工程部經(jīng)理年終總結(jié)

年終工作總結(jié)從9月份但任工程部經(jīng)理以來。由于專業(yè)技能的局限性以及管理經(jīng)驗的欠缺，從任職一來，對工作一直不敢怠慢，堅持小心謹(jǐn)慎、腳踏實地、認(rèn)真務(wù)實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工作中不停的深入和學(xué)習(xí)，得出某些項目管理方面的思緒。這些項目管理方面的思索，有的已經(jīng)在實行和實踐。但由于有些思索不成熟、不系統(tǒng)，也就沒有及時與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報溝通，現(xiàn)對其進(jìn)行相對系統(tǒng)的整頓?？偨Y(jié)共分三個部分，第一部分：工程管理狀況，第二部分：分析改善，第三部分：工作計劃及工作目的第一部分：工程管理狀況一、工期控制二期工期總體延后150天左右。按照動工時企業(yè)制定的工期規(guī)定及簽訂協(xié)議步承包單位的施工進(jìn)度計劃，G1、G2協(xié)議工期為210天，聯(lián)排工期為200天。即從6月1日動工至12月28日竣工。而實際的施工進(jìn)度狀況是G1、G2棟主體封頂都要到1月中旬才能完畢；聯(lián)排至1月1日，能主體封頂?shù)囊仓挥蠬4、H5、H6、H8。工期延誤的重要原因在如下三個方面：1．承包單位事先對二期工程的工期估計局限性。對雨季施工、材料供應(yīng)尤其是主材商砼、水泥、鋼筋等的供應(yīng)估計局限性。且總包單位在發(fā)生這些原因的影響時，沒有采用積極處理問題的措施，項目經(jīng)理沒有把心思放在項目管理上，沒有把精力用來處理這些影響施工進(jìn)度的原因上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤，而與材料供應(yīng)商、勞工班組扯皮。2、我們事先對總包單位的實際實力（包括資金實力和管理實力）估計局限性。承包單位不是真正的云南惠豐企業(yè)，而是屬于資質(zhì)掛靠施工，云南惠豐企業(yè)收取項目總包單位的管理費用。這種模式的施工，工程的資金投入和管理人員的配置由掛靠人（董、胡）負(fù)責(zé)，云南惠豐企業(yè)并不給項目資金支持和人員支持，同步也缺乏必要的管理方面的支持，實際上這是一種以包資質(zhì)掛靠，變相的以包代管現(xiàn)象。制約工期的重要原因在于總包單位的資金和管理方面。資金實力的局限性導(dǎo)致材料、設(shè)備常常供應(yīng)不上，工地常常出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，停工待料又常常導(dǎo)致施工人員的流失，勞動力的嚴(yán)重缺乏導(dǎo)致了工程進(jìn)度嚴(yán)重遲延。在管理方面，首先總包單位管理人員責(zé)任心和素質(zhì)達(dá)不到應(yīng)有規(guī)定，尤其是項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗及管理手段。另首先由于勞務(wù)層分包層次過多，工班分組過細(xì)，無法形成流水作業(yè)，導(dǎo)致項目經(jīng)理在人員調(diào)配上存在困難，同步由于勞務(wù)層層分包，管理層次過多，上層管理人員尤其是項目經(jīng)理的管理意圖無法在班組得到及時有效的貫徹執(zhí)行。另首先目前的民工也是非常地不好管理，常常由于某些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、總包單位項目管理是導(dǎo)致工期遲延的最重要原因。3、我們自身管理上的問題：工程部尤其是部門經(jīng)理對于總包單位工期的延誤，雖然采用了一系列的積極措施，不過力度不夠，控制措施和措施不及時。對于某些問題的處理尤其是總包單位人員的嚴(yán)重缺乏和材料的不及時供應(yīng)缺乏足夠有效的管理措施和應(yīng)變措施，這也是導(dǎo)致工期遲延的首先原因。這些需要我們大家尤其是部門經(jīng)理在此后的工作中努力學(xué)習(xí)工程管理知識，掌握更多好的管理經(jīng)驗和管理措施，深入提高自己的管理水平，方能不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的重托，為弘映地產(chǎn)的發(fā)展作出更大的奉獻(xiàn)。二、質(zhì)量控制從動工以來，工程質(zhì)量都是放在第一位的。但事與愿為從動工到目前，二期工程質(zhì)量總體評價是較差的，尤其觀感質(zhì)量很差差。