富士康的分析報告

有關(guān)富士康管理問題的分析匯報背景：富士康作為全球最大的代加工企業(yè)在獲得輝煌的成就的同步也產(chǎn)生了許多比較嚴(yán)重的問題。眾所周知的連環(huán)跳樓事件就是管理問題一種縮影。自1月23日富士康員工第一跳起至7月18日，富士康已發(fā)生15起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。7月18日凌晨3時，一名員工跳樓，年僅21歲。事故發(fā)生后引起了廣泛的關(guān)注，也導(dǎo)致了比較惡劣的影響。目的：在廣泛搜集資料的基礎(chǔ)上從他的組織構(gòu)造，人力資源管理，財務(wù)制度、組織構(gòu)造等方面試圖找出存在的問題。分析措施：分組討論、網(wǎng)上資料搜集、集體討論分析環(huán)節(jié)：資料搜集→小組討論→集體討論→歸納總結(jié)分析成果：一、人力資源方面1、薪酬制度方面的問題利益分派機制局限性，物質(zhì)利益分派機制的合理性是鼓勵員工的基本前提是很輛人力資源管理水平的基本指標(biāo)。工資偏低、超時加班、管理方式粗暴這是民間組織的調(diào)查成果、例如他的加班是變相的強制型的平均加班時間是60-100個小時不過他們的工資才1700-1800這個與深圳的生活水平不相稱，員工流失率很高導(dǎo)致人力的嚴(yán)重局限性加重了原有人員的勞動量，并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不一樣酬的現(xiàn)象，同一級別臺干工資是陸干的4－5倍。我們在這里有一種真實的例子：富士康的員工真實工資：在外面住宿基本薪資2350稅2350*5%=117.5元社保2350*8%=188住房公積金2350*5%=117.5房租加水電費最低400元生活費早餐2個包子加杯豆?jié){2元中餐晚餐最低消費6元每天最低計14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消費30元30*8=240每月生活用品。最低按100消費綜合計2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩兩天一包煙，每包計10元30/2*10=150上網(wǎng)每天按1小時計算網(wǎng)費1.5元每月計45元每月和朋友一起玩，吃飯，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消費計算300元每三個月為自己添雙鞋一般價按120計算每月平均計40元。每2月為自己換套新裝一般價按160計算每月計80元。手機通訊費每月按50元計算。故此三合一每月需消費40+80+50=170元綜合計1119-150-45-300-170=4542、內(nèi)部溝通機制存在局限性。企業(yè)溝通是人力資源重要的一環(huán)使員工滿意度的重要途徑也是以人為本管理的重要手段。在這里的溝通的時間都沒有，同步管理者的粗暴方式員工也不樂意和他們溝通，由于大部分時間都是在工作和睡覺員工之間的溝通也是局限在很小的范圍。更不要說參與外面的業(yè)余活動了。這與員工所處的年齡階段需求是不相稱的3、晉升機制不完善。目前的雙通道的甚至多通道的晉升機制富士康是沒有的。一般裝配線的的員工永遠(yuǎn)都是同樣的，工資的差異只取決于你的加班時間多少。雖然要得到晉升也有很長的時間限制這樣對員工而言就等于是判了職業(yè)晉升的死刑。缺乏鼓勵機制。這與年輕員工的普遍追求成功的個性嚴(yán)重不符。4、管理的當(dāng)?shù)鼗瘑栴}。在富士康13000多名的干部隊伍中，臺灣地區(qū)派駐的干部約為2500－3000名，他們多位居企業(yè)的中高層，大陸干部數(shù)量雖已超過10000人，不過協(xié)理級別以上的仍很罕見。并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不一樣酬的現(xiàn)象，同一級別臺干工資是陸干的4－5倍。大陸員工不堪忍受的嚴(yán)厲的管理方式。由于臺灣文化高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避的特點，因此臺資企業(yè)普遍采用嚴(yán)厲的管理方式，這和大陸員工的平等觀念和制度應(yīng)當(dāng)人性化的觀念產(chǎn)生了沖突5、工會組織的邊緣化。