非營利組織卓有成效的管理者

#作者簡介彼得?德魯克小傳，管理學科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態(tài)學家”，他對社會學和經(jīng)濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。1909年彼得?德魯克生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結(jié)婚，并移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領(lǐng)域所帶來的巨大影響，國際慈善機構(gòu)“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳?布斯獎”。他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典。他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月2013，獲得當年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。2005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。導語（在本書之前）幾乎沒有為非營利組織量身定做的領(lǐng)導和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來的，很少關(guān)注非營利組織與眾不同的特征或特殊的關(guān)鍵性要求。例如，很少關(guān)注其與企業(yè)以及政府機構(gòu)使命的重大區(qū)別；很少關(guān)注究竟什么是“非營利組織工作”的成果；很少關(guān)注其出售服務和獲得運營資金的策略；很少關(guān)注其因大量依賴志愿者導致無法推行強制性命令而引起的機構(gòu)改革和調(diào)整的種種挑戰(zhàn)等。本書從確立使命、從使命到成果、績效管理、人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡和自我發(fā)展5個方面系統(tǒng)而全面的闡述了非營利性組織管理的問題，并包括了與一些在非營利性領(lǐng)域獲得卓越成就者的訪談。為實現(xiàn)組織的使命提供了行之有效的管理方法，為我國的非營利性組織領(lǐng)域的學習者和研究者提供了有效的指導。作者語40年前，當我剛開始與非營利組織打交道時，在美國社會中政府機構(gòu)和大型企業(yè)占據(jù)著主導地位，而非營利組織通常被認為處于邊緣地帶。事實上，非營利組織自身也普遍認同這種觀點。當時我們都相信，政府理應有能力承擔所有主要的社會責任，而非營利組織的角色只是彌補政府計劃的不足或使其錦上添花。如今，我們對此已有了更為深入的了解，知道了非營利組織處于美國社會的中心位置，并且這確實是美國社會一個最顯著的特征?，F(xiàn)在我們已經(jīng)知道政府處理社會問題的能力其實是非常有限的。我們也知道，除了關(guān)注特殊需求外，非營利組織還承擔著更為繁雜的任務。鑒于每兩個成年美國人中就有一個作為志愿者服務于非營利性部門，每周至少為其工作3個小時，可見非營利組織應該是美國國內(nèi)最大的“雇主”。此外，志愿者同時履行了作為有責任感的美國公民對社區(qū)應盡的基本義務并做出了表率。與40年前一樣，非營利性部門的產(chǎn)出仍占美國國民生產(chǎn)總值的2%?3%,但其意義已發(fā)生了深刻的變化。如今我們意識到非營利性部門不僅對美國人民的生活質(zhì)量、公民權(quán)利是非常重要的,而且它還承載著美國社會和傳統(tǒng)的價值觀。40年前,沒有人談及“非營利組織”或“非營利性部門”。