國際圖書出版戰(zhàn)略集群的商業(yè)模式、盈利能力與戰(zhàn)略選擇

國際圖書出版戰(zhàn)略集群的商業(yè)模式、盈利能力與戰(zhàn)略選擇

1產(chǎn)業(yè)集中階段2002年一般來說，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，行業(yè)從分散到集中。這主要是由競爭導(dǎo)致的,例如價值鏈上某一環(huán)節(jié)發(fā)生了集中,會引起其他環(huán)節(jié)上企業(yè)的反應(yīng)。了解自己當(dāng)前處于產(chǎn)業(yè)整合的哪個階段,可以指導(dǎo)企業(yè)的并購戰(zhàn)略決策。當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時,原有的競爭形態(tài)被打破,企業(yè)將進入新一輪的合并過程。2002年,科爾尼(A.T.Kearney)公司咨詢師克萊姆·迪恩(GrameK.Deans)等人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了基于前三大企業(yè)所占市場份額CR3和產(chǎn)業(yè)集中度HHI指標的產(chǎn)業(yè)集中四階段模型。這一模型指出,產(chǎn)業(yè)集中是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果,通常會經(jīng)歷開端、規(guī)模、集中、平衡與聯(lián)盟四個階段。為了生存,公司必須成長,在此過程中,并購是不可避免的,如圖1示。2出版企業(yè)的并購動機以圖書產(chǎn)業(yè)為例,當(dāng)大型連鎖書店出現(xiàn)后,銷售部門變得集中,競爭力量得到加強,帶來圖書產(chǎn)業(yè)上下游的力量對比發(fā)生改變,自然會引起出版社的集中,以增強與渠道的談判能力。通常情況下,生產(chǎn)企業(yè)或銷售企業(yè)任何一方的集中都會導(dǎo)致連鎖反應(yīng),推動產(chǎn)業(yè)走向集中。近年來,全球圖書出版產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化劇烈。在數(shù)字技術(shù)的壓力下,圖書出版商在內(nèi)容生成、處理、復(fù)制傳播和國際運營方面尋求新的方式,在消費過程和顧客體驗方面則力求做出變革以創(chuàng)造新的更高的顧客價值。其中,亞馬遜的崛起極大地沖擊了傳統(tǒng)銷售渠道,迫使出版商在新的生態(tài)系統(tǒng)中做出應(yīng)對以保持議價能力。為了保持市場地位,出版商發(fā)起并購,努力將市場轉(zhuǎn)化為寡頭市場。并購的戰(zhàn)略邏輯是降低成本,提高效率。并購可以合并銷售和分銷部門以節(jié)省開支,擴大規(guī)模提高與經(jīng)銷商(過去是大型連鎖書店,現(xiàn)在則是控制圖書市場入口的亞馬遜)談判的能力。隨著有價值的內(nèi)容應(yīng)用類型進一步增加(從傳統(tǒng)的電視、游戲媒體到網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用),核心版權(quán)資源的價格將會進一步上漲,并購將可以獲得資本升值。在技術(shù)激烈變革時期,并購可以幫助出版企業(yè)節(jié)省開發(fā)時間,把握市場機會。經(jīng)過20世紀八九十年代的一系列并購,圖書市場已經(jīng)相對整合。然而,數(shù)字化技術(shù)的快速進步迫使圖書出版企業(yè)重新思考戰(zhàn)略定位和整合路徑。在這一背景下,多家圖書出版機構(gòu)根據(jù)自己的優(yōu)勢和對未來市場的判斷做出了不同的戰(zhàn)略選擇。