醫(yī)療機構業(yè)財融合之預算管理

醫(yī)療機構業(yè)財融合之預算管理編制準備篇一、預算的本質預算不是財務計劃，也不是經營預測，預算的本質是目標分解和資源配置。這一本質是因預算服務于戰(zhàn)略而來。戰(zhàn)略的基本職能是定目標、定方向和定模式，其中核心職能是定目標?？梢哉f，預算是“分解目標”的可視化體現(xiàn)。此外，為了達成目標，還需要配套的資源分配方案。因此，預算的實質是根據戰(zhàn)略目標來分解目標和配置資源的過程。預算管理的本質也不是計劃、控制、溝通或者激勵。如同足球比賽需要傳球和射門，但傳球射門本身并不是足球賽的本質。預算管理的本質是確保正確地分解目標和配置資源。全員參與也好，跨部門協(xié)作也好，監(jiān)督進度也好，評價激勵也好，都是為了實現(xiàn)預算所指向的目標。沒有預算支持的戰(zhàn)略是不具有可操作性的、是空洞的，而沒有戰(zhàn)略引導的醫(yī)院預算，是沒有目標的預算，難以提升醫(yī)院的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。醫(yī)院實行全面預算管理是對醫(yī)院的醫(yī)療活動、投資活動、籌資活動進行規(guī)劃和控制、分析與考評的一系列管理控制活動。全面預算管理需要建立清晰的組織體系，有決策機構、工作機構和執(zhí)行機構三個層面。劃重點：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃為預算提供一個可供遵循的框架，預算是將醫(yī)院戰(zhàn)略落地行為安排。二、商業(yè)計劃商業(yè)計劃是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，通常包括以下要素：客戶、渠道、價格、產品、成本、資源、合作伙伴?？蛻羰菢I(yè)務計劃的核心內容，通常預算編制的起點是年度業(yè)務計劃。在這個計劃中進行多元化發(fā)展和拓展是很有必要的，如科室是否可以擴大患者年齡，是否可以提升與保險公司的合作，是否開拓更多觸達潛在患者的渠道等。醫(yī)療機構商業(yè)計劃通常還會涉及引入外部專家，增加科室等，落實在預算管理上要著重于兩個方面：一是價格預測和價格管理，二是成本結構。醫(yī)療業(yè)務的商業(yè)計劃要立足于國家宏觀經濟形式和政策的變化、行業(yè)形勢，結合醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃等情況，對各種不確定因素進行合理的分析，最終形成一整套行動方案。劃重點：商業(yè)計劃貫徹預算始終，有當年度的總結，預算年度的舉措，以及預算數據重點指標的說明；商業(yè)計劃需要圍繞各個醫(yī)院的各個部門，產品、客戶、組織、運營等多維度進行展開和詳細規(guī)劃，并有責任人、交付物以及預計的交付時間的安排和規(guī)劃。三、制定預算目標1、醫(yī)院預算目標是預算期內醫(yī)院醫(yī)療活動所要達到的收入和其他結果。預算將目標層層分解和細化，轉化為各部門層級以及每名員工的責任。預算目標既實施內部控制、進行績效評估，同時也是加強各部門之間聯(lián)系與協(xié)作、調動職工積極性的激勵工具。醫(yī)院在制定預算目標時必須根據自身的規(guī)模、資源與技術條件，醫(yī)療狀況等進行，制定適合自身條件的預算目標。目標還應該可實現(xiàn)，過高易打擊各預算部門的工作熱情和積極性，但是定太低也不利于挖掘醫(yī)院潛力。預算目標必須是客觀的，可操作性強，合理引導工作方向。目標設置還要具體化，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月度、年度做什么事情，要完成到什么樣的程度。2、首先要進行總體收入目標的確定?？