例如,醫(yī)院只是把自己視為醫(yī)院,教會就是教會,男童軍和女童軍就是童子軍,諸如此類,不勝枚舉。漸漸地,我們才開始用“非營利組織”來稱呼這些機構(gòu)。然而,這是一個消極的名稱,它僅僅告訴我們這些機構(gòu)不以營利為目的。不過,這至少也表明我們已經(jīng)開始意識到所有這些機構(gòu),無論其具體目標有多么不同,還是有一些共同點的?，F(xiàn)在,我們開始意識到這些“共同點”究竟是什么。這些共同點其實并不在于這些機構(gòu)都是“非營利性”的,而在于它們都不是真正意義上的企業(yè)；也不在于它們都是“非政府的”,而在于它們所做的工作既不同于企業(yè),也不同于政府。企業(yè)提供的不外乎商品或服務,政府則進行調(diào)控。一旦顧客購買了某一企業(yè)的商品,付了費用并對其感到滿意,該企業(yè)就算完成了自己的任務；一旦政府的政策卓有成效,則政府就算履行了自己的職能。而非營利組織既不提供商品或服務,也不實施調(diào)控,其“產(chǎn)品”既不是一雙鞋,也不是一項卓有成效的法規(guī),而是“經(jīng)過改變的人類”。非營利組織是人類改造的機構(gòu),其“產(chǎn)品”可以是一個康復的病人、一個有學習能力的孩子、一個年輕人成長為自尊自重的成年人,也可以是一個被完全改變的人生。40年前,管理對于非營利組織來說是一個非常負面的字眼,因為對它們而言,管理意味著企業(yè)行為,而它們恰恰不是企業(yè)。事實上,當時大多數(shù)非營利組織相信它們并不需要任何可能被稱為“管理”的東西。畢竟,它們沒有所謂的“損益”。對于多數(shù)美國人來說,管理這個詞意味著企業(yè)管理。事實上,采訪我的報紙或電視記者總是對于我為非營利組織工作表示驚訝?！澳転樗鼈冏鲂┦裁?？”他們問我，“幫助它們籌集資金嗎？”我回答：“不，我們?yōu)閷崿F(xiàn)它們的使命、領(lǐng)導和管理而共同努力。”“但這些都屬于企業(yè)管理的范疇，不是嗎？”記者們通常會這樣追問。非營利組織知道自己更加需要管理，因為它們沒有傳統(tǒng)意義上的“損益”。非營利組織明白自己需要學習如何使用管理這個工具，以免因不懂管理而使其發(fā)展受到制約；它們知道自己需要管理以便能致力于實現(xiàn)使命。事實上，在大大小小的非營利組織中，正興起一股“管理熱”。事實上，迄今為止，幾乎沒有為非營利組織量身定做的領(lǐng)導和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來的，很少關(guān)注非營利組織與眾不同的特征或特殊的關(guān)鍵性需求，例如：很少關(guān)注其與企業(yè)以及政府機構(gòu)使命的重大區(qū)別；很少關(guān)注究竟什么是“非營利性工作”的成果；很少關(guān)注其出售服務和獲得運營資金的策略；很少關(guān)注其因大量依賴志愿者導致無法推行強制性命令而引起的機構(gòu)改革和調(diào)整的種種挑戰(zhàn)等。另外，關(guān)注非營利組織活動的資料更為匱乏，比如關(guān)注非營利組織的人力資源和機構(gòu)真實情況的資料；關(guān)注非營利組織內(nèi)董事局扮演的完全不同的角色的資料；關(guān)注志愿者招募、培訓發(fā)展和績效管理的資料；關(guān)注與不同客戶之間關(guān)系的資料；關(guān)注籌款和基金發(fā)展的資料；關(guān)注志愿者精力耗盡問題的資料（非常獨特的方面），這個問題對于非營利組織來說之所以顯得如此突出，恰恰是因為志愿者的奉獻精神非常強烈。XW因此非營利組織迫切需要大量總結(jié)經(jīng)驗、關(guān)注其實際情況和焦點問題的資料。正是這種迫切的需求引導我的朋友、得州泰勒市的羅伯特?比福德（RobertBuford）——一位非常成功的企業(yè)家——創(chuàng)建了“領(lǐng)袖關(guān)系網(wǎng)”。