雖然采用了某些對應(yīng)的措施，工程質(zhì)量有某些變化，例如鋼筋制作安裝比10月份此前有較大提高，但總體工程質(zhì)量都達(dá)不到規(guī)定。工程質(zhì)量較差的重要原因有幾種方面：1、施工項目部缺乏管理。施工總承包單位對項目部缺乏管理。2、總包單位技術(shù)力量及資金力量都比較弱。3、建設(shè)單位工程部對監(jiān)理及總包單位的控制措施及管理措施缺乏系統(tǒng)性。4、監(jiān)理單位管理不到位，對應(yīng)監(jiān)理人員監(jiān)理素質(zhì)偏低。三、造價控制在造價控制方面，我們重要從如下幾種方面入手。1．工程部有能力運用有關(guān)專業(yè)知識，盡量減少圖紙中不必要的成本投入。例如建筑施工圖紙設(shè)計闡明的諸多做法存在成本較高，效果與其他替代措施相似的設(shè)計做法，工程部都積極與設(shè)計院溝通協(xié)商，采用可減少成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。2．對于施工過程中出現(xiàn)的某些技術(shù)變更，我們對投資造價影響不大或者減少造價的及時進(jìn)行變更，對于增長成本但又不變不行的變更組織大家進(jìn)行技術(shù)分析，選擇最經(jīng)濟(jì)的可行性變更方案。3．工程簽證方面，我們重新制定了工程簽證流程審批制度，實行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、工程管理副總、預(yù)算工程師層層把關(guān)，對于不應(yīng)當(dāng)支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生并應(yīng)當(dāng)支付的簽證進(jìn)行嚴(yán)格的費用審核，杜絕此項費用的不合理支出。四、現(xiàn)場安全文明施工自動工至10月中旬，項目安全文明施工較差，總包單位項目部缺乏對應(yīng)的管理。而后經(jīng)建設(shè)主管部門及工程部制定對應(yīng)的懲罰措施，工地安全文明施工有提高，基本到達(dá)規(guī)定。五、對監(jiān)理企業(yè)的管理總的來說，我們對監(jiān)理企業(yè)的管理是存在一定問題的，重要是缺乏強(qiáng)硬的手腕，沒有嚴(yán)格按照協(xié)議規(guī)定監(jiān)理企業(yè)有關(guān)人員到崗，導(dǎo)致監(jiān)理人員總體素質(zhì)偏低，最終我們工程部不得不花諸多精力去協(xié)助監(jiān)理企業(yè)完畢本應(yīng)由監(jiān)理完畢的工作，這也對應(yīng)的加大了工程部同志們的勞動強(qiáng)度。但從另首先來講，我們應(yīng)當(dāng)意識到，為何監(jiān)理單位派駐工地的人員整體素質(zhì)偏低呢？究其原因我認(rèn)為還是監(jiān)理費用過低，監(jiān)理費用低了派過來的監(jiān)理人員的工資就會很低（1500-3000元/月），工資低的監(jiān)理人員素質(zhì)一定是偏低的。六、外部協(xié)調(diào)對于一種工程項目來說，外部協(xié)調(diào)對于工程的順利開展有很大關(guān)系，對此，在領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助下我們采用了一系列措施保持了與州質(zhì)檢站等單位的良好關(guān)系，保證了工程盡量少的受到外界干擾。七、內(nèi)部管理首先我們根據(jù)工作需要，對工程部的人員配置進(jìn)行了及時地調(diào)整，但由于以上所述的總包單位、監(jiān)理單位對應(yīng)人員的工程管理素質(zhì)普遍偏低，我們工程部人員勞動強(qiáng)度過大。首先，我們需要補充新鮮血液，提高了整體力量。另首先要加強(qiáng)和提高工程部全體人員的管理水平及技術(shù)能力。提高工程部全體人員的工作能力的工作是上六個月度的重要工作，在背面的工作計劃中加以詳述。第二部分：分析和改善通過不停對工作的深入，管理措施的學(xué)習(xí)和多次整頓的總結(jié)。我個人認(rèn)為弘映山莊二期工程項目管理單一的從工程質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工等表象入手進(jìn)行整頓，不能根治多種問題的再次發(fā)生。云南惠豐企業(yè)如此會出現(xiàn)這些問題，那后來假如承建單位是“十四治”、“十五治”，還是同樣會出現(xiàn)這些問題甚至更多。我們的項目建設(shè)存在系統(tǒng)上的問題——項目利益有關(guān)方不友好。