集權(quán)的決策〕，需要有人情味式領(lǐng)導(dǎo)，采取支持型領(lǐng)導(dǎo)方式。△在有機(jī)式組織中〔合作、不斷調(diào)整職責(zé)、低度標(biāo)準(zhǔn)化、非正式溝通渠道、分權(quán)決策〕，采取參與式、成就式。3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論〔成熟度〕

赫塞-布蘭查德的情境理論〔1〕觀點(diǎn)：認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論中，不存在一種最正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，下級的成熟度不同，領(lǐng)導(dǎo)方式做相應(yīng)的改變。領(lǐng)導(dǎo)效果實(shí)際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者?！?〕領(lǐng)導(dǎo)方式：有兩個及其結(jié)合〔同俄亥俄州立大學(xué)的研究〕關(guān)心工作〔注重工作任務(wù)〕高和低關(guān)心人〔注重關(guān)心、成良、土氣、凝聚力等〕高和低指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)S1領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)S2領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)S3領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)S4領(lǐng)導(dǎo)者提供極少〔幾乎無〕的指導(dǎo)或支持，讓下屬獨(dú)立自主地完成工作任務(wù)〔3〕環(huán)境因素下屬的成熟度：對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿對工作的勝任和程度，具體表現(xiàn)為知識，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ?。工作成熟度：完成任?wù)時(shí)具有的相關(guān)技能、知識水平。心理成熟度：下屬工作中表現(xiàn)自信心、自尊心成熟度高M(jìn)4，成熟度低M1。個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動機(jī)

赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是——第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

下屬成熟水平〔4〕選擇△對于低成熟度下屬——S1指導(dǎo)型，命令方式，單向溝通，更多地給下屬在工作上明確而具體指導(dǎo)，因?yàn)樗麄冞€不成熟〔能力和信心〕，只能嚴(yán)格執(zhí)行上級的決定，不可能參與，理解上級的工作決定，規(guī)定什么就干什么、怎么干?！鳟?dāng)下屬成熟度提高，進(jìn)入中等成熟初期時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開始減少任務(wù)行為，增加關(guān)系行為，因?yàn)橄聦俪墒煲恍?，能迅速雙向溝通，相互交流信念，相互支持，知道自己該干什么，如何去干——S2說服型領(lǐng)導(dǎo)式有效△當(dāng)下屬進(jìn)入中等成熟的后期。下屬知識技能，自信心進(jìn)一步提高，更加成熟，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步減少工作行為，增加關(guān)系行為，讓下屬參與決策和討論，加強(qiáng)交流，溝通思想?！猄3參與型領(lǐng)導(dǎo)式△當(dāng)下屬開展到高成熟階段，下屬能獨(dú)立自主地處理好工作和關(guān)系方面的事情，更多采取支持性方式減少指導(dǎo)，授權(quán)給下級，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮監(jiān)督作用。——S4授權(quán)型方式。第三節(jié)鼓勵理論

一、根本知識1、工作績效=f(能力×鼓勵)當(dāng)能力一定的情況下，工作績效與人受鼓勵狀態(tài)成正比。鼓勵↑→工作績效↑。這從日常生活中可以直接觀察到。需要動機(jī)行為目標(biāo)反饋2、人類行為的根本模式需要要求行動緊張感滿足受挫進(jìn)取防范（反饋）人的行為是滿足需要的活動。尚未滿足需要是產(chǎn)生鼓勵的起點(diǎn)。當(dāng)行為結(jié)果目標(biāo)滿足需要時(shí)將導(dǎo)致積極行為。3、鼓勵的概念就是激發(fā)鼓勵的意思。指以各種不同方式影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為，鼓勵人們出色地完成規(guī)定目標(biāo)，不斷提高工作績效。

4、類型

根據(jù)對需要影響的不同方式有三種：(1)內(nèi)容型鼓勵理論(2)過程型鼓勵理論(3)行為改造型鼓勵論二、內(nèi)容型鼓勵理論：研究需要內(nèi)容結(jié)構(gòu)以激發(fā)人的行為