該網(wǎng)絡致力于非營利組織，尤其是一些基督教和天主教的大型教會的領(lǐng)導和管理，最近20年內(nèi)上述機構(gòu)在美國得到了迅速發(fā)展。我有幸在這個重要項目剛開始時就和羅伯特?比福德共事，正是這個經(jīng)歷使我產(chǎn)生了寫這本書的想法。然而最早付諸實現(xiàn)的則是由我設計、指導并大部分由我口述的關(guān)于《非營利組織領(lǐng)導和管理》的一系列磁帶的錄制發(fā)行（“德魯克非營利組織專輯”）。我們選擇以磁帶作為傳播媒介主要出于以下兩方面考慮：首先，磁帶的多功能性意味著人們可以在開車上班的途中收聽，也可以在家里或開會時收聽。其次，我們還認為有必要為聽眾提供一些杰出人物的想法和經(jīng)驗，因為他們創(chuàng)建并領(lǐng)導著規(guī)模不同但都非常重要的非營利組織。就這一點來看，口頭敘述顯然比書面表達有更好的效果。因此在1988年春季，我們發(fā)行了一套由25卷、每卷時長為1小時的磁帶組成的專輯。這套專輯在各種非營利組織內(nèi)部得到了廣泛使用，尤其適用于培訓新員工、新董事局成員以及新的志愿者。從一開始，我們就考慮寫一本面向非營利組織工作者的書。事實上，許多“德魯克非營利組織專輯”的聽眾也勸我們將磁帶內(nèi)容以書的形式再次呈現(xiàn)?！俺嗽诖艓Ю飪A聽聲音，特別是您——彼得?德魯克和您訪問的那些人的聲音之外，”聽眾這么對我說，“我們還想通過文字了解您的思想?！北緯膶懽髌鹗加谶@樣一個認識：在過去40年間非營利組織在美國取得了令人矚目的成就。從許多方面來看，非營利性部門已成為美國蓬勃發(fā)展的“朝陽行業(yè)”，無論是衛(wèi)生保健機構(gòu)，如在重大疾病研究、預防和治療方面發(fā)揮領(lǐng)導作用的美國心臟協(xié)會和美國癌癥協(xié)會(AmericanCancerSociety),或公益服務社團，如分別為全球最大的少男少女組織的美國男童軍和美國女童軍；或迅速發(fā)展的教會和醫(yī)院；又或是在迅速變化、浮躁不安的美國已開始成為社會活動中心的其他成效斐然的非營利組織，都取得了巨大的成功。非營利性部門已成為美國的“公民社會”。然而，如今非營利組織也面臨巨大而且不同以往的挑戰(zhàn)。首先，挑戰(zhàn)來自于如何使捐贈者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I者。從捐贈總金額來看，目前美國非營利組織募集到的資金是40年前當我首次為它們工作時的很多倍，但其在國民生產(chǎn)總值中的比重仍然不變(2%?3%),我認為這是國家的恥辱，是實質(zhì)性的失敗。這意味著按捐贈金額與收入之比而言，受過良好教育的富有年輕人目前捐贈的數(shù)額少于他們的父母——貧窮的藍領(lǐng)工人——過去捐贈的數(shù)額。如果一個經(jīng)濟部門的健康狀況以占GNP的比重來評估，那么非營利性部門的健康狀況令人擔憂。在過去的40年中，休閑娛樂支出占GNP的比重比過去增加了一倍多；醫(yī)療支出占GNP的比重由過去的2%增加到11%；教育支出尤其是專科和大學教育支出的比重增加了兩倍，然而美國民眾對于非營利組織——人類改造機構(gòu)的捐贈占GNP的比重卻絲毫沒有增加。我們明白不能再指望從捐贈者那里獲得更多的資金，而必須使他們變成“奉獻者”。我認為這是非營利組織所面臨的首要任務。XWI我們所要做的自然并不僅僅局限于獲得更多的捐贈來從事重要的工作。但是，捐贈是必須的，非營利組織借此才能履行它們共同的使命：滿足美國人民自我實現(xiàn)、活出理想、活出信仰、活出真我的需要。使捐贈者成為奉獻者，意味著美國人能看到他們想要看到的，或是他們應該想要看到的形象，正如我們每個人清晨在鏡子中看到的自己：一個勇于承擔責任的好市民，一個守望相助的好鄰居。