本文試圖從并購活動入手分析不同企業(yè)的戰(zhàn)略路徑選擇,理解當(dāng)前的市場局面是如何形成的,未來圖書市場中客戶價值創(chuàng)造的重點是什么。研究對象主要是美國和歐洲的大型出版社,這些企業(yè)所在的市場規(guī)模大、技術(shù)和國際化水平領(lǐng)先,并購交易頻繁,通過他們可以更清楚地觀察并購背后的戰(zhàn)略邏輯和并購的成效。根據(jù)主要業(yè)務(wù)可以將出版企業(yè)分為四個大類,學(xué)術(shù)期刊、教育和學(xué)習(xí)、專業(yè)出版和信息服務(wù)、大眾圖書出版,也就是出版產(chǎn)業(yè)中的四個戰(zhàn)略群組。接下來以并購活動為背景分析每個戰(zhàn)略群組的商業(yè)模式與并購、盈利能力,主要威脅(如技術(shù)、全球化)和反應(yīng)。表1列出了四大戰(zhàn)略群組企業(yè)的基本情況、重要的并購活動和應(yīng)對技術(shù)變革的投入。3學(xué)術(shù)期刊戰(zhàn)略叢書3.1學(xué)術(shù)期刊管理這個群組中的領(lǐng)先者通過“數(shù)字化出版+訂閱”建立起了比較清晰的商業(yè)模式,以勵德·愛思唯爾、斯普林格、約翰·威利為代表。20世紀六七十年代,商業(yè)出版機構(gòu)意識到學(xué)術(shù)期刊市場規(guī)模不斷擴大并且其需求缺乏彈性,于是開始向?qū)W會等機構(gòu)大量收購學(xué)術(shù)期刊,原出版者則由于成本不斷上升的負擔(dān)而樂于轉(zhuǎn)移出版業(yè)務(wù)。勵德·愛思唯爾自1999年開始的基于學(xué)術(shù)期刊和圖書的投資增長戰(zhàn)略至今已經(jīng)基本完成。其中的重要收購包括2001年擊敗培生以45億美元收購哈考特(Harcourt)的科學(xué)和教育部門,主要目的是獲得其科學(xué)類期刊和圖書。為此,在收購中同時安排將哈考特大學(xué)教材業(yè)務(wù)以20億美元出售給湯姆森(Thomson,保留在今天的圣智公司內(nèi))。2007年勵德·愛思唯爾以40億美元的價格將哈考特的北美中小學(xué)教育出版業(yè)務(wù)出售給霍頓·米夫林,專注于學(xué)術(shù)期刊服務(wù)。學(xué)術(shù)期刊的內(nèi)容和服務(wù)已經(jīng)充分數(shù)字化,并建立起基于學(xué)術(shù)圖書館訂閱的盈利模式。根據(jù)2012年年報,印刷出版物的收入只占勵德·愛思唯爾集團總收入的21%。在近年的收購中,印刷出版物出版機構(gòu)的相關(guān)收購所占比例低于20%。斯普林格本身就是學(xué)術(shù)期刊戰(zhàn)略群組并購的成果。1999年,貝塔斯曼收購斯普林格。2003年,斯普林格被私人投資公司勝峰(Cinven)和康多富(Candover)收購;2004年后者將2002年從威科公司收購的科學(xué)學(xué)術(shù)期刊業(yè)務(wù)合并到斯普林格,再于2009年將斯普林格出售給殷拓公司(EQT)和新加坡政府投資公司(GIC)兩家公眾股權(quán)投資公司。2013年,斯普林格以44億美元的價格被私人股權(quán)投資機構(gòu)BC合伙公司收購,公司表示將重點投資于新興市場和開放存取期刊。2008年,斯普林格購買生物醫(yī)學(xué)中心(BioMedCentral,BMC),成為最大的開放存取期刊出版商。約翰·威利也是這一類別的領(lǐng)導(dǎo)者,其重要收購包括2007年以5.72億美元收購布萊克威爾(Blackwell)出版集團的科學(xué)期刊業(yè)務(wù)(800種期刊)。這一類別的其他重要企業(yè)還有英富曼、牛津大學(xué)出版社、劍橋大學(xué)出版社等。