企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建立

財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署等五部委26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》:18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》。該配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。時(shí)間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。標(biāo)志這中國進(jìn)入了全面風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代例如財(cái)產(chǎn)管理制度審查評價(jià)點(diǎn)資產(chǎn)交接制度資產(chǎn)入庫制度資產(chǎn)出庫制度限制接近資產(chǎn)制度資產(chǎn)盤點(diǎn)清查制度丟失資產(chǎn)罰款制度保管員選聘制度保管員激勵(lì)制度授課大綱風(fēng)險(xiǎn)管控體系怎樣建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險(xiǎn)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)教訓(xùn)與啟示常言： 「智者從別人失敗經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)， 聰明者從自己失敗經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)， 愚者則永不懂從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)?！沟虑冢?/p>

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)如影相隨。中國企業(yè)多數(shù)處在高速成長和擴(kuò)張階段。在高風(fēng)險(xiǎn)的籠罩之下，許多中國企業(yè)就像一個(gè)四面透風(fēng)的大廈，一遇到暴風(fēng)驟雨就可能發(fā)生傾覆的危險(xiǎn)。大部分的上市公司清楚了解監(jiān)管機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求。只有20%的上市公司認(rèn)為自身現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；76%的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作；72%受訪公司認(rèn)為公司本身沒有一個(gè)持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部控制有效性的機(jī)制。不確定性的來源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營模式變動(dòng)的不確定性影響經(jīng)營模式實(shí)施的不確定性過程風(fēng)險(xiǎn)影響做出價(jià)值創(chuàng)造決策所需信

息的可信性與可靠性的風(fēng)險(xiǎn)決策所需

信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)來源

風(fēng)險(xiǎn)勢能

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)影響力從權(quán)力金字塔自上而下遞減，處于高位發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的損失程度更大，處于低位發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的損失相對較小，風(fēng)險(xiǎn)影響力較大的因素稱具有較高的風(fēng)險(xiǎn)勢能，也是需要特別加以關(guān)注的因素。職位風(fēng)險(xiǎn)公司治理風(fēng)險(xiǎn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)組織管控風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)公司治理：（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善、監(jiān)督和約束機(jī)制不健全；（2）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)濟(jì)的角色高度重疊，監(jiān)管虛化，決策風(fēng)險(xiǎn)大；（3）人治色彩濃厚，制度的影響力有限。戰(zhàn)略層面

（1）戰(zhàn)略時(shí)尚化，投機(jī)性強(qiáng)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)高；過度多元化，核心競爭優(yōu)勢不顯著；（2）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)不顯著；（3）戰(zhàn)略運(yùn)營兩張皮，缺乏精細(xì)化的戰(zhàn)略執(zhí)行。組織管控：（1）組織管控模式選擇失當(dāng)，不能有效地支持戰(zhàn)略；不能動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化（2）總部功能定位不清，體現(xiàn)在企業(yè)的總部和下屬機(jī)構(gòu)處在不停的博弈狀態(tài)，管理和溝通成本很高。（3）中國企業(yè)表現(xiàn)在管理的過度和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的不足，管和控不能做到有機(jī)的平衡。要么管理過度，要么缺乏控制。（4）管控體系不完善，管控的手段比較落后，比較多地采用人去管理，或者是通過一些手工管理。業(yè)務(wù)運(yùn)營方面：（1）業(yè)務(wù)模式不能動(dòng)態(tài)應(yīng)對環(huán)境變化；（2）運(yùn)營管理粗放，專業(yè)化、精細(xì)化程度低；（3）業(yè)務(wù)預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)控制能力薄弱；（4）信息技術(shù)的利用程度相對低。

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心思想

完善治理明晰戰(zhàn)略高效組織精細(xì)運(yùn)營

財(cái)務(wù)為什么建立風(fēng)險(xiǎn)管控財(cái)務(wù)體系與經(jīng)營體系的相關(guān)性從財(cái)務(wù)角度看內(nèi)控體系企業(yè)內(nèi)部控制－－資金企業(yè)內(nèi)部控制——采購企業(yè)內(nèi)部控制——存貨企業(yè)內(nèi)部控制——固定資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——無形資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——長期股權(quán)投資企業(yè)內(nèi)部控制——籌資企業(yè)內(nèi)部控制——預(yù)算企業(yè)內(nèi)部控制——成本費(fèi)用

企業(yè)內(nèi)部控制——擔(dān)保企業(yè)內(nèi)部控制——合同協(xié)議企業(yè)內(nèi)部控制——業(yè)務(wù)外包企業(yè)內(nèi)部控制——對子公司的控制企業(yè)內(nèi)部控制——財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露企業(yè)內(nèi)部控制——人力資源政策企業(yè)內(nèi)部控制——信息系統(tǒng)一般控制企業(yè)內(nèi)部控制——衍生工具企業(yè)內(nèi)部控制——企業(yè)并購企業(yè)內(nèi)部控制——關(guān)聯(lián)交易企業(yè)內(nèi)部控制——內(nèi)部審計(jì)從財(cái)務(wù)角度看內(nèi)控體系內(nèi)控分類：資源管控戰(zhàn)略管控業(yè)務(wù)管控文化管控功能

內(nèi)部控制是一個(gè)強(qiáng)有力的運(yùn)行機(jī)制

由預(yù)防機(jī)制、糾錯(cuò)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分構(gòu)成內(nèi)部控制將各種資源有機(jī)結(jié)合統(tǒng)一在一起，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)保障資產(chǎn)安全、完整，需要健全內(nèi)部控制體系