其次，非營利組織所面臨的第二個主要挑戰(zhàn)來自于實現(xiàn)社區(qū)的共同目標。40年前，大多數(shù)美國人已經(jīng)不再居住在小鎮(zhèn)上，但他們一般都在小鎮(zhèn)出生成長。小鎮(zhèn)作為一種強制性的社區(qū)可能十分沉悶無趣，但畢竟還算是一個社區(qū)。如今，絕大多數(shù)美國人居住在大城市或郊區(qū)，他們已經(jīng)遠離了家鄉(xiāng)，但仍需要一個社區(qū)，所以為非營利組織無償工作，可以給人們提供社區(qū)的歸屬感、發(fā)展目標及方向——無論是與當?shù)氐呐榆妭円黄鸸ぷ?，還是在醫(yī)院充當志愿者，或是在當?shù)亟烫美飺巫x經(jīng)小組的領(lǐng)讀。在與非營利組織的志愿者們的交談中，我反復問道：“為什么你們愿意奉獻你們本可以為薪水而努力工作的全部時間？”我總是得到相同的答案：“因為在這里我清楚自己在做什么，在這里我是在奉獻自己，在這里我感到自己是這個社區(qū)的一員。”從某種意義上來說，非營利組織就是美國的社區(qū)，它們賦予并增強個人履行公民義務和實現(xiàn)自我價值的能力。雖然志愿者們并不滿足于有償工作，希望從無償奉獻中獲得更大的滿足，但仍然需要把他們當做義工來加以管理，然而，大多數(shù)非營利組織在這方面還有待學習。我希望通過一些成功的案例而不是簡單的說教來使其明白應該如何進行管理。XIX本書由五章組成：第1章首先確立使命：領(lǐng)導者角色第2章從使命到成果：市場營銷、創(chuàng)新和基金發(fā)展的有效戰(zhàn)略第3章績效管理：績效定義與測評第4章人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡：職員、董事會、志愿者和社區(qū)第5章自我發(fā)展：個人、管理者和領(lǐng)導者在每一章中，首先闡述主題，緊接著是對一兩個在非營利性領(lǐng)域獲得卓越成就者的訪談。每一部分均包括一個簡短的、以實踐為中心的總結(jié)。我要感謝許多人的無私幫助。首先，我想表達自己對于那些無私貢獻經(jīng)驗以使本書得以出版的奉獻者——非營利組織領(lǐng)導者的謝意。他們以在自己的機構(gòu)內(nèi)取得的成就告訴我們大家什么是能做的以及該如何去做。其次，我覺得無法用語言表達對我的朋友羅伯特?比福德的謝意，自始至終，他都給予我堅定的支持、建議以及幫助。作為一個把卓越才能、時間、金錢都奉獻給非營利組織——人類改造機構(gòu)的成功商業(yè)領(lǐng)袖，其親身經(jīng)歷是引導我們?nèi)〉贸晒Φ男袆又改?。最后，要感謝本書的三位編輯：菲利普?亨利(PhilipHenry)磁帶專輯的制作人兼編輯；我的朋友一哈珀?柯林斯圖書出版集團的編輯小卡斯?坎菲爾德(CassCanfield,Jr口)，他巧妙地設計了本書的結(jié)構(gòu)，將口頭語言轉(zhuǎn)變?yōu)闀嫖淖謪s仍保留了口頭交流的通俗易懂；我的另一位老友馬里昂?布哈賈爾(MarionBuhagiar)，他在過去的日子里常常修正我的文章，卻始終尊重我文章的內(nèi)容及語言的完整性。謹向他們每一位，獻上我最誠摯的感謝！彼得?德魯克1990年7月4日于美國加利福尼亞州克萊蒙特精彩頁(或試讀片斷)1奉獻精神非營利組織的存在給個人和社會帶來了深刻變化。我們首先要探討的是什么樣的組織使命是有用的，什么樣的組織使命是無用的以及如何來定義使命。最終的檢驗標準不是辭藻華麗的使命陳述，而是正確恰當?shù)男袆?。非營利組織的管理者最經(jīng)常向我咨詢的一個問題是：什么是領(lǐng)導者素質(zhì)？這個問題似乎假設可以在一所魅力學校里學會領(lǐng)導能力，同時也假設只要具備領(lǐng)導能力就足夠了，領(lǐng)導能力本身就是終極目標。然而這是一種誤導，一切以自我為中心的領(lǐng)導者會誤入歧途。