這些企業(yè)也積極發(fā)起了并購活動。3.2學(xué)術(shù)期刊出版的利潤分析通過并購形成的領(lǐng)先企業(yè)市場份額高(前三大的市場份額超過40%),保持著較為強大的議價能力。它們通常的做法是與高校圖書館聯(lián)盟簽訂為期數(shù)年的訂購方案,其中包括每年漲價幅度的約定。例如,2012年跨國商業(yè)性學(xué)術(shù)出版機構(gòu)在與中國高校圖書館的談判中要求,在過去3年每年價格漲幅10%的基礎(chǔ)上,未來幾年要達到14%的漲價幅度。除了并購后運營成本的下降,數(shù)字化技術(shù)取代印刷版和電子分銷也對成本下降有著突出貢獻。與其他出版類別相比,這一戰(zhàn)略群組成功地綁定了客戶訂閱,轉(zhuǎn)移成本極高。學(xué)術(shù)期刊出版的營業(yè)利潤率多年來維持在30%—40%之間,即使在全球經(jīng)濟衰退期間仍然保持這一水平。在其主要利益相關(guān)方如大學(xué)普遍遭遇嚴重財務(wù)困難的背景下,這樣的利潤率自然顯得刺眼,也引起利益相關(guān)人的反彈。在一個反對學(xué)術(shù)期刊無限漲價的網(wǎng)站上有14000名學(xué)者簽名抵制愛思唯爾。3.3主要商業(yè)期刊+開放取放系統(tǒng)這一群組企業(yè)的數(shù)字業(yè)務(wù)收入普遍達到70%的水平,基本完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。隨著大學(xué)和學(xué)術(shù)傳播的國際化,學(xué)術(shù)期刊在新興市場上仍有很大增長空間。這一群組的主要威脅是開放存取期刊,不同研究報告對2010年開放存取期刊論文占全部英語論文份額的估計大約在10%—16%。盡管開放存取期刊構(gòu)成了一定威脅,但由于其商業(yè)模式并不清晰,再加上作者和渠道的限制,對商業(yè)期刊出版的商業(yè)模式影響不大。同時,主要商業(yè)性學(xué)術(shù)期刊出版商也紛紛建立了自己的開放存取期刊以應(yīng)對未來的變化。從目前的收費模式來看,開放存取期刊主要提供了一種低成本的替代,更類似于漸進的變革而不是破壞性變革。4教育和學(xué)習(xí)策略小組4.1主要教育出版出版企業(yè)這一群組的商業(yè)模式是通過“明星作者+院校代表推廣+新版”驅(qū)動成長。20世紀90年代經(jīng)歷了大量的并購后,已經(jīng)形成了寡頭市場;通過并購產(chǎn)品線擴大市場份額是傳統(tǒng)的競爭手段。該領(lǐng)域主要包括培生、麥格希、霍頓·米夫林和圣智等教材出版商;還有一些相對較小但有特色的專業(yè)出版社如以英語學(xué)習(xí)為優(yōu)勢的劍橋、牛津等。培生是這一市場的主要領(lǐng)導(dǎo)者。1999年,培生以46億美元收購美國西蒙·舒斯特(SimonSchuster)公司的教育、參考書、商業(yè)和專業(yè)出版業(yè)務(wù),與原有的阿迪森-韋斯利(Addison—Wesley)和朗曼(Longman)合并,成為全球最大的教育出版商(收購當(dāng)年即出售了購買來的參考書、商業(yè)和專業(yè)出版業(yè)務(wù))。與主要競爭對手相比,培生在技術(shù)上的投資和收購擁有領(lǐng)先優(yōu)勢,其數(shù)字化業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占全部收入的50%。它的另一個特點是國際化方面的優(yōu)勢,包括在海外的頻繁收購。其他三家主要的教育出版商都在近年被私人股權(quán)投資公司收購,背負著收購所帶來的沉重債務(wù)負擔(dān)。