由于弘映山莊二期項目建設(shè)過程中的有關(guān)方各自的利益目的不一致，導(dǎo)致各參與單位的行為互相沖突。這一系列的對抗性，已嚴(yán)重影響到弘映山莊二期項目建設(shè)的順利實行，并給有關(guān)方導(dǎo)致了損失。假如不對項目建設(shè)有關(guān)方進(jìn)行友好整合，在弘映山莊二期項目上發(fā)生了的，在企業(yè)后續(xù)開發(fā)的項目上相似的問題同樣會繼續(xù)發(fā)生。一、工程部項目工程管理能力的提高。對于二期項目的工程建設(shè)管理，工程部諸多措施都是在不停的總結(jié)和探索中。管理方式及動作模式需要我們共同改善，我們要多從自身找原因，不能老是把本是我們的失誤或我們做得不到位的地方一概的推脫給他人。二、并于成本控制方面。我們地產(chǎn)企業(yè)的利潤來自銷售額與投資額的差值，合理控制投資是有效的增長企業(yè)利潤的措施。對于工程來說，建安成本的控制最關(guān)鍵的還是在設(shè)計時段。提議在此后項目的設(shè)計過程中首先精選實力強(qiáng)尤其是責(zé)任心強(qiáng)的設(shè)計單位為我們做設(shè)計，同步在施工圖正式出圖前，找高水平構(gòu)造工程師對圖紙進(jìn)行認(rèn)真的審核把關(guān)，對于通過他們審查后節(jié)省下來的成本按照一定比例支付勞務(wù)費。這樣可以愈加有效的控制好成本，將不必要的成本支出控制到最低程度。由于畢竟作為一種房地產(chǎn)企業(yè)，招聘一種高水平的構(gòu)造工程師不實際。這些在一期后期構(gòu)造圖的優(yōu)化中是有體現(xiàn)了,我們還應(yīng)當(dāng)長期堅持才是。第三部分：工作計劃及工作目的的工作目的是——創(chuàng)立團(tuán)結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型的工程部。提高工程部的工程管理水平，對弘映地產(chǎn)工程管理真正肩負(fù)起質(zhì)量把關(guān)、工期把關(guān)的重任。一、創(chuàng)立團(tuán)結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型部門。這個工作之前做過，但效果較差，阻力也大。其原因，不能一概的歸于員工不愛學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)是要有組織和措施的。之前我們在建設(shè)學(xué)習(xí)型部門時，走進(jìn)了某些誤區(qū)。例如之前工程部每周三晚上的討論學(xué)習(xí)會，被變成熱烈辯論，但團(tuán)體學(xué)習(xí)依托的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一種團(tuán)體的所有組員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思索的能力。深度匯談的目的是一起思索，得出比個人思索改對的、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服他人同意自己的觀點。此外，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型部門不是辦班講課、讀書看報。培訓(xùn)是要搞的、書報也是要看的，但這些做法只是協(xié)助，而不是搞個培訓(xùn)班、開個培訓(xùn)會就是搞學(xué)習(xí)型部門。學(xué)習(xí)型部門的建設(shè)，就是用一種新的思想把我們已經(jīng)做的工作加以整合和改造而已。不能把它想成一種難懂的東西。建設(shè)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型部門。我的想法如下：1、作為工程部的部門負(fù)責(zé)人，我一定要起好倡導(dǎo)的作用，倡導(dǎo)重要兩方面:一是工作學(xué)習(xí)化,即把工作的過程當(dāng)作是學(xué)習(xí)的過程,工作跟學(xué)習(xí)是同步進(jìn)行的;二是學(xué)習(xí)工作化,上班不僅僅是工作,而是要把生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和研究這四件事情有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來。開始的時候，肯定是要進(jìn)行一此文獻(xiàn)化、訂計劃的強(qiáng)制方式的。到合適的時候，變化那種上級下文獻(xiàn)、訂計劃，下屬照單請客跟著執(zhí)行的等待心態(tài)。