重要的不是領(lǐng)導的魅力，而是領(lǐng)導的使命。因此，領(lǐng)導的第一要務應該是思考并定義組織機構(gòu)的使命。確立具體的行動目標舉一個簡單普通的例子——一家醫(yī)院急診室的使命陳述：“我們的使命是為受病痛折磨的人提供保障”——簡潔、清晰又直觀。美國女童軍的使命陳述同樣簡潔明了：“幫助少女成長為自豪、自信和自尊的年輕婦女。”美國東海岸一所新教圣公會教堂確定了這樣一項使命：“使耶穌成為教堂和主教的指南。”美國救世軍(salvationA珊y)的使命則是：“使公民不再被社會所拋棄。”英國拉格比公學的阿諾德校長，19世紀英國最偉大的教育家，創(chuàng)建了英國公學，把其使命定義為“使紳士告別野蠻狀態(tài)”。我所鐘愛的其實并不是那些非營利組織的使命定義，而是一家企業(yè)的使命定義。使命定義徹底改變了西爾斯公司(searn)的命運——使其從20世紀初的一家瀕臨破產(chǎn)、掙扎求存的郵購小公司，在短短的10年間奇跡般地成長為世界領(lǐng)先的零售業(yè)巨頭：“我們的使命是為見多識廣和反應敏捷的顧客效勞——首先是為美國農(nóng)場主，然后是為所有的美國家庭。”幾乎每一家我所了解的醫(yī)院都眾口一詞：“我們的使命是保健。”然而這是個錯誤的定義。醫(yī)院所做的其實并非保健，而是治病。我們通常采取不吸煙、不酗酒、晚上早點休息以及控制體重等措施進行保健，只有在生病時才上醫(yī)院看病。更糟糕的是在闡述了“我們的使命是保健”之后，沒有人告訴你他們將采取什么行動或措施來貫徹落實所陳述的使命。使命陳述必須是切實可行的，否則就只是良好的愿望而已。使命陳述必須著眼于組織機構(gòu)確實計劃采取的行動，然后加以貫徹落實，使每個組織成員都能明確地表示：這是我對組織目標的貢獻。許多年前，我有幸和一家大型醫(yī)院的主管進行座談，探討急診室的使命陳述。我們用了很長的時間才達成一個非常簡單并且(絕大多數(shù)人都認為)極其淺顯的陳述方式：急診室就是為受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好這一點，你必須明確實際行動措施。使醫(yī)生和護士感到十分驚訝的是，一流急診室的職能僅僅是如此直白地告訴大多數(shù)就診者：只要就診者能夠一夜安睡，不需照料，就不會有什么問題。你也許會對此感到驚訝，而實際上即使嬰兒得了流感，變得煩躁不安，也不是什么很嚴重的問題，因為有醫(yī)生和護士提供保障。我們就這樣確定了使命，但它看起來實在是太淺顯了。然而使之轉(zhuǎn)化成實際行動，則意味著前來就診的每一位患者在一分鐘內(nèi)就能得到一位訓練有素的醫(yī)生或護士的接待。這就是使命的意義，這就是組織的目標！其余則是如何執(zhí)行的問題了。一些患者被立即安排接受治療，一些被安排去接受檢查，還有另外一些則被告知：“不用擔心，回去睡上一覺，服片阿司匹林。如果沒有好轉(zhuǎn)，明天再來看醫(yī)生?！钡滓繕耸橇⒓唇哟课换颊?，因為這是為患者提供保障的唯一方式。非營利組織管理者的任務是將組織的使命陳述轉(zhuǎn)化為明確具體的行動目標。組織使命可以是永恒的，至少應和我們所能預見的一樣久遠。只要人類存在，我們就是卑劣罪人；只要人類存在，就有飽受疾病煎熬的人們；只要人類存在，就有酗酒吸毒及其他諸如此類的悲慘故事。（正因如此，為了減輕人類的原罪、病痛和私欲等諸如此類的問題）千百年以來我們建立了各式各樣的學校，想方設法將一點一滴的知識灌輸給才七歲的學齡兒童，盡管他們更喜歡的是出去游玩。然而目標可以是短暫的或者可以因使命的完成而進行大幅調(diào)整。100年前，結(jié)核病療養(yǎng)院還是19世紀最偉大的發(fā)明之一，但現(xiàn)在，至少在發(fā)達國家，它的使命已經(jīng)完成了，因為我們已經(jīng)掌握了如何使用抗生素來治療結(jié)核病。因此非營利組織的管理者必須對目標及時進行審核、修正和系統(tǒng)的揚棄。