梢陨夏晖瓿傻氖杖牖蚯皫啄晖瓿墒杖氲钠骄鶖禐榛A，再結合新業(yè)務開展、技術引進、價格調整等方面的情況，確定一個增長比例。收入、成本和利潤目標是聯(lián)動的，成本目標可以在醫(yī)院業(yè)務量和收入預測確定的前提下，從已經確定的目標利潤倒擠出目標成本費用；或者同收入預測，按照每一項成本費用科目就其每一要素加減變動情況分別預測，然后加以匯總；利潤目標也可以采用這兩種方法。從長遠看，可以加入非財務指標，主要是由于目前因為醫(yī)院管理的復雜性和多樣化，很多因素影響醫(yī)院未來的運營業(yè)績，非財務指標與財務指標相互補充，相互協(xié)調，能充分調動員工積極性。3、預算總目標確定后，分解到各個科室。目標分解過程中，要注重相關性：包含的應該都是本科室的本職工作。目標分解有的時候是上級部門提出下年度預算分解方案，上級部門是把不確定性因素較小的預算單元具體預算目標定下來以后，然后在總目標逐一扣除，倒擠出醫(yī)院內部各級責任單位和個人的具體預算目標，或者按照以往的收入比例、依靠一些關鍵的指標目標值來確定預算期內各醫(yī)院的運營活動等等的方式，預算統(tǒng)籌負責人下達。有的是由歸口部門和科室自主申報，經分管領導同意后上報，上級領導逐項審核、討論、綜合平衡，提出修改意見。預算統(tǒng)籌負責人把修正后的目標分解和各個預算單元負責人溝通，下發(fā)，形成醫(yī)院正式預算。兩種方式各有利弊，如果都由上級部門指定，可能導致可執(zhí)行性降低。但是如果完全以自主申報為主，可能會造成預算指標平庸；所以在實際預算中，可以嘗試比如按兩個指標平均數，或者加上對不同目標完成程度獎懲系數等方法來進行修正。劃重點：預算目標主體還是財務類指標，揭示醫(yī)院的效益、規(guī)模增長、風險管理、資產運營水平和發(fā)展能力水平，應是一些可量化的指標；在實際預算中，預算目標分解可能要經過多次的博弈和測算。編制進行篇一、確認預算責任單位不需要全員參與預算工作，但是全員都應該牢記目標，尤其是自己部門的目標，以便之后付諸于行動。各預算責任中心是以醫(yī)院的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則建立的。醫(yī)院的責任中心具有相對獨立的地位，凡劃為責任中心的部門，有一定的管理和控制權利和責任范圍，能獨立執(zhí)行和完成目標規(guī)定的任務。按照業(yè)務性質可劃分為臨床科室、醫(yī)技科室、輔助科室、行政后勤。有些預算科室既是預算的執(zhí)行主體，又是預算的監(jiān)督與控制主體，如財務、人事等科室。財務部門在醫(yī)院全面預算管理過程中承擔多種職能，監(jiān)督控制職能為其重要職能之一，并對預算數據的準確性和預算編制及時性進行考核、評價，確保預算基礎數據真實、可靠。劃重點：預算是全員化的行動。二、編制預算大綱編制大綱之前，首先要對歷史數據進行整理和分析，包括各科室員工數、門急診人次、手術例數、床位編制和實有病床數等基本數字，歷史數據要作為附表下發(fā)。此外，需要考慮因為新業(yè)務的開展，需要新增床位、新增大型醫(yī)療設備等，這些都會對資金和收入的預測產生影響；同時也要考慮非正常性收支因素。預算統(tǒng)籌負責人執(zhí)筆編寫一份預算編制大綱，經醫(yī)院預算委員會審批后，下發(fā)至各個預算編制部門，預算編制大綱包括預算編制的目的、醫(yī)院年度運營方針、編制依據等事項。簡要說明有關預算編制方法的具體應用辦法和要求。還包括各項費用說明，填寫規(guī)范，另外，并對完成時間及其他有關事項做出要求。最后，預算填表的說明與要求，這一部分主要對有關預算表的填寫方法、填寫要求做出規(guī)定和解釋，列式出有關計算公式，說明表與表之間的勾稽關系。這一部分一般附在表后，作為預算表的填寫說明。劃重點：預算大綱是編制年度預算的起點，是指導性文件。