可以人治思想解決可以以技術(shù)思路解決按管理制度思想解決內(nèi)部控制的局限成本限制人為錯(cuò)誤串通舞弊濫用職權(quán)制度失效非經(jīng)常性事項(xiàng)

怎樣建立內(nèi)控體系？企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律

規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律五：風(fēng)險(xiǎn)演化的四個(gè)階段規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”“木桶效應(yīng)”的本意是一個(gè)木桶盛水量的多少，是由最短的那塊木板決定的。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)管理方面同樣適用。一個(gè)管理體系、盈利模式、運(yùn)營模式很好的企業(yè),也會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)小的失誤出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)。無論風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)還是風(fēng)險(xiǎn)的不出現(xiàn)，都符合此原則。即企業(yè)在運(yùn)作過程中，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)一定是在最薄弱的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的。規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可以看成是企業(yè)的質(zhì)變，細(xì)節(jié)可以看成是企業(yè)的量變,企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)是由于企業(yè)不斷量變累積的結(jié)果。正如佛學(xué)上講的，萬事萬物都有其因果。任何看來是偶然的、隨機(jī)的細(xì)節(jié)，其背后都有深層次的必然的“原因”。規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)小規(guī)模企業(yè)容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的8個(gè)原因缺少完善的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)老板缺少防范風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)缺少風(fēng)險(xiǎn)管理的團(tuán)隊(duì)缺少管理體系，尤其是缺少內(nèi)控體系和決策支持體系缺少積累，經(jīng)濟(jì)實(shí)力較差，缺少應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的物資基礎(chǔ)缺少信息渠道，不能及時(shí)反應(yīng)，更難做到提前反應(yīng)缺少人脈關(guān)系管道，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理的人脈基礎(chǔ)缺少服務(wù)機(jī)構(gòu)的支持基礎(chǔ)規(guī)律四：大規(guī)模的企業(yè)更容易發(fā)生致命風(fēng)險(xiǎn)

大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)通常表現(xiàn)為下列3種形式：資產(chǎn)、賬戶和辦公場所被查封；企業(yè)有關(guān)責(zé)任人入獄或自殺；企業(yè)破產(chǎn)，資不抵債，資產(chǎn)歸零。大規(guī)模企業(yè)產(chǎn)生致命風(fēng)險(xiǎn)的11個(gè)原因貨款規(guī)模大，每月到期的還款額及利息越多，就越容易受到銀行抽回貸款、到期資金斷鏈的沖擊；需要的流動(dòng)資金多，容易面臨資金斷鏈的風(fēng)險(xiǎn)；市場銷售的面大，容易產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量的糾紛，品牌也容易受到?jīng)_擊；由于管理層次較多，信息傳遞不太順暢，容易產(chǎn)生決策失誤；和上下游企業(yè)、各類服務(wù)型企業(yè)聯(lián)系多，容易產(chǎn)生債務(wù)糾紛；產(chǎn)品的產(chǎn)量大、采購量也大，容易出現(xiàn)質(zhì)量管理的空當(dāng)；分工細(xì)，部門之間的交叉控制多，工作流程復(fù)雜，因此信息傳遞的時(shí)間長，容易出現(xiàn)責(zé)任不清，貽誤戰(zhàn)機(jī)的情況；涉及的產(chǎn)業(yè)多，容易產(chǎn)生資源分配失衡和管理不到位的情況；承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任大，因此，違約成本較高；信息外漏的可能性大，商業(yè)秘密容易流失；容易被媒體等關(guān)注，所謂"好事不出門，壞事傳千里一有風(fēng)吹草動(dòng)，就容易被夸大或放大。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展分為4個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)醞釀期風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展期風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大期風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)期

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模化；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當(dāng)?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運(yùn)營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價(jià)”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高；原因七：“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核心團(tuán)隊(duì)缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整；原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)一：資金斷鏈風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風(fēng)險(xiǎn)二：回款風(fēng)險(xiǎn)----“溫水煮青蛙”風(fēng)險(xiǎn)三：投資風(fēng)險(xiǎn)----“機(jī)會(huì)”還是“災(zāi)難”風(fēng)險(xiǎn)四：法律風(fēng)險(xiǎn)——多行不義必自斃風(fēng)險(xiǎn)五：政策風(fēng)險(xiǎn)――順勢者昌，逆勢者亡風(fēng)險(xiǎn)六：核心團(tuán)隊(duì)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)——企無人則止風(fēng)險(xiǎn)七：市場風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)八：產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)九：擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)十：企業(yè)主個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)能人管理系統(tǒng)－－優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)法制管理系統(tǒng)－－優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)授課大綱風(fēng)險(xiǎn)管控體系怎樣建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險(xiǎn)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)類別對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險(xiǎn)的策略計(jì)設(shè)及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)策略的相關(guān)內(nèi)部控制企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)場和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測試和更新第一道防線：總結(jié)第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題2010年管控主題課程如何建立有效的內(nèi)部控制體系企業(yè)控制制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施有效降低成本的策略與方法財(cái)務(wù)分析與資產(chǎn)有效利用現(xiàn)金流管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)工作中的“貓鼠游戲”——企業(yè)財(cái)務(wù)檢查技術(shù)

新全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作

什么是內(nèi)部控制？內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu)監(jiān)督控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評估控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控內(nèi)部控制要素－內(nèi)部環(huán)境價(jià)值觀員工勝任能力管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)責(zé)任的分配與授權(quán)人力資源的政策董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)錯(cuò)弊及報(bào)告信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的問題或損失。風(fēng)險(xiǎn)評估：

確定什么地方可能出錯(cuò)，會(huì)有什么影響？內(nèi)控要素－風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制