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目標則是短暫的。我們所犯的一個最普遍的錯誤是把使命陳述弄成一鍋良好愿望的大雜繪㈢，而實際上，使命陳述必須簡潔明了。這就意味著，要增加新的任務，你就得放下原先的任務，因為你只能做有限的事情?？纯茨壳拔覀円恍W院的所作所為吧，把使命陳述弄得混雜不堪——我們正在設法做50件不同的事情，但實際上卻做不了這么多，這樣的使命陳述毫無意義。而正統(tǒng)派基督教學院恰恰以其非常精煉的使命陳述吸引了許多年輕人，我們可能會認為這種使命陳述實在是太狹隘了，但它卻是清晰明確的，它使學生容易理解，也使教師了然于胸，還使學院當局能夠明確地聲明：我們不打算教授會計學。雖然有得必有失，但你也必須仔細考慮我們所能夠完成的哪幾件事情是最重要的，哪幾件事情的作用不大或不再重要。100年前，醫(yī)院對社會所做的最大貢獻是婦產(chǎn)科，盡管大眾過了很長時間才接受它。當時在新興城市由于容易感染和接生員沒有經(jīng)過嚴格系統(tǒng)的培訓，在家分娩被認為是相當危險的。而現(xiàn)在我可以說并非每家醫(yī)院都開設婦產(chǎn)科，事實上也確實有很多醫(yī)院根本就沒有婦產(chǎn)科。部分原因在于現(xiàn)在已經(jīng)可以相當精確地預測分娩情況，分娩已經(jīng)十分安全；除此之外，如果確實有問題而且問題十分嚴重的話，就需要集中醫(yī)療資源才能解決問題，而郊區(qū)醫(yī)院可能沒有足夠的醫(yī)療資源進行良好診治。因此，目前這些醫(yī)院雖然并沒有放棄婦產(chǎn)科，但也會逐步放棄。另外，五六十年前，在精神藥物問世之前，醫(yī)院對精神疾病韻治療往往都感到力不從心，而現(xiàn)在大多數(shù)精神病患者或潛在患者都能在社區(qū)醫(yī)院得到診治，對于諸如抑郁癥此類的患者只需在醫(yī)院做短期治療就可以康復。因此，社區(qū)醫(yī)院就能治療大多數(shù)的精神疾病。因此，雖然醫(yī)院時時刻刻都在關(guān)注尖端科技的最新發(fā)展動態(tài)，尋覓所在社區(qū)的各種各樣的發(fā)展機會，但醫(yī)院不會去嘗試銷售鞋類商品，也不打算大肆介入教育系統(tǒng)。醫(yī)院要做的是治病救人。然而，醫(yī)院特定的目標可能會調(diào)整變化，其首要的業(yè)務可能會變成次要的甚至無關(guān)緊要的業(yè)務。你必須時刻關(guān)注事態(tài)的變化發(fā)展，否則很快會被淘汰。成功使命的三要素現(xiàn)在，讓我們來探討一下優(yōu)勢和績效方面的問題。首先需要確定所做的事情是否正確，然后再精益求精。每個組織并非是萬能的。如果行動與組織的價值觀背道而馳，就會一事無成。在20世紀60年代，整個學術(shù)界都一窩蜂地去研究城市問題，結(jié)果是大家都無法勝任。這是因為學術(shù)界的價值觀并不適用于政治問題，這些學者也不諳權(quán)術(shù)。與此同時，醫(yī)院也在爭相開展所謂的保健教育。諸如糖尿病之類的患者前來接受治療，在他們康復出院之前，醫(yī)院教育他們?nèi)绾慰刂骑嬍澈蛻獙毫Φ龋谕颊卟辉購桶l(fā)，但這并沒什么效果。保健教育并非醫(yī)院專長，醫(yī)院也并不精通疾病預防之道，醫(yī)院所擅長的是治療已經(jīng)產(chǎn)生的疾病。首先，向外尋求機會和社會需求?；谒鶕碛械挠邢拶Y源——不僅包括人力和資金，還包括競爭力_一我們在哪些方面能夠真正地形成獨到之處，真正地創(chuàng)立行業(yè)新標準？組織只有通過踏實做事并做好事情，才能創(chuàng)建一個嶄新的行業(yè)績效標準。其次，什么是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感情色彩的。