2007年,湯森路透以77.5億美元將教育出版部門出售給私人股權(quán)投資公司,改名圣智。2007年,圣智以7.5億美元收購霍頓·米夫林的大學(xué)教材業(yè)務(wù)。2013年,圣智申請破產(chǎn)保護以減輕債務(wù)負擔(dān)。2012年,阿波羅全球擊敗圣智和貝恩資本,以25億美元的價格收購麥格希教育出版。由于阿波羅同時也是圣智第二大債權(quán)人,市場曾經(jīng)猜測阿波羅集團可能考慮將兩家公司的業(yè)務(wù)合并以降低成本,提高效率。圣智集團的業(yè)務(wù)規(guī)模與麥格希教育相似,而6年之后的收購價格只有過去的1/3,反映出資本市場認為教育出版市場不確定性增加,導(dǎo)致企業(yè)價值打折扣?；纛D·米夫林也經(jīng)歷了公司所有權(quán)的重大變化。2006年,教育軟件產(chǎn)品公司瑞沃迪(Riverdeep)以17.5億美元現(xiàn)金和16.5億美元債券的價格從私人股權(quán)投資公司手中收購霍頓·米夫林公司。2007年,霍頓·米夫林以40億美元向勵德·愛思唯爾收購哈考特的教育出版業(yè)務(wù)。同年又以7億美元將大學(xué)出版業(yè)務(wù)出售給圣智,專注于中小學(xué)教育市場。2010年,霍頓·米夫林曾經(jīng)申請破產(chǎn)保護以減輕債務(wù)負擔(dān)。2013年,霍頓·米夫林-哈考特在美國重新上市以募集資金。私人股權(quán)資本介入教育出版主要是看中教育出版能夠產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流,通過重組業(yè)務(wù)(突出專業(yè)方向)、降低成本可以提高收益,但償還債務(wù)的沉重負擔(dān)可能會限制這些企業(yè)在技術(shù)變革上的投入和反應(yīng)。4.2學(xué)習(xí)選擇能力風(fēng)險經(jīng)過并購形成了教材的寡頭壟斷市場,四大主導(dǎo)企業(yè)擁有教材價格議價能力,特別是高等教育教材。然而由于利益相關(guān)方?jīng)Q策機制的復(fù)雜性,例如中小學(xué)教材采購政策的變動和高校預(yù)算的普遍壓縮,其持續(xù)議價能力受到限制。更重要的是,數(shù)字化和學(xué)習(xí)體驗方面的新技術(shù)威脅迫使企業(yè)投資于沒有把握的技術(shù),也導(dǎo)致盈利前景的不確定。從圣智競價購買麥格希教育的舉動來看,這一群組中仍然有追求進一步集中的傾向。4.3領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化收入繼續(xù)保持增長,但數(shù)字化過程仍在發(fā)展,但數(shù)字化過程仍在發(fā)展通過低成本復(fù)制成熟商業(yè)模式和內(nèi)容,教育出版企業(yè)在新興市場收入前景較好。教育出版企業(yè)努力從傳統(tǒng)的印刷教材轉(zhuǎn)向數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù),領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化收入達到50%,但數(shù)字化過程仍在發(fā)展,風(fēng)險也比較大。由于電子教材、數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺和適應(yīng)性學(xué)習(xí)的技術(shù)仍在成長過程中,為競爭帶來了很大的不確定性。因此,近年來這類企業(yè)紛紛投資于技術(shù)。隨著在線學(xué)習(xí)和移動學(xué)習(xí)的興起,一些企業(yè)如霍頓·米夫林等為了能夠在用戶體驗和服務(wù)創(chuàng)新競爭中占據(jù)優(yōu)勢,還采取與技術(shù)企業(yè)建立聯(lián)盟的方式來保持技術(shù)上的靈活性。