星巴克公司治理與內(nèi)部控制方案分析

星巴克公司治理與內(nèi)部掌握方案分析案例題口：咖啡帝國一一星巴克公司的公司治理與內(nèi)部掌握案例分析一、案例陳述〔要求：1000字之內(nèi)，需要依據(jù)課程特點來重整理。案例陳述不500100015分〕星巴克是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、穎美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。經(jīng)過兒十年的進展，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有12,0001998年進入中國以來，星巴克就成為了一個時尚的代名詞、一個品牌和一個文化的標(biāo)志，而不僅僅是一杯咖啡，咖啡只是一種載體，而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的風(fēng)格傳送給顧客?？Х鹊南M很大程度上是一種文化層次上的消費，文化的溝通需要的就2008年的金融危機中也未能幸免于難。依據(jù)公司20081228日完畢的企業(yè)財年第一季度中，星巴克凈利潤與前一財69%。2009128日，星巴克公司宣布，公司將裁員6700人并關(guān)300家分店，以應(yīng)對不景氣的經(jīng)濟形勢。2012329日，星巴克連鎖咖啡店為了削減使用人造色素，宣布改用胭脂蟲提取物為草每星冰樂飲品加色，但專家指出胭20124月表示，胭脂蟲紅“不存在安全或質(zhì)量問題”，但出于敬重顧客反響將停頓使用；在中國市場銷售的飲品中沒有使用該種添加劑，僅在少局部食品中使用。這樣一個咖啡帝國消滅這樣一系列問題，離不開它的公司治理與內(nèi)部掌握。星巴克從起初的全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)相對集中時期(1971-1992)過度到今日的全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分別時期(1992年至今)，典型的英美公司治理模式，公司治理構(gòu)造不完善，缺乏權(quán)力制衡。內(nèi)部掌握方面，星巴克沒有認(rèn)真考慮通過合理評價體系評價員工績效，表達(dá)員工價值;星巴克沒有建立符合企業(yè)特征的職責(zé)分工體系，消滅問題無法高效而快速的解決問題，導(dǎo)致責(zé)任的授權(quán)與安排機制失效;星巴克內(nèi)部掌握制度流于形式；同時，星巴克留意與顧客的溝通，使其成為顧客的“第三生活空間”；健全的內(nèi)部審計制度的不完善、有效的鼓勵約束機制的缺乏也是其存在的問題。3個，所列需問題必需與本課程相10分)星巴克在公司治理方面有哪些優(yōu)勢和劣勢，星巴克內(nèi)部掌握失調(diào)，結(jié)合公司掌握及風(fēng)險治理相關(guān)理論學(xué)問探討其失利的根本緣由。三、案例所涉及的本課程學(xué)問(學(xué)問鏈接)(要求:僅需要列舉學(xué)問點，但需要10分)企業(yè)全部權(quán)和掌握權(quán)的分別成為公司的根本原則。英美公司治理模式。公司內(nèi)部治理的鼓勵機制、監(jiān)視機制和決策機制。公司內(nèi)部掌握的U標(biāo)和作用。內(nèi)部掌握框架體系五要素:掌握環(huán)境、風(fēng)險評價、掌握活動、信息與溝通和監(jiān)視。(6)內(nèi)部掌握與風(fēng)險治理的關(guān)系。(7)內(nèi)部掌握的評價。Therectificationmeasures:(LEDLeadership：LuoMingjun,rectificationtime：beforeSeptember25th,1,long-termadherence)tosolvetheproblemoflackofawarenessoftheharmofPartycadresthe“fourwinds“ Tofurtherstrengtheneducationandguidanceontheimplementationofthecentraleightprovisions,theprovincialnineprovisionsofthecountycommitteeofthe“tenprovisions^extensivepublicity,eliminatethoughtBarriers四、問題分析(要求:用本課程學(xué)問分析其次局部所列的問題，學(xué)問點可以適當(dāng)拓15001000150030分)1、優(yōu)勢：(1)對高層治理者的薪酬鼓勵:星巴克固定年薪山根本年薪和現(xiàn)金嘉獎組成，長期鼓勵手段指期權(quán)嘉獎。星巴克對高層治理者的薪酬鼓勵是典型的美國模式：高層治理者的期權(quán)收入占總薪酬的大局部。美國的公司信任期權(quán)是有效的長期鼓勵手段，授予治理層大量的股票期權(quán)可以讓治理層利益和股東利益保持全都，從而鼓勵治理層制造最大的股東價值。