我從來沒見過一個組織的成員缺乏奉獻精神還能做好事情。我們都知道伊澤爾(Easel)汽車的故事。每個人都認為伊澤爾汽車之所以失敗是因為福特汽車公司沒有做好“功課”，但事實上這是一款具有最佳的設計、最出色的研究開發(fā)并且在其他任何方面都是最好的汽車，只有一點除外：在福特汽車公司沒有人相信它會成功。它是經(jīng)過精心設計的，但也僅僅是基于研究開發(fā)的設計，而非基于奉獻精神的設計。正因如此，一旦有了一點小小的問題，就沒有什么人支持這款新型汽車。在此我無意說它本來是可以成功的，但如果沒有員工的奉獻精神，它絕不可能成功。因此首先要問的是，我們所面臨的機會和需求是什么？然后要問的是，這些機會和需求是否適合我們？我們的行動措施是否合適？我們是否具有競爭力？機會和需求是否與我們自身的優(yōu)勢相匹配？我們是否確實相信這些原則？這些原則不僅適用于制造業(yè)，也適用于服務業(yè)。因此，成功的使命需要具備三要素：機會、競爭力和奉獻精神。請相信我，任何使命陳述必須全面地反映三要素，否則就無法達成最終的目標、最終的愿望以及通過最后的檢驗，也就無法調(diào)動組織的人力資源來做好正確的事情。我的讀后感在德魯克眼里，一個非營利性組織要處理好如下幾個方面：1。使命2。從使命到成果3?？冃Ч芾?。人力資源和關(guān)心網(wǎng)絡5。自我發(fā)展他的書就是按照這個順序展開的，我曾經(jīng)粗略的翻過一遍，感到晦澀難懂。合上書之后就記不起書中的內(nèi)容了。感覺德魯克的書需要靜下心來仔細閱讀并禪悟才有可能真正理解他的意思。我花了很長時間在第一章“使命”上，他講到了非營利組織的領(lǐng)導者第一個需要解決的問題就是確定組織的使命，使命不應該只是一些美好的愿望，而是應該包含三個關(guān)鍵元素（機會，競爭力，奉獻精神）。一個良好的使命陳述能夠非常容易的轉(zhuǎn)化為組織的明確而又具體的行動目標。除了對使命的描述，德魯克在這一章中花了很大篇幅來介紹非營利組織的領(lǐng)導者。包括如何選擇領(lǐng)導者，領(lǐng)導者的角色和注意事項等。簡單來講選擇領(lǐng)導者需要考慮兩個因素，一是目前階段組織的主要工作，二是領(lǐng)導者的品質(zhì)或者所謂的正直誠實的素質(zhì)。而作為一個領(lǐng)導者，首先要了解自己，明白自己的個性是否符合領(lǐng)導者這個角色的要求，明確領(lǐng)導者最主要的兩項工作：提高組織成員的素質(zhì)和對他們提出新的要求。我個人對這一點深有同感。甚至認為這兩點是區(qū)分一個平庸的領(lǐng)導和及格的領(lǐng)導的標準.我們目前充斥著太多的大大小小的領(lǐng)導,但大部分在這個方面做得都不好,這也是大部分組織管理水平底下的主要原因.當然要想成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導人,光有這兩點還不夠,但對于一個普通的基層和中層領(lǐng)導來講,如果能夠把握這兩點,我相信他們的工作會大有起色.在從使命到成果這一章里,德魯克介紹了非盈利組織的營銷策略,基金發(fā)展策略.這里邊印象比較深的是關(guān)于營銷的定義"識別并滿足需求",這個簡單的定義給我一種豁然開朗,撥云見日的感覺,通過這個可以理解和抓住我們營銷的目的和方向.基金發(fā)展策略對我也是很有啟發(fā)的,他通過訪談解釋了非營利組織的資金運作方式,從初始的募捐到現(xiàn)在的基金發(fā)展策略,相信對我們組織后期的資金管理和運作方面會有很大的指導意義.在第一章和第二章中,德魯克都提到了創(chuàng)新,不管是領(lǐng)導者的創(chuàng)新還是組織的創(chuàng)新機制,但感覺沒有完全理解,所以也無法總結(jié),等以后結(jié)合實踐再詳細來研究吧.第三章講的是績效管理.這也是目前管理類書籍中比較熱門的一個話題.但感覺這一章沒有寫清楚,可以說是這本書中最不清楚的一章.