工會作為員工意志的代表起著員工和管理高層溝通的橋梁作用。富士康有工會，不過工會只是管理員工的機器，而沒有體現(xiàn)出他們作為員工的代表的責(zé)任。當(dāng)然這是所有的工會都面臨的問題。6、人員招聘的“勞斯萊斯”化。富士康招聘的員工不乏大專院校學(xué)生，甚至尚有許多技術(shù)工。但他們從事的工作就是一般的裝配線工作。這與他們的期望大相徑庭，這種巨大的差距導(dǎo)致了接二連三的跳樓事件。7、專業(yè)分工過細(xì)導(dǎo)致的員工“機器”富士康的流水線的作業(yè)方式導(dǎo)致分工相稱細(xì)致。從而出現(xiàn)裂紋機器型員工。主線就沒有工作樂趣而言。8、缺乏培訓(xùn)機制富士康的培訓(xùn)就是看，這種缺乏有效的指導(dǎo)。反而一出錯誤就罰的機制。嚴(yán)重的影響了員工的積極性。雖然培訓(xùn)從短期來看實在增長成本支出但從長遠(yuǎn)來看是在減少成本。減少員工的流動其實就是在減少成本。9、過嚴(yán)的制度化管理郭老板警察出身，因此企業(yè)整體作風(fēng)就是軍隊式的，單向命令式工作方式，執(zhí)行效率非常高。制度化的管理最大的好處就是原則統(tǒng)一輕易操作。管理相對簡化，減少主觀性。不過制度化管理有效性的最重要前提就是要保證制度的科學(xué)合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性話。另一方面是執(zhí)行上原則并不統(tǒng)一，在企業(yè)出現(xiàn)了混的狀況，拉關(guān)系的狀況是很常見的。10、安全衛(wèi)生制度執(zhí)行不力富士康企業(yè)就出現(xiàn)過員工加工過程中由于材料的原因?qū)е碌闹卸臼录?。二、組織構(gòu)造問題1、富士康組織的構(gòu)造屬于經(jīng)典的職能構(gòu)造模式。他的組織部門設(shè)置中缺乏協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的部門。富士康的公關(guān)部門是從屬于銷售部的也就是重要處理客戶關(guān)系的。工會作為工人組織目前也被邊緣化成了走狗。富士康作為一種勞動密集型企業(yè)出現(xiàn)多種危機，負(fù)面信息在所難免。企業(yè)沒有有關(guān)的機構(gòu)在出現(xiàn)危機時及時處理就會出現(xiàn)上面提到的束手無策的局面。雖然在人力資源部門中也沒有關(guān)的危機處理機制對于這樣一種大型企業(yè)來說是不太合理的。尤其是在引起廣泛的關(guān)注后高層在處理問題時體現(xiàn)出的緩慢似乎在告訴我們這個企業(yè)似乎沒有危機管理的對應(yīng)機制。2、直線形的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅輕易導(dǎo)致信息傳遞過程的失真，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)者無法真實的理解基層的狀況。三、生產(chǎn)方面富士康實行的是流水線式的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式帶來的最大弊端就是工作單一化。在國外進(jìn)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)一般實行充實業(yè)務(wù)法和擴(kuò)大業(yè)務(wù)法。也就是鼓勵員工從事技能水平相稱的不一樣工作。這樣可緩和由于分工過細(xì)導(dǎo)致的工作單一化。同步又可以到達(dá)充足運用人力的目的。在企業(yè)需要進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整的時候可以自由的調(diào)感人員而不必進(jìn)行緊急培訓(xùn)。而富士康則認(rèn)為這樣會導(dǎo)致培訓(xùn)成本的上升不利于成本的減少。這樣導(dǎo)致的后果就是員工對工作產(chǎn)生厭惡情緒，又由于協(xié)議的束縛甚至產(chǎn)生絕望的情緒。四、企業(yè)文化富士康官方的企業(yè)文化就是愛心、信