1、馬斯洛需要層次論(1)主要觀點(diǎn)①每個人需要分成五個層次②尚未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)滿足的需要不再起鼓勵作用，失去對行為的推動作用。③需要滿足的次序是嚴(yán)格地由低向高逐級上升，循序漸進(jìn)，如有顛倒或超越某一層次的情況，那么屬非正常情況。如自我實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大抱負(fù)未實(shí)現(xiàn)，便降低到生理需要，封閉自我，飽食終日；也有在艱難困苦的條件下，在低級需要尚未滿足時(shí)，追求高級需要。高級需要低級需要

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次理論如果希望鼓勵某人，就需要了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需要.需要層次理論簡單明了，得到普遍認(rèn)可，但缺乏實(shí)證根底。〔2〕在管理上應(yīng)用①

滿足低層次引導(dǎo)高層次。②

提供滿足不同層次需要的活動、途徑。③

考慮滿足不同人的需要。一個時(shí)期不同的人有不同的需要。針對性地滿足不同人的需要。2、赫茨伯格的雙因素論考察員工對工作的滿意度。〔1〕導(dǎo)致工作滿意的因素——鼓勵因素成就、成認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等。對這些因素進(jìn)行鼓勵，才會增加員工的工作滿意感?！?〕導(dǎo)致工作不滿意的因素——保健因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。這些因素只能安撫員工，不能鼓勵員工。當(dāng)它們充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。鼓勵—保健理論廣為流傳，但也有許多批評。自我實(shí)現(xiàn)尊重或地位社交(歸屬或贊許)安全（或安定）生理需要激勵因素保健因素富有挑戰(zhàn)性的工作成就工作中的發(fā)展責(zé)任晉升賞識地位人際關(guān)系監(jiān)督的質(zhì)量公司政策和行政管理工作條件工作的穩(wěn)定性薪水馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論

〔3〕與斯洛層次比較〔3〕應(yīng)用△注意保健預(yù)防不滿，利用鼓勵，激發(fā)工作熱情，努力工作，不可偏向?！髦釜劷鸸ぷ鳎和瓿筛救蝿?wù)——根本獎，防止產(chǎn)生不滿意；超額完成——超額獎，鼓勵員工，產(chǎn)生滿意情緒。保健與鼓勵不是一成不變的。3、麥克利蘭的后天需要論

自20世紀(jì)50年代以來，美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭〔DavidMaclelland〕對成就需要這一因素作了大量研究，提出后天需要論，也稱“成就需要鼓勵理論〞。麥克利蘭認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種根本的鼓勵需要，即：〔1〕成就需要：到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨(dú)立工作?！?〕權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔(dān)責(zé)任，競爭，地位取向?！?〕依附需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。不同的需要與工作績效間的關(guān)系〔大量研究支持〕——高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反響和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度鼓勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權(quán)力需要和管理成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓(xùn)練員工來激發(fā)他人的成就需要。三、過程型鼓勵理論弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯的公平理論波特-勞勒的鼓勵模式1、弗魯姆期望理論

由美國心理學(xué)家V.弗魯姆〔VietorVroom〕在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。它是通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明鼓勵過程并以選擇適宜的行為到達(dá)最終的獎酬目標(biāo)的理論。該理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個人才會采取特定的行動?！?〕鼓勵水平的上下=期望值×效價(jià)M〔Motivation〕=E(expectancy)·V(valence)E——人們對自己能夠順利完成某一項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性估計(jì)，期望值。V——人們對這項(xiàng)工作及其結(jié)果〔報(bào)酬〕能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，效價(jià)。E和V的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量。E和V只要有一個低，那么M就低。〔2〕擴(kuò)展的期望理論V又有兩個局部組成①員工對到達(dá)一定工作績效后可以獲得獎酬的信任程度，也就是說，取得績效后能否得獎酬的可能性估計(jì)Ik，績效——獎酬掛構(gòu)。②員工對獎酬能給自己帶來滿足程度的評價(jià)，反映獎酬重要程度、吸引力程度。Vk獎酬——滿足。綜上：M=E×V=E×〔Ik×Vk〕努力績效獎酬滿足EIkVk員工的工作動力取決于員工對三種聯(lián)系的判斷〔3〕應(yīng)用①加強(qiáng)員工的訓(xùn)練培訓(xùn)，提高技能，使員工有信心和能力，通過努力工作到達(dá)所需求的績效。②設(shè)置與績效掛構(gòu)的鼓勵措施方法，使員工認(rèn)識到只要取得一定水平的績效就能得到獎酬。③了解員工的需要，提供較強(qiáng)吸引力的獎酬。2、亞當(dāng)斯的公平理論