他的核心是想表達,一定要有績效考核,不管這種考核時定性的還是定量的.應該關(guān)注組織的外部而不是內(nèi)部,從而制定去具體的行動計劃和考核指標,同時他把如何做有效決策作為單獨一節(jié)來講.關(guān)于這個話題在他的經(jīng)典"卓有成效的管理者"中花了兩章的篇幅來介紹,感覺比在這本書里解釋的清楚多了,感興趣的朋友建議直接讀它的"卓有成效的管理者"中的第六,七章.本書的最后兩章講的是人力資源關(guān)系網(wǎng)絡和個人自我發(fā)展的問題.這是兩個緊密相連的內(nèi)容,與營利組織中幾乎是完全一樣的,重點是自己要負起自我發(fā)展的責任,簡單講就是要對自己有要求,發(fā)揮大家的長處利用的大家的優(yōu)勢來組建組織的人力資源.通篇看完之后,個人感覺最重要的,也是幫助最大的是第一二章,也就是使命和從使命到成果需要采取的策略.可能這是我們俱樂部目前正面臨的問題,所以用心讀了幾遍感覺還是很有幫助的.重點就是非營利組織的領(lǐng)導者,他的人品和領(lǐng)導能力的高低直接決定了組織的發(fā)展甚至是存亡..后記2002年2月22日，美國總統(tǒng)GW.布什在清華大學發(fā)表演講時，曾高度評價了志愿者與非營利組織對美國社會發(fā)展所做出的貢獻。這是因為近30年來，美國的非營利組織迅速發(fā)展，在承擔社會責任、維護社會秩序等方面扮演著越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計，1991年美國有90萬個非營利組織，到1994年已經(jīng)達到100萬個。非營利組織的發(fā)展吸引了大量志愿者的參與。美國平均每兩個成年人中就有一個志愿者，總數(shù)超過8000萬人，他們每周為一家或數(shù)家非營利組織工作近5小時，相當于1000萬個全職工作崗位。如果計酬的話，即使按最低工資標準計算，總額也達1500億美元，占美國GDP的5%左右。在全球范圍內(nèi)，非營利組織的建立和發(fā)展也正在如火如荼地進行。非營利組織——政府和企業(yè)之外的第三部門——作為一種社會力量正在崛起，我們正處于一種全球性的“結(jié)社革命”之中。。據(jù)約翰?霍普金斯在非營利性部門比較項目的研究成果，到1995年止，除宗教團體外，在調(diào)查的22個國家中，非營利性部門是一個1.1萬億美元的產(chǎn)業(yè)，它雇用了相當于近1900萬個全職工作人員，其非營利性支出平均達到國內(nèi)生產(chǎn)總值的4.6%，就業(yè)占所有服務行業(yè)就業(yè)的10%，占所有公共部門就業(yè)的27%。如果將這些國家的非營利性部門比作一個單獨的國家，它將成為世界第八經(jīng)濟大國，比巴西、俄羅斯、加拿大和西班牙還要領(lǐng)先。這場革命對當今世界的重要性絲毫不亞于民主國家的興起對于19世紀后期世界的重要性。非營利組織興起所帶來的社會變革浪潮既影響到發(fā)達國家，也影響到發(fā)展中國家。雖然我們知道，非營利組織是指不以營利為目的、主要開展各種志愿性的公益或互益活動的非政府的社會組織，但這并不是一個明確的概念，因此有各種不同的稱謂，諸如非營利組織、非政府組織、慈善組織、第三部門、志愿組織、免稅組織、中介組織等。如果嚴格按照國際流行的定義標準，即美國約翰一霍普金斯大學萊斯特?薩拉蒙(LesterSalamon)教授提出的所謂五特征法：(1)組織性；(2)非政府性；(3)非營利性；(4)自治性；(5)志愿性。中國并不存在典型意義上的非營利組織。為了推動和促進非營利組織的發(fā)展，中國大多數(shù)學者更傾向于認為，只要是依法注冊的正式組織，從事非營利性活動，滿足志愿性和公益性要求，具有不同程度的獨立性和自治性，就可稱為非營利組織。在1978年前，中國不存在任何一個獨立于政府的非營利組織。自改革開放以來，非營利組