組織發(fā)展與企業(yè)文化概況

第

0頁百麗組織發(fā)展與企業(yè)文化概況2010年3月要點1、認識百麗走到今天的人力資源原理和組織原理——知己知彼；2、掌握矩陣組織特性，提升組織管理素養(yǎng)——協(xié)調(diào)能力，3、掌握組織配置基礎(chǔ)，提升團隊工作績效——團隊能力4、尋找把握問題根源，探索創(chuàng)新突破瓶頸——開拓能力第

1頁內(nèi)容提要第

2頁第一部份：組織基本概念第二部份：百麗組織發(fā)展第三部份：百麗組織文化第四部份：百麗發(fā)展瓶頸1、生產(chǎn)管理VS銷售管理2、決策距離VS決策質(zhì)量3、直線組織VS矩陣組織第一部分：組織基本概念第4頁銷售管理管理決策生產(chǎn)管理管理操作相對效果執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)判斷,應(yīng)對技術(shù),熟練內(nèi)容能力結(jié)果誤區(qū)!1。用生產(chǎn)管理的方法和理念進行銷售管理2。忽視組織,文化,流程,績效,預(yù)算等的差異1、生產(chǎn)管理vs銷售管理第5頁生產(chǎn)研發(fā)中心管理指揮中心A3A2A11級市場2級市場3級市場決策距離:A3>A2>A1信息技術(shù)不能替代感性和內(nèi)涵信息失真度:A3>A2>A1決策失誤率:A3>A2>A12、決策質(zhì)量vs決策距離第6頁生產(chǎn)研發(fā)中心管理指揮中心C1B1A1A1A2A3直營決策距離:A1=A2=A3主體一致逐級放權(quán)經(jīng)銷決策距離:A1=B1=C1多體運行買斷經(jīng)營封閉組織集權(quán)開放組織分權(quán)第7頁組織特征：指令清晰，權(quán)威明確，執(zhí)行有效，反應(yīng)迅速。應(yīng)用條件：銷售網(wǎng)絡(luò)早期小城市各大部門內(nèi)部3、直線組織VS矩陣組織直線組織形式－1第8頁矩陣組織：

——當(dāng)發(fā)展到成立各職能不同的部門時就形成了矩陣組織，

——當(dāng)矩陣組織發(fā)展成獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，是利潤中心時，就是事業(yè)部組織特征：負責(zé)人平級,雙向決策,專業(yè)優(yōu)勢,組織龐大應(yīng)用條件：工廠、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展期雙向命令線第9頁直線組織vs矩陣組織vs事業(yè)部組織矩陣組織直線組織易“多頭領(lǐng)導(dǎo)”組織混亂下屬處于矛盾焦點心理壓力大,無所適從易“推委扯皮”組織效率低下干部能力單一專業(yè)化程度高決策安全性好雙權(quán)威避免本位主義適用于協(xié)調(diào)活動復(fù)雜又相互依存的地域性大型組織專業(yè)化程度隨規(guī)模遞減職務(wù)風(fēng)險大組織規(guī)模受到限制員工責(zé)任感強負責(zé)人綜合素質(zhì)提升快避免灰色地帶系統(tǒng)效率高適用差異化特性和要求快速反映環(huán)境下的組織對干部綜合能力要求高，企業(yè)風(fēng)險大初期管理費用高易產(chǎn)生本位主義矩陣與團隊有機結(jié)合、集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢市場適應(yīng)性強，責(zé)權(quán)利利對等保證公司收益有利培養(yǎng)綜合高管人才適用于業(yè)務(wù)復(fù)雜、地域廣闊、市場反應(yīng)快速的大型組織事業(yè)部組織一人決策雙向決策利潤中心的矩陣組織第10頁

直線組織矩陣組織集中信息源分散信息源和交叉信息源

個人決策團隊決策

整個體系的運行質(zhì)量要靠縱橫雙向努力！第二部分：百麗組織發(fā)展1、百麗組織特征2、百麗矩陣特征3、百麗矩陣游戲規(guī)則4、百麗架構(gòu)矩陣簡圖第12頁1、百麗組織特征分類地區(qū)業(yè)務(wù)線組織轄區(qū)轄區(qū)明細08鞋08體08合第一類1帶多華東區(qū)鞋體架構(gòu)類似3省1市上海、浙江、江蘇、安徽18.519.538華北區(qū)3省2市北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙15.912.228.1華南區(qū)4.5省廣東部分、福建、江西、廣西、海南11.79.421.1東北區(qū)3省遼寧、吉林、黑龍江8.112.620.7西北區(qū)5省山西、甘肅、青海、寧夏、新疆5.14.79.8第二類1帶1魯豫區(qū)架構(gòu)類似2省山東、河南5.014.519.5西南區(qū)1省1市重慶、四川6.24.710.9云貴區(qū)2省云南、貴州3.34.98.2第三類1帶1華中區(qū)鞋架構(gòu)類似2省湖南、湖北