由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(在1965年首先提出，也稱社會比較理論?！?〕觀點(diǎn)員工不僅關(guān)心自己所得絕對報(bào)酬，而還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬的比較。對公平與否的判斷，從而影響行為積極性。公平——保持積極，不公平——產(chǎn)生不滿意消極怠工。〔2〕奉獻(xiàn)率公式：O/I橫向比較，自我與他人的比較

自我他人①Op/Ip=Ox/Ix②Op/Ip＞Ox/Ix③Op/Ip＜Ox/Ix假設(shè)①員工感到公平，為此而保持積極性和努力程度。②員工感到得到較高的報(bào)酬或付了較少的努力，一般說，他不會減少報(bào)酬，而有可能會自覺地增加自我付出，但不久可能會過高地估計(jì)自我付出，回到平衡狀態(tài)。③員工對鼓勵措施感到不公平，他可能要增加報(bào)酬或減少付出，以便到達(dá)心理上的平衡?？v向比較：Opp/IppOpl/Ipl目前過去①Opp/Ipp=Opl/Ipl公平

②Opp/Ipp＞Opl/Ipl不會覺得自己報(bào)酬高③Opp/Ipp＜Opl/Ipl會覺得不公平〔3〕應(yīng)用①管理者不僅關(guān)心員工的自身的所得絕對報(bào)酬，且還應(yīng)注意關(guān)心員工之間報(bào)酬的比較，應(yīng)注意鼓勵措施的公平性〔橫向比較〕②員工不僅關(guān)心他人的報(bào)酬，還應(yīng)注意員工將目前的報(bào)酬與過去作比較?！部v向比較〕③提高政策的透明度，績效評價(jià)合理科學(xué)性，結(jié)果準(zhǔn)確性。員工對公平的判斷主觀性，傾向于過高估計(jì)自己付出，過低估計(jì)自己所得報(bào)酬，而對他人的估計(jì)那么相反。3、波特和勞勒的鼓勵模式個人的努力及其程度：取決于獎勵價(jià)值、個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率個人到達(dá)的績效：取決于努力程度、個人能力大小及對任務(wù)的了解、理解程度的深淺個人所應(yīng)得的獎勵：應(yīng)當(dāng)以實(shí)際到達(dá)的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素個人對獎勵滿意與否及程度：取決于受鼓勵者對所獲報(bào)酬公平性的感覺個人滿意與否及程度：會反響到下一個任務(wù)的努力過程中。四、行為改造型鼓勵理論強(qiáng)化理論