(2)人力資源:星巴克與顧客的互動頗具獨到之處。例如，星巴克的柜臺肯定擺放在離門口不遠(yuǎn)的地方。只要客人一進門，員工就要和客人接觸，有眼神溝通；只要有顧客給它提意見，就會有回函，并記錄在案，且適時邀請他們參與公司組織的活動;其還通過開設(shè)免費的咖啡講座與顧客溝通。在星巴克公司，員工不叫員2/3以上的雇員都是兼職，員工流淌率較大。其將員劣勢：股權(quán)分散，監(jiān)視經(jīng)營權(quán)上存在嚴(yán)峻的“搭便車”現(xiàn)象，小股東參與股東大會、進展代理權(quán)競爭和樂觀性很小，也無力從事這些活動，進而使公司運作簡潔形成內(nèi)部人掌握或經(jīng)營者主導(dǎo)。公司治理構(gòu)造不完善，缺乏權(quán)力制衡?？偣境鲇趯Ψ止镜男湃?，使其成為全權(quán)代表和實際監(jiān)管者，所以分公司實際的掌握權(quán)在分公司經(jīng)理手中，財務(wù)經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)而不是董事會，星巴克這種分公司掌握制度很簡潔導(dǎo)致專權(quán)獨斷。相關(guān)治理層權(quán)責(zé)不明確，職能履行不到位，相互之間的牽制力度大大降低。2、(1)掌握環(huán)境:對星巴克而言，把星巴克員工放第一位，但沒有認(rèn)真考慮只有通過合理的評價體系，才能評價員工的工作業(yè)績，才能表達(dá)員工價值，實現(xiàn)對嚴(yán)格的鼓勵以及通過這種鼓勵帶來的工作熱忱。其次，星巴克未能考慮由于地域環(huán)境對其一貫堅持的公司掌握制度的影響，以及由于地域環(huán)境給其戰(zhàn)略LI標(biāo)帶來的影響，在中國沒有考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)不完善。風(fēng)險評價:風(fēng)險一:外鄉(xiāng)化問題。把市場主要放在中國市場是星巴克全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重要一步，眼下星巴克更重要的是中國的外鄉(xiāng)化問題。風(fēng)險二：資金問題。為了保證星巴克的客源，增開分店成為其必需考慮的開拓市場的策略之一，需要大量的資金來為其開拓店。風(fēng)險應(yīng)對:明顯星巴克的失利說明它并沒有正確準(zhǔn)時地處理它所面臨的風(fēng)險，就外鄉(xiāng)化來說它失去了吸引顧客的最根本的效勞，沒有能夠準(zhǔn)時地融入到中國的消費市場。其次，過分?jǐn)U張分店看似會幫星巴克大把吸金，但它沒有意識到真正地市場需求，沒有針對中國消費者制定相應(yīng)的營銷策略，而是一味的擴張再擴張，最終這些大局部分店在經(jīng)營業(yè)績下降的時候只能成為星巴克的累贅。掌握活動:職責(zé)分工掌握:在星巴克秉承其把員工放在笫一位的同時，遺忘應(yīng)當(dāng)建立符合企業(yè)特征的職責(zé)分工體系，導(dǎo)致當(dāng)公司消滅問題時無法直接問責(zé)，也無法高效而快速的解決問題，導(dǎo)致責(zé)任的授權(quán)與安排機制失效，導(dǎo)致對于現(xiàn)金掌握治理一團混亂以及對人力資源安排寸步難行。企業(yè)掌握秩序:星巴克不是沒有內(nèi)部掌握制度，而是流于形式。掌握活動的問題始終是不行無視的癥結(jié)，星巴克只是LI前企業(yè)普遍存在的內(nèi)部掌握問題的一個縮影。(4)溝通:相對于其他而言，星巴克的溝通時值得學(xué)習(xí)的。2006年，星巴克進入重慶及沈陽市場時，提出了很有吸引力的顧客生活理念一一“我”的第三生活空間。星巴克始終以來承受的都不是傳統(tǒng)的營銷手法，而是格外強調(diào)與顧客的溝通。(5)監(jiān)視:星巴克缺少健全內(nèi)部審計制度的安排以及沒有建立有效的鼓勵約束機制。Therectificationmeasures:(LEDLeadership：LuoMingjun,rectificationtime：beforeSeptember25th,1,long-termadherence)tosolvetheproblemoflackofawarenessoftheharmofPartycadresthe“fourwinds“.Tofurtherstrengtheneducationandguidanceontheimplementationofthecentraleightprovisions,theprovincialnineprovisionsofthecountycommitteeofthe“tenprovisions“extensivepublicity,eliminatethoughtBarriers五、解決思路(要求:用本課程學(xué)問分析提出您的解決思路，學(xué)問點可以適當(dāng)拓展，15001000150025分)對于經(jīng)營上的“搭便車”現(xiàn)象，小股東可以利用退出機制和接收來約束經(jīng)營者。