三、預算宣告和培訓預算目標初步下達以后，宣布預算工作開始進行，科室開始從來年的角度開始思考例如項目，儀器設備，人員招聘，培訓等事務。預算編制大綱經審查批準后，醫(yī)院應召開專門的預算會議向各部門負責人布置下一年的預算編制任務，并下達預算編制大綱。為了預算編制工作的順利進行，預算統(tǒng)籌負責人應對各部門負責人和預算編制人員進行充分的編制工作業(yè)務培訓，讓各部門負責人和預算編制人員在接受業(yè)務培訓和理解預算編制大綱的基礎上，按照責任分工，根據預算編制大綱和具體預算項目的特點，編制各項預算。如果個別科室有個性化的問題，再單獨溝通和輔導。劃重點：大多數時候預算一年才做一次，每年做一個統(tǒng)一培訓是很有必要的。四、預算編制內容1、預算編制內容：財務預算表格主要包括收入預算總表、支出預算總表、資本性支出預算表、現(xiàn)金預算表、資產負債表。匯總為大類就是：運營預算、資本預算和財務預算，每一個環(huán)節(jié)相互影響，互相制約。資本預算是規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資活動（如固定資產的構建、擴建）的相關原則和方法步驟的預算。財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標，對一定時期內醫(yī)院資金取得和投放、各項收入和支出、醫(yī)院運營成果及其分配等資金運動所做的具體安排，主要以現(xiàn)金預算，損益表預算及資產負債表預算等形式反映。2、收入預算的編制：收入預測的主要依據是通過對各種服務項目的歷史數據的分析，結合預算期內單位投入、新業(yè)務開展、技術引進、價格調整、競爭對手、市場變化等方面的情況。醫(yī)療收入包括門診收入和住院收入。醫(yī)療收入的編制需要認真考慮當年可能新開展的醫(yī)療服務項目、新增加或減少的門診和病房工作量，以及每門診人次和每出院人次平均收費水平后計算。醫(yī)療收入預算的編制主體為臨床服務類科室。醫(yī)院合理確定醫(yī)院的服務量，一是主要看過去連續(xù)三年的平均增長幅度，特別是上一年的增長幅度；次均費用可以考上年收費水平確認預算基數，可以以物價上漲指數作為確定人均費用上漲幅度的參考指標。醫(yī)院要考慮最大接待患者能力和最大服務能力，進行科學合理預測。收入預算編制在收入預算附表上做，對收入多個維度展現(xiàn)，按科室、按時間周期、按收入類型等；每個科室收入預測的方法有所不同，可以參考如下：3、支出預算：支出預算分為運營支出和資本支出（1）從科室支出的預算部門看：科室支出分為歸口和非歸口支出。歸口支出預算一般由基層預算科室提出申報，上報相應的歸口管理部門，由歸口管理部門對此進行審批匯總：如人員成本歸口部門是人力資源部，市場部費用歸口部門是市場部，水電氣冷費歸口部門是工程部，洗衣費歸口部門是后勤部等。非歸口支出則不需要上報審批，而是由相應的費用發(fā)生部門或職能部門填報。歸口預算是本科室預算年度可能涉及的歸口管理的支出，向其相應的歸口管理部門進行申報。支出應根據收入規(guī)模安排相應的支出，避免造成收小于支?；局С鍪蔷S持醫(yī)院正常運轉所必需的開支。統(tǒng)籌兼顧，保證重點原則：先重點、急需項目，后一般項目。必須的支出要優(yōu)先安排預算，不能留有缺口。（2）從支出類型看：按照成本費用類型，分為固定費用和變動費用、標準和無標準日常性支出費用等。變動費用是當期業(yè)務量成正比例關系的費用，與業(yè)務量有關的預算編制，可以用彈性增量法，以可預見的各種業(yè)務量水平為基礎編制。例如材料費可根據計劃年度醫(yī)療收入中材料收入的金額、材料費加成率及物資管理部門庫存量情況進行計算編制。標準費用指醫(yī)院為控制支出，設定了預算標準的支出項目，如電話費、郵寄費、會議費和培訓費等。