歸因理論

1、強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家斯金納首先提出正強(qiáng)化：

獎勵某些行為，使之進(jìn)一步加強(qiáng)負(fù)強(qiáng)化：

懲罰某些行為直至減弱或消失2、歸因理論

歸因理論最初是在研究社會知覺的實(shí)驗(yàn)中提出來的，但以后隨著歸因問題研究的不斷深入，它逐漸被應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。管理領(lǐng)域歸因理論主要研究兩個方面的問題：一是對引發(fā)人們某一行為的因素作分析；二是研究人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。歸因理論可以了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動和提高低屬的積極性。當(dāng)代鼓勵理論的綜合上面介紹的各種鼓勵理論，其觀點(diǎn)是相互補(bǔ)充的，只有將各種理論融會貫穿，才能全面理解鼓勵的概念。而且應(yīng)該注意鼓勵手段應(yīng)該根據(jù)在不同的社會文化背景進(jìn)行調(diào)整，上面主要介紹的是針對個體的鼓勵理論，比較適用于以自我利益為根底，崇尚個人主義的國家。當(dāng)然對于其他文化背景下的國家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競爭理論，期望理論，需要理論，需要結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用。關(guān)于鼓勵員工的建議認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨(dú)特的不同于其他人的個體使人與職務(wù)相匹配：大量研究說明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配，能夠起到鼓勵員工的作用運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行鼓勵：具有一定難度的具體的目標(biāo)確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以到達(dá)的個別化獎勵：員工的需要不同，獎勵措施起到的鼓勵效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，績效到達(dá)，必須給予相應(yīng)的獎勵，才能鼓勵員工。檢查公平性系統(tǒng)：應(yīng)當(dāng)讓員工感到自己的付出與所得是對等的不要無視錢的因素五項(xiàng)原那么——原那么一贏得人心展現(xiàn)美妙的遠(yuǎn)景兼顧工作和家庭使員工們感到愉快讓員工熱愛你的公司原那么二坦誠對話把聽取內(nèi)部意見作為首要任務(wù)使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系鼓勵雙向交流及時(shí)反響原那么四鼓勵學(xué)習(xí)保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭提倡明顯的、有實(shí)際行動的學(xué)習(xí)鼓勵持續(xù)的、終身的學(xué)習(xí)原那么三建立新的伙伴關(guān)系消除職位上的隔膜公開公司內(nèi)部記錄根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù)職位支付報(bào)酬有福共享，有難同當(dāng)首先為第一線伙伴效勞原那么五解放員工行動給予失敗和再嘗試的自由從官僚主義中取得自由鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)讓每個員工有合理地拒絕顧客的權(quán)力五、鼓勵機(jī)制建立：積極性良性循環(huán)圖15234組織、引導(dǎo)考核、獎懲考察分析教育、培訓(xùn)目標(biāo)管理實(shí)際干得如何、干得好壞后果的不同？怎樣才能干好？干勁往何處使？干到什么程度？積極性如何？為什么？為什么要好好干？干到什么程度？管理六、鼓勵手段1、工作鼓勵2、成果鼓勵3、培訓(xùn)教育鼓勵特殊的鼓勵1．金錢

2．參與3．工作生活的質(zhì)量

4．工作豐富化七、成功的鼓勵過程1．確定目標(biāo)