5聯(lián)合出版物和信息服務(wù)戰(zhàn)略小組5.1排名第5位的醫(yī)藥營銷出版內(nèi)容數(shù)字化,在醫(yī)療、法律和稅務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭杏嗛喣Ｊ?以軟件和在線服務(wù)為業(yè)務(wù)增長點——這一群組的商業(yè)模式正在發(fā)生深刻改變——不僅是信息接入的數(shù)字化,還要向服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在從傳統(tǒng)出版轉(zhuǎn)向數(shù)字化服務(wù)的過程中,這一群組也越來越遠離出版商的形象。成功的企業(yè)如湯森路透、威科和英富曼。湯森路透主要提供專業(yè)的財經(jīng)和法律信息服務(wù),近年來實行了密集的并購戰(zhàn)略以調(diào)整業(yè)務(wù)重心(2010年27次,2011年39次,2012年29次)。2013年,湯森路透將法律教材(印刷)出版業(yè)務(wù)西方學(xué)術(shù)出版公司(WestAcademicPublishing)出售給私人投資機構(gòu),從而更加專注于網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫和法律軟件服務(wù)業(yè)務(wù)。通過有效的客戶價值發(fā)掘,湯森路透86%的業(yè)務(wù)收入來自重復(fù)性購買。威科公司在專業(yè)出版方面專注于“專業(yè)信息和臨床決策支持”,通過向產(chǎn)業(yè)上游轉(zhuǎn)移,放棄印刷出版,轉(zhuǎn)向在線出版;同時積極投資于數(shù)據(jù)分析和“軟件即服務(wù)”(SoftwareasaService,SaaS)的產(chǎn)品。2011年將當(dāng)時在業(yè)界排名第5位的醫(yī)藥營銷與出版業(yè)務(wù)包括期刊、數(shù)據(jù)庫等出售給斯普林格(當(dāng)時這些業(yè)務(wù)占公司總收入的35%),將經(jīng)營重心從單純的內(nèi)容轉(zhuǎn)向分析與服務(wù)。通過在發(fā)達國家市場中建立的產(chǎn)品和信譽,威科還期待新興經(jīng)濟體隨著經(jīng)濟增長和購買力提高能夠貢獻更多的銷售收入。英富曼與學(xué)術(shù)出版機構(gòu)泰勒·弗朗西斯(Taylor&Francis)于2004年合并,主要業(yè)務(wù)包括學(xué)術(shù)出版、商業(yè)和醫(yī)療專業(yè)信息提供以及會展。2002年,泰勒·弗朗西斯試圖收購?fù)乒镜目茖W(xué)期刊業(yè)務(wù)(目前屬于斯普林格)未果;2006年斯普林格試圖整體收購英富曼未果。泰勒·弗朗西斯擁有約1000種學(xué)術(shù)期刊,其商業(yè)模式屬于學(xué)術(shù)期刊出版,有可能成為收購對象。5.2改變信息生產(chǎn)與管理策略,增加價值創(chuàng)造這一群組的市場相對分散,而并購最為頻繁。并購使得專業(yè)方向相對集中,降低了運營成本,提高了議價能力。通過實行充分的數(shù)字化和在線服務(wù),內(nèi)容生產(chǎn)與管理的效率得到提高,降低了顧客取得和使用信息的成本,為專業(yè)顧客帶來新的價值創(chuàng)造。軟件和分析服務(wù)成為收入的可持續(xù)增長來源,未來基于大數(shù)據(jù)的專業(yè)信息分析可能給這類企業(yè)帶來更大的盈利空間。不過由于無法鎖定客戶,迄今盈利能力低于學(xué)術(shù)期刊出版。