在制定預算時的一些標準費用預算的制定必須以既定的財務制度為依據，設定了預算標準的支出項目和定員、定次標準支出等等。所以要讓預算管理制度要有效的實施，必須建立完善的醫(yī)院財務制度。如果是新的支出項目，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，從零開始編制。（3）專項支出分析：作為重要的專項費用，需要提供專門的分析報告及費用明細，此處以人員成本和費用為例，各項專項費用需要提前考慮，將各項支出最大限度納入年度預算中。a、人員成本：科室提報的新增人員需要得到科室主任的認可，提報人力資源部，人力資源部根據人員級別，預估平均工資，乘以人數得到新增人員的基本工資，再根據同級別人員的績效金額，根據來年收入增長的幅度進行調整。另外，在基本工資上應用一定的社保公積金比例算出社保和公積金金額，得到新員工人員成本；另外，根據已有科室的人員，考慮可預見的減員因素等，最后合并為總的人員成本。b、市場費用：關于廣告費、媒體費、印刷費等都需要圍繞來年的目標進行分項科目的規(guī)劃：媒體渠道、電商平臺、引流項目、活動方案、媒體渠道、異業(yè)合作等拓展方案來進行費用的規(guī)劃，最好能寫出詳細的活動計劃書。（4）支出分攤：運營支出收集上來以后，有些是需要分攤的費用，例如汽油費、水費等，需要分解到各個部門，分攤比例可以按照之前的部門費用的金額來分攤來年的。（5）其他費用支出：如果是偶然產生的支出費用，可以按照來年的情況據此預測，科室適當的應用一個比例或者增加減少一定的金額。其他支出可參照上年度實際開支情況，考慮計劃年度內可能發(fā)生的相關因素預計編列。（6）資本支出：各項醫(yī)療設備的采購預算、醫(yī)療設備的維修及升級預算等，需要綜合考慮各科室設備使用率、現(xiàn)有設備使用年限、設備總量、科室業(yè)務增長趨勢等因素。醫(yī)院的資本性支出預算主要包括醫(yī)療資產預算、信息類項目預算和工程類項目預算，由臨床科室填寫資產預算申報表，分別交由三個不同的歸口部門：設備部、信息部和工程部。資產的購置會導致醫(yī)院來年一筆大的資金支出和之后未來若干年的折舊費用，故醫(yī)院購置設備時應相當謹慎，必須進行充分論證，然后根據醫(yī)院的財力和工作需要選擇性購置，以及整體規(guī)劃和進度安排編制。另外，醫(yī)療專用設備的購置還涉及其他費用的增加，如需要配備的人員的支出及需要的材料費等，同時，也會直接影響使用科室業(yè)務量的增加及收入的增加，故醫(yī)療專用設備的購置申報表應從內容上與其他兩類設備的購置申報表有所不同。所有設備購置都要求根據購置的急緩進行排序。劃重點：運營預算一般是指收入支出預算；資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，是醫(yī)院不經常發(fā)生的一次性業(yè)務的預算；財務預算再次可以理解為財務三大表預算。五、醫(yī)院全面預算控制1、預算控制原則：預算控制必須貫穿到醫(yī)院的各個業(yè)務過程、各個管理活動，環(huán)節(jié)和崗位，既有整體的監(jiān)控，又有逐級負責制原則，互控和自控結合。在預算執(zhí)行過程中定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，將發(fā)現(xiàn)的問題及時跟蹤、糾正。預算控制應當合理體現(xiàn)醫(yī)院的運營規(guī)模、業(yè)務范圍、業(yè)務特點、風險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求，并不斷改進和完善。預算也可以采用歸口控制原則，對于專業(yè)費用預算，由歸口專業(yè)部門進行具體控制和調配，預算統(tǒng)籌負責人只審核總量是否在預算內。