2．確定需要的組織資源

3．洞悉下屬的需要4．確定有效鼓勵因素5．使目標(biāo)與個人需求到達(dá)平衡第四節(jié)溝通根本概念正式溝通與非正式溝通有效溝通的障礙及其克服１、什么是溝通？〔Communication〕溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。我們關(guān)注的是人與人之間的溝通，即人際溝通〔InterpersonalCommunication〕。管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進(jìn)行溝通是管理者的一項(xiàng)重要技能；缺乏這種技能就會使管理者陷入困境。作用：讓成員認(rèn)清形勢；讓決策更加合理；穩(wěn)定員工思想情緒。一、根本概念2、溝通過程信息源解碼通道編碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲——信息傳遞過程中的干擾因素發(fā)送者→編碼→媒體傳遞→接受→譯碼→作出反響→反響→發(fā)送者3、溝通類別：按功能：工具式和感情式；按方法：書面和口頭；按方向：上行、下行、平行與外行；按組織系統(tǒng)：正式溝通與非正式溝通；按是否有反響行為：單向與雙向。溝通方法〔1〕口頭方式交談、會議等等優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞、快速反響缺點(diǎn)：信息經(jīng)過多人傳遞會產(chǎn)生失真〔2〕書面方式備忘錄、信件、內(nèi)部刊物、布告欄等等特點(diǎn)：有形、持久、可以核實(shí)、更為周密、邏輯性強(qiáng)缺點(diǎn)：消耗時(shí)間，缺乏反響〔3〕非語言方式體態(tài)語言〔手勢、表情、姿勢、其他動作〕、語氣、語調(diào)。任何口頭溝通都包含非語言信息。一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來自于表情和姿態(tài)，35%來自于語調(diào)，而僅有7%來自于詞匯?！?〕電子媒介除了、郵政外，還有電視、計(jì)算機(jī)、機(jī)、復(fù)印機(jī)等等，將這些設(shè)備與言語、文字符號或紙張結(jié)合就產(chǎn)生了有效的溝通方式。開展很快的E-mail。二、正式溝通與非正式溝通1．正式溝通：組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織規(guī)定的原那么進(jìn)行的信息傳遞與交流?！?〕特點(diǎn)：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，保持權(quán)威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。〔2〕主要形式有：2．非正式溝通：正式系統(tǒng)外的溝通〔1〕特點(diǎn)：速度快、形式不拘、效率高、可滿足職工需要；難于控制、信息易失真、導(dǎo)致小集團(tuán)、影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定?！?〕類型：〔3〕對非正式溝通的管理充分利用非正式溝通；加強(qiáng)對信息的區(qū)分能力；正確對待不利于正式組織的信息〔真實(shí)的和不真實(shí)的〕三、溝通的原那么：1．準(zhǔn)確性原那么2．完整性原那么3．及時(shí)性原那么4．非正式溝通策略性應(yīng)用原那么四、有效溝通的障礙及其克服1、有效溝通的障礙溝通過程會受到各種因素的干擾，導(dǎo)致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有——〔1〕信息過濾〔Filtering〕發(fā)送者成心操縱信息，使信息顯得對接收者更為有利。如：隱瞞、虛報(bào)。組織層次越多，過濾信息的時(shí)機(jī)也越多。組織制度也會鼓勵或抑制這種過濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵過濾行為。〔2〕選擇性知覺在溝通的過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個人特點(diǎn)有選擇的去看或去聽信息。〔3〕情緒不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。最好防止在情緒不好的時(shí)候做決策?！?〕語言詞匯、語言的表達(dá)方式影響著溝通過程。同樣的詞匯對不同的人來講含義不一樣。象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級管理者那么把這些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國家民族，使用語言的風(fēng)格也不一樣?！?〕非語言提示非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法但當(dāng)非語言提示與口頭信息不一致時(shí)，會影響信息的理解。溝通的障礙及其克服〔一〕有效溝通的障礙：個人因素人際因素結(jié)構(gòu)因素技術(shù)因素〔二〕如何克服信息溝通檢查；改進(jìn)溝通準(zhǔn)那么；善于“聆聽〞；改進(jìn)溝通；采用先進(jìn)手段加速有效溝通2、溝通的障礙的克服〔1〕運(yùn)用反響很多溝通問題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果在溝通過程中使用反響，可以減少這類問題的發(fā)生?！?〕簡化語言表達(dá)清楚，易于接受者理解〔3〕積極傾聽聽比說更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力?！?〕抑制情緒不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進(jìn)行溝通。但情緒會使信息傳遞嚴(yán)重受阻或失真。〔5〕注意非語言提示行動比語言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語言提示，以傳達(dá)所期望的信息。五、沖突管理技能管理者需要掌握的重要技能之一。