此外還要防止不能持之以恒的毛病，我自己均有這種不能持之以恒的毛病。2、重視團(tuán)體學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)的積極性和積極性。也可以叫做：重視個人學(xué)習(xí)和個人開發(fā)的同步，更重視部門組員的合作學(xué)習(xí)和群體管理能力的開發(fā)。在創(chuàng)立學(xué)習(xí)型部門中，個人是最基本的單位。工程管理措施及處理工程管理中碰到的問題時，大家群策群力，盡量讓工程部每個員工均有機(jī)會論述自己的措施或參與處理，在實踐中感受和學(xué)習(xí)，我作為部門負(fù)責(zé)人，要盡量讓每個下屬充足展現(xiàn)自己的能力，不與下屬爭搶功績。這樣是提高學(xué)習(xí)積極性較為有效的措施。3、兼學(xué)其他專業(yè)技能。部門中的組員不僅要掌握本崗位上的工作技能，并且要學(xué)習(xí)理解其他崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、互相協(xié)作、高效。這樣尚有別的好處，可以做到部門組織精簡。4、采用國營單位常用的員工培養(yǎng)模式，師傅帶徒弟。正如上面我說的，學(xué)習(xí)是貫徹于工程部門系統(tǒng)工作運行的整個過程的。學(xué)習(xí)型部門不應(yīng)當(dāng)是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行了準(zhǔn)備、計劃、推行。我們不能把學(xué)習(xí)和工作分割開，在工作中學(xué)習(xí)，這是前提。因此師傅帶徒弟的模式是有相對科學(xué)的根據(jù)的。加之建筑行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，工作能力首先是專業(yè)知識、專業(yè)技能，更重要的是怎樣在實踐中去運用好這些專業(yè)技能，而這就需要經(jīng)驗。那什么人有經(jīng)驗?zāi)兀吭撓蛘l學(xué)習(xí)經(jīng)驗?zāi)?？在一種崗位上長期從事該崗位工作的又善于總結(jié)和積累的人有經(jīng)驗。經(jīng)驗是在實踐中總結(jié)積累起來的。因此，我們實行師帶徒，就是讓在專業(yè)上有專長和有經(jīng)驗的人，指導(dǎo)和協(xié)助沒有對應(yīng)技能的員工在工作實踐中去磨練和學(xué)習(xí)。5、工作日志。工程部全體人員均要做好工作日志。工作日志根據(jù)崗位工作的不一樣，內(nèi)容規(guī)定也不一樣。例如工程現(xiàn)場管理員商工的工作日志就應(yīng)當(dāng)是工程日志，應(yīng)包括內(nèi)容：安全、質(zhì)量、進(jìn)度檢查對比狀況；現(xiàn)場人員、設(shè)備、材料狀況；會議狀況；政府管理部門檢查狀況；場地周圍環(huán)境等狀況；往來信函、文獻(xiàn)狀況。工程部員工工作日志每周交由工程部經(jīng)理審閱并簽字，工程部經(jīng)理的工作日志每周交由工程管理副總經(jīng)理審閱。二、工程部人力配置及持續(xù)發(fā)展工程部的組織構(gòu)架即要做到精簡，又要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。目前人員配置為工程部經(jīng)理1人，工程現(xiàn)場管理人員1人，技術(shù)負(fù)責(zé)人1人，內(nèi)業(yè)資料員1人，共4人。這樣的人員配置，應(yīng)對目前企業(yè)的工程，是適中的。但這不符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要，還應(yīng)注入新鮮血液，增長和培養(yǎng)管理人員。增長人數(shù)不是越多越好，也不是越少越省。我提議招聘3-4人。有四至六年工作經(jīng)驗的增長1-2人，剛畢業(yè)的大學(xué)生2人。有工作經(jīng)驗的崗位工作上手較快。剛畢業(yè)的大學(xué)生可塑性較高，比較輕易培養(yǎng)成符合我企業(yè)規(guī)定的專用型人才。綜上所述，工程部尤其是我作為部門經(jīng)理對本工程工期嚴(yán)重滯后、質(zhì)量較差，負(fù)有不可推卸的責(zé)任，在工程質(zhì)量及現(xiàn)場管理方面的管理也需要深入提高。但總的來說，對于工程管理，我們工程部全體人員在工作上均能兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，為了工程的順利開展毫無牢騷的加班加點，犧牲自己的休息時間，真正的把企業(yè)的