5.3市場場域風(fēng)險較數(shù)字化業(yè)務(wù)收入比例普遍高于70%,未來通過技術(shù)創(chuàng)新仍有提高的空間。通過復(fù)制內(nèi)容和創(chuàng)新服務(wù)模式,新興市場業(yè)務(wù)收入前景較好。主要威脅來自政策變化,例如保險政策的變化可能對醫(yī)療信息的出版和服務(wù)造成極大影響。經(jīng)濟衰退導(dǎo)致財務(wù)專業(yè)服務(wù)需求減少,但由于破產(chǎn)和債務(wù)糾紛增加,對于法律專業(yè)信息服務(wù)的需求可能上升。未來的技術(shù)變革主要可能發(fā)生在專業(yè)領(lǐng)域中的大數(shù)據(jù)分析方向,帶來新的顧客價值。6大眾媒體編輯策略組6.1大眾出版現(xiàn)有競爭優(yōu)勢這一群組的商業(yè)模式是依賴超級暢銷書保持銷售動力,盡可能積累由超級暢銷書轉(zhuǎn)化而來的常銷書產(chǎn)品線穩(wěn)定銷售,通過衍生版權(quán)的升值獲利。其并購模式是通過集成產(chǎn)品、合并銷售與營銷部門降低成本,拓寬和加深產(chǎn)品線,提升議價能力。在連鎖書店崛起時,大眾出版通過并購加強競爭地位。當(dāng)亞馬遜取代連鎖書店成為集中銷售最大的威脅時,大眾出版群組未能提出新的應(yīng)對策略,而仍然試圖用更大的規(guī)模來克服議價威脅。2013年,蘭登書屋和企鵝出版公司的合并是最新的例子,反映出這一群組缺乏戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。目前全球主要大眾出版企業(yè)為:阿歇特、哈珀·柯林斯、麥克米倫、蘭登-企鵝和西蒙·舒斯特。6.2盈利能力較低長期以來,大眾圖書出版的盈利能力一直不高,營業(yè)利潤率大約在10%左右。并購提高了領(lǐng)先企業(yè)的市場份額和議價能力,但由于銷售市場的集中速度更快,出版商的盈利能力未能顯著提高。對于這類出版社,沒有暢銷書就沒有市場地位。追求超級暢銷書需要大量投資,其中多數(shù)沒有希望成為超級暢銷書,從而拉低了盈利能力。難以找到繞過銷售商提供低成本增值服務(wù)的機會(如圖書俱樂部),也妨礙了大眾圖書出版商提高盈利。通過并購將超級產(chǎn)品進行集合以提高對其他媒體(如改編為視頻、游戲等)的議價能力,是保持盈利能力的主要方法。6.3大眾出版市場的威脅力量目前這一戰(zhàn)略群組數(shù)字化收入占比基本不超過30%,國際化滲透相對成熟。這一群組數(shù)字化水平最低,主要是因為企業(yè)難以確定數(shù)字化對其收入的影響。大眾出版市場的威脅力量主要來自渠道和技術(shù)。生活方式的轉(zhuǎn)變(如閱讀數(shù)量下降和轉(zhuǎn)向數(shù)字閱讀習(xí)慣)對大眾出版競爭環(huán)境也構(gòu)成威脅,并且其變化趨勢較為持久。在移動閱讀方面,大眾圖書出版社普遍比較積極,與以蘋果為代表的新渠道達成協(xié)議,以此作為未來與亞馬遜對抗的資本。另一個威脅來自自助出版,作者跳過出版社直接與市場對接。近年來領(lǐng)先的大眾出版社都建立、共建或收購了自助出版平臺,但自助出版目前還沒有形成可靠的商業(yè)模式。7集中階段企業(yè)并購和并購競爭格局基于對上述四個出版戰(zhàn)略群組并購驅(qū)動因素的分析,我們可以從自助出版、開放存取出版、訂閱服務(wù)、規(guī)模和技術(shù)創(chuàng)新五個維度來描述不同群組的戰(zhàn)略選擇主張并以此為基礎(chǔ)理解它們在并購中的偏好(如圖2所示)。規(guī)模是所有戰(zhàn)略群組并購背后的主要驅(qū)動力,但不同群組間由于價值主張的差異還表現(xiàn)出各自的特點。學(xué)術(shù)期刊出版群組以擴大規(guī)模、增加訂閱為并購主要驅(qū)動,也試圖通過并購保持對開放存取出版和技術(shù)創(chuàng)新的把握。