調(diào)查說明，企業(yè)的中、高層管理者平均花費(fèi)20%時(shí)間處理沖突。〔1〕什么是沖突〔Conflict〕？由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。關(guān)于組織中沖突的幾個觀點(diǎn)——傳統(tǒng)觀點(diǎn)沖突是不利的，應(yīng)盡可能防止，管理者有責(zé)任在組織中去除沖突?！?9世紀(jì)末-20世紀(jì)40年代中〕人際關(guān)系觀點(diǎn)沖突是任何組織無可防止的必然產(chǎn)物，沖突不可能去除，具有存在的合理化，有時(shí)甚至?xí)榻M織帶來好處〔40年代末-70年代中〕。相互作用觀點(diǎn)沖突不僅可以成為組織的積極動力，而且其中一些沖突對于組織單元的有效運(yùn)作是絕對必要的。P.455圖〔2〕開發(fā)有效的沖突管理技能審慎選擇你想處理的沖突即使最優(yōu)秀的管理者也不可能解決好每一個沖突評估沖突當(dāng)事人花時(shí)間仔細(xì)了解沖突當(dāng)事人，站在沖突當(dāng)事人的角度看待沖突情境，更易于成功解決沖突。評估沖突源〔原因〕溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異選擇最正確手段解決沖突回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作〔3〕如何激發(fā)沖突？沖突并不是需要竭力防止的，在某種情況下，激發(fā)沖突會給組織帶來好處。什么情況下，需要激發(fā)沖突？P.458表激發(fā)沖突的技術(shù)——改變組織文化，鼓勵某些對組織有利的沖突運(yùn)用溝通引進(jìn)外人組織重構(gòu)任命一名“吹毛求疵〞者1、結(jié)合實(shí)例，談一談領(lǐng)導(dǎo)工作的重要性。列舉成功領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)例并加以分析。2、就某一個或某幾個鼓勵理論進(jìn)行分析。結(jié)合實(shí)例，說明自己的觀點(diǎn)。3、結(jié)合實(shí)例，談一談溝通的重要性以及溝通的技巧和方法。4、對課上介紹的“讓員工熱愛你的公司〞中的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，得到哪些啟示？領(lǐng)導(dǎo)篇思考練習(xí)題任選一題，獨(dú)立完成人際交往技能的開發(fā)一項(xiàng)對?財(cái)富?500家公司中6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于這些主管來說，導(dǎo)致失敗的最主要原因是缺乏人際交往技能。如何提高人際交往技能？對于管理者來講的幾項(xiàng)關(guān)鍵的人際交往技能——1、積極傾聽技能〔Activelistening〕傾聽：弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。聽：對聲波振動的獲得〔1〕主動傾聽與被動傾聽被動傾聽：如同錄音機(jī)一樣接收信息，只有當(dāng)說話者提供的信息清楚明了、生動有趣，從而吸引你的注意力時(shí)，才可能接受說話者傳遞的絕大局部信息。積極傾聽：需求聽者的投入，精力集中，徹底理解說話者所說的內(nèi)容?！?〕如何做到積極傾聽？四項(xiàng)根本要求——專注移情接受對完整性負(fù)責(zé)的意愿八項(xiàng)積極傾聽的藝術(shù)——使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬榉乐狗中牡呐e動或手勢提問復(fù)述防止中間打斷說話者不要多說使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換2、反響技能〔1〕積極反響與消極反響積極反響與消極反響同樣的重要，但對待積極反響與消極反響的方式不同，管理者和接受批評者都是如此。對積極反響的感知比消極反響更快更準(zhǔn)，積極反響總是被接受，消極反響那么常常遭到抵抗。〔人們希望聽到好消息，討厭壞消息〕消極反響不易于被接受，但并非要防止提供消極反響，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反響。為硬數(shù)據(jù)〔如數(shù)字，具體實(shí)例等等〕所支持的消極反響，很有可能被接受。如何開發(fā)有效的反響技能？六項(xiàng)建議——〔1〕強(qiáng)調(diào)具體行為針對具體行為，使接受者明白你因何批評或贊揚(yáng)。P447〔2〕使反響不對人反響尤其是消極反響，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評價(jià)性的。應(yīng)使反響針對于工作。〔3〕使反響指向目標(biāo)確保反響指向接受者的目標(biāo)，去提醒或幫助他，而不是將反響以自己的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)?！舶研睦锵胝f的話都說了〕〔4〕把握反響的良機(jī)接受者的行為與獲得對該行為的反響相隔時(shí)間非常短時(shí)，反響最有意義。但應(yīng)該是在獲得了充分的信息時(shí)，再進(jìn)行反響。〔5〕確保理解應(yīng)確保接受者理解反響的信息〔6〕使消極反響者指向接受者可以控制的行為使消極反響者指向接受者可以改進(jìn)的行為，而且最好指明接受者應(yīng)如何做才能改進(jìn)局面。3、授權(quán)技能管理者是通過別人來進(jìn)行工作，因此應(yīng)懂得如何授權(quán)。〔1〕什么是授權(quán)？將權(quán)力分派給其他人，以完成特定的活動。授權(quán)允許下屬獨(dú)立作出決策，而不同于讓下屬參與決策?！?〕影響授權(quán)的因素哪些因素影響著管理者下放權(quán)力的程度？組織規(guī)模組織規(guī)模越龐大，需要進(jìn)行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級的管理者來作出決定，因此大型組織中的管理者越來越傾向于授權(quán)。責(zé)任或決策的重要性任務(wù)越重要，越不可能授權(quán)給下屬任務(wù)的復(fù)雜性