2、預算控制的分類：根據預算控制的時間不同，事前控制、事中控制和事后控制（1）事前控制：預算控制和日常審批相結合，在業(yè)務活動發(fā)生前，通過相應的審批過程，達到事前控制的目標。它是在偏差發(fā)生之前財務措施，因此控制效果是最理想的，具有防患未然作用。缺點是易產生盲目性，對預算目標設定不準確。為了保證各級各部門負責人能通過預算有效控制其業(yè)務活動，醫(yī)院必須建立預算執(zhí)行的分級授權審批制度，在某項預算業(yè)務活動發(fā)生之前，對其加以核準并確定是否讓其發(fā)生而進行控制。（2）事中控制：是一個動態(tài)性的控制，通過事中控制可以有效抓住控制點，及時發(fā)現(xiàn)差異，糾正偏差。事中控制是指對支出按照相關醫(yī)院內部控制流程進行逐級審核、控制的過程，嚴控無預算、超預算、不符合審批程序的各項開支。對一些固定性費用控制的要點主要是完善各種費用的標準和審批流程。事中控制要對預算執(zhí)行狀況及其控制成效所進行的日常性分析，是否符合核定的預算計劃，是否符合定員定額標準，專項支出是否?？顚Ｓ玫?。醫(yī)院全面預算管理涉及的部門多，數據維度多、數據量大，可以借助IT系統(tǒng)，對超出預警線的支出項目進行預警提示，達到控制支出，成本節(jié)約的目的。（3）事后控制：其重點放在對發(fā)生的行動效果的協(xié)調、監(jiān)督和調整上。這種控制方法有較完整準確的統(tǒng)計資料為依據，通過分析、比較、掌握差異、分析原因、提出改進和措施，以達到控制效果為目的。對于發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目時，進行預算調整和修正，但是必須經歷嚴格、規(guī)范的調整審批制度和程序。調整可以是預算內調整，如項目間調整，可能是預算外調整，如追加調整和新增調整，影響總資源投入。劃重點：預算控制主旨是確保預算目標的實現(xiàn)。編制后續(xù)篇一、醫(yī)院全面預算報告與分析預算分析是預算管理的核心，確定分析對象，明確分析目的；收集材料，以真實可靠的數據資料進行參考，對各項預算執(zhí)行情況的分析結果進行綜合概括，編寫書面的預算執(zhí)行分析報告。分析報告可以不同周期的預算執(zhí)行情況，分析對象可以是院級、科室級和醫(yī)療項目級，重點分析實際完成值與預算目標產生的重大差異，起到預防、控制、評價、辨析和促進作用。分析報告對現(xiàn)階段執(zhí)行情況分析，對未來業(yè)務發(fā)展方向預測，并針對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差提出建議措施。差異可能是價格變動或者數量變動導致的，可能是有利差異或不利差異，也可能是主觀差異和客觀差異，我們分析的時候，要挖掘出數據背后的真實原因。差異重大時，醫(yī)院管理應審慎調查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當的矯正措施。另外，也經常做趨勢預測，將兩期或連續(xù)數期的相同指標進行對比，確定其增減變動的方向、數額和幅度，目的是研究其變動規(guī)律，預測醫(yī)院發(fā)展趨勢。劃重點：分析報告內容上要考慮周全，追根溯源，做到數據真實可靠、觀點鮮明有據、語言易于理解；形式上段落清晰，標題鮮明，總結簡練、文字和圖表相結合。二、醫(yī)院全面預算的績效和考核考核目的：預算考核就是要把預算的執(zhí)行情況、目標完成情況和醫(yī)院全員的經濟利益相掛鉤，最大限度的調動職工的積極性和創(chuàng)造性，確保預算目標實現(xiàn)的保證。預算考核在為績效管理提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效管理體系，以此促進各部門嚴格預算執(zhí)行，不斷挖掘內部潛力。預算考核也必須分級進行。此外，考核要公平、及時，