教育與學(xué)習(xí)出版群組的并購以擴大規(guī)模和技術(shù)創(chuàng)新為主要驅(qū)動,力求在新的和變動的環(huán)境下建立優(yōu)勢。專業(yè)出版與信息服務(wù)群組的并購驅(qū)動包括盡可能轉(zhuǎn)向訂閱服務(wù)、擴大規(guī)模和技術(shù)創(chuàng)新,未來的價值創(chuàng)造能力可能來自技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。大眾圖書出版的并購驅(qū)動相對簡單,主要是以擴大規(guī)模來對抗渠道力量,同時投資自助出版以避免被“去中介化”。根據(jù)丁煥明的產(chǎn)業(yè)集中四階段模型,企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能通過并購領(lǐng)先于競爭對手沿著產(chǎn)業(yè)集中曲線前進,只有進入后兩個階段的企業(yè)才能保持相對穩(wěn)定的盈利能力。其中開端階段的主要特征是成長壓倒利潤;規(guī)模階段的主要特征是形成自己獨特的優(yōu)勢,開始實施向第四階段發(fā)展的并購戰(zhàn)略,以小規(guī)模并購為特點,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)開始形成;集中階段的特點是主要企業(yè)數(shù)量大幅減少,并購頻度下降,出現(xiàn)巨型并購,有的大型企業(yè)可能破產(chǎn);平衡和聯(lián)盟階段是產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定的階段,由2—3家最大的企業(yè)主導(dǎo)。當(dāng)破壞性技術(shù)興起后,大企業(yè)可能被淘汰,新產(chǎn)業(yè)從開端階段重新發(fā)展?？傮w來看,國際出版產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入集中階段,領(lǐng)先企業(yè)占據(jù)了主要的市場份額。在這一階段,基于利基市場的競爭對手已經(jīng)不能對領(lǐng)先企業(yè)構(gòu)成威脅。具體到戰(zhàn)略群組,則表現(xiàn)出明顯的差異。學(xué)術(shù)期刊出版群組已經(jīng)進入平衡和聯(lián)盟階段,領(lǐng)先企業(yè)的銷售和利潤增長較為穩(wěn)定,面臨著相對較小的技術(shù)創(chuàng)新的威脅。代表性并購包括勵德·愛思唯爾收購哈考特,斯普林格的并購成長和出售,約翰·威利收購布萊克威爾,以及泰勒·弗朗西斯的系列收購。勵德·愛思唯爾以出色的產(chǎn)業(yè)發(fā)展判斷和領(lǐng)先、精巧的戰(zhàn)略收購成為該戰(zhàn)略群組的主導(dǎo)者。這一群組的并購機會已經(jīng)逐漸減少,未來也可能會出現(xiàn)巨型并購形成雙寡頭主導(dǎo)的市場。教育與學(xué)習(xí)出版群組處于集中向平衡和聯(lián)盟階段的轉(zhuǎn)移,以少量特大型并購為特點。學(xué)習(xí)材料的內(nèi)容已經(jīng)高度集中于領(lǐng)先企業(yè),傳統(tǒng)教材的銷售和利潤增長進入穩(wěn)定期。然而,來自群組外部的新的學(xué)習(xí)技術(shù)的突破也可能導(dǎo)致群組的競爭環(huán)境發(fā)生改變,返回到規(guī)模階段。代表性收購包括培生收購西蒙·舒斯特,圣智收購哈考特和霍頓·米夫林的大學(xué)教材業(yè)務(wù),霍頓·米夫林收購哈考特成為最大的中小學(xué)教材出版商以及麥格希教