當(dāng)企業(yè)嚴(yán)峻脫離利潤最大化時，小股東就會拋售其股票，引起該公司股價下跌，當(dāng)下跌到肯定程度時，企業(yè)的價值就會被嚴(yán)峻低估，此時就會有人以高于市場的價格收購該公司股票，在到達(dá)控股額后改組董事會，任命的經(jīng)營者。潛在被接管的威逼，讓治理者必需努力經(jīng)營，向為股東謀取最大利益的方向靠攏。對于缺乏權(quán)力制衡現(xiàn)象，總公司不應(yīng)當(dāng)將分公司的全權(quán)都交給分公司經(jīng)理，應(yīng)該將權(quán)力分給分公司兒個高層治理者，并明確各自的權(quán)責(zé)，要求各個人要定期向總公司回報分公司經(jīng)營狀況，向董事會負(fù)責(zé)，而不是總經(jīng)理。各高層治理者之間要相互監(jiān)視與制衡。一旦分公司消滅狀況，每個人都應(yīng)當(dāng)能明確自己的責(zé)任，并擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。必要時，還可以派總公司特派員去分公司審查，一旦覺察問題，馬上提交總公司并作岀相應(yīng)處理以及相應(yīng)人員的獎懲。公司員工也可以監(jiān)視治理層，對公司感覺有問題的地方，大膽地向總公司提出，使公司治理更加完善，經(jīng)營提高一個層次。掌握環(huán)境方面，星巴克應(yīng)當(dāng)通過合理的評價體系，評價員工績效，以此來鼓勵員工，鼓舞員工工作熱忱;另外，星巴克應(yīng)當(dāng)將地域問題考慮在內(nèi)，不要將美國那套成功的營銷模式應(yīng)用到每個地域中來，應(yīng)當(dāng)依據(jù)每個地域的當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情以及習(xí)俗來退出的營銷理念。風(fēng)險評價方面，星巴克不應(yīng)當(dāng)為了保證客源，就無限制地增開分店。我覺得星巴克應(yīng)當(dāng)將每家分店的問題一一解決，增加每家分店的客流量，謀取更多的利益，得到更多的資金來擴大經(jīng)營規(guī)模，裝飾分店，襯托分店氣氛，吸引顧客的眼球，資金也就自然而然地過來了。掌握活動方面，星巴克應(yīng)當(dāng)建立符合其企業(yè)的職責(zé)分工體系，明確每個員工的職責(zé)范圍以及享受的福利。例如:一家分店柜臺應(yīng)當(dāng)有兒個員工分別負(fù)責(zé)顧客的點餐、開發(fā)票和收現(xiàn)、向顧客遞送餐點等等，肯定要明確每個人的具體工作，在消滅問題時能快速找出問題根源以及提出解決方案。監(jiān)視方面，首要解決內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置與定位。在設(shè)置審計部的同時還應(yīng)設(shè)立審計委員會，這樣，兩者就可以相互監(jiān)視，相互制約，減輕了內(nèi)部人掌握。同時，還應(yīng)當(dāng)建立有效的鼓勵約束機制。約束方面，一是合理的授權(quán)掌握，內(nèi)部掌握實質(zhì)上是對企業(yè)經(jīng)營過程中員工行為的掌握，要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來，使員工的工作在制度的約束中進展。二是要建立適時的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工離開其崗位。三是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度，這是企業(yè)內(nèi)部制度貫徹執(zhí)行的根本保證。鼓勵方面，應(yīng)借鑒公司治理中的鼓勵機制，引入相應(yīng)的鼓勵措施進入業(yè)務(wù)執(zhí)行層，提高基層人員參與內(nèi)部掌握的主動性和樂觀性。六、參考資料〔要求:在完成該課程考試時，所示全部5條或不相關(guān)的均扣分〕〔10分〕〔1〕蘇琦姜岳.公司治理經(jīng)典案例，北京機械工業(yè)出版社.2005.10(2)李曉慧何玉潤?內(nèi)部掌握與風(fēng)險治理，中國人民大學(xué)岀版社.2012.12(3)企業(yè)內(nèi)部掌握編審委員會.企業(yè)內(nèi)部掌握，立信會計出版社.2012.01(4)李東明.內(nèi)部審計在公司治理中的現(xiàn)狀分析，現(xiàn)代治理科學(xué).2004.10(5)王曉清.內(nèi)部掌握與信息披露的制度性分析，集團經(jīng)濟爭論.2006.17(6)劉金文?“三要素”內(nèi)部掌握理論框架的最正確組合，審訃爭論.2004.02Therectificationmeasures:(LEDLeadership：LuoMingjun,rectificationtime:beforeSeptember25th,1,long-termadherence)to公司治理與內(nèi)部掌握第3solvetheproblemoflackofawarenessofthe