6.16.1華中區(qū)體2省湖南、湖北9.2

9.2第四類單一廣州市鞋特性1市廣州周邊小城市3.3

3.308年整體零售175億，其中鞋類83億、體育92億特征1：區(qū)域劃分第13頁1998年——2.3億，單一品牌百麗2008年——175億，鞋類品牌24,體育品牌12,合計店鋪9100余家10年零售翻了76倍！目前零售口員工5萬余人其中：非店鋪人員8900左右，平均年齡不到30歲店鋪人員42000左右，平均年齡不到25歲特征2：規(guī)模變化第14頁2、百麗矩陣特征職能部門1職能部門2職能部門N領(lǐng)導(dǎo)核心業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2業(yè)務(wù)部門N常規(guī)矩陣：第15頁財務(wù)人事資訊倉儲采購調(diào)配營運銷售業(yè)務(wù)部門：每項工作是因果或先后關(guān)系，完成中會與所有的職能部門在不同的流程中相關(guān)，但與其他業(yè)務(wù)部門基本無關(guān)。例如各品牌業(yè)務(wù)部門、獨立核算的城市、地區(qū)、事業(yè)部。耐克阿迪等品牌公司的銷售部。職能部門：第一種：公司層面的職能部門：每項工作與包括自己在內(nèi)的所有其他部門都相關(guān)。例如財務(wù)部、人事部、行政部、咨詢部；第二種：業(yè)務(wù)層面的職能部門：與各業(yè)務(wù)部都相關(guān)。例如市場部、商務(wù)部、工程部、配送部。品牌公司的產(chǎn)品部、零售部業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門常規(guī)矩陣部門屬性劃分方法第16頁承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任!本崗績效通過業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)!2、百麗矩陣特征職能部門1職能部門2職能部門N領(lǐng)導(dǎo)核心業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2特征：業(yè)務(wù)為主、職能為輔，優(yōu)點：責(zé)權(quán)清晰、終端導(dǎo)向，市場為先！問題：業(yè)務(wù)部門本位、職能部門失落、職務(wù)風(fēng)險加大業(yè)務(wù)部門N平級溝通配合組織發(fā)展瓶頸!第17頁百麗矩陣圖釋職能部門：服務(wù)支持、協(xié)調(diào)監(jiān)管、體系保障業(yè)務(wù)部門：核算中心責(zé)權(quán)統(tǒng)一縱橫信息交匯點的含義:服裝支持：對方是客戶，自己所做的事情是產(chǎn)品，用預(yù)防替代糾正。協(xié)調(diào)監(jiān)管：提供溝通與共享平臺，讓資源與信息價值最大化。了解實際，及時提醒，適時亮紅燈！體系保障：提供保障業(yè)務(wù)安全高效運作的技術(shù)及資源保障50％必須做＋50％自覺做＝100％看不見做責(zé)權(quán)統(tǒng)一：有權(quán)也有責(zé)、對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)全責(zé)全局意識：配合職能、提升整體效益100％權(quán)力＝100％結(jié)果＝100％責(zé)任

同級別干部交流不存在上下級關(guān)系，相互間能夠自行協(xié)調(diào)解決的問題盡可能不向上轉(zhuǎn)移。第18頁組織文化上級對下級:1.規(guī)范性工作：兩部門負責(zé)人共同確認后，對口人員直接聯(lián)系，盡可能業(yè)務(wù)流程規(guī)范化；2.非規(guī)范性工作：先與另一部門負責(zé)人商討溝通，然后確定實施方法。大忌：跨越部門負責(zé)人直接對其下屬發(fā)出指令。

職能部門

業(yè)務(wù)部門!!!組織文化不良,矩陣組織就是“公司政治”的溫床下級對上級:按工作內(nèi)容CC至雙向領(lǐng)導(dǎo)3、百麗矩陣游戲規(guī)則－1第19頁組織文化

職能部門

業(yè)務(wù)部門對運作結(jié)果負責(zé),避免本位隨意,強化全局和協(xié)調(diào)意識對指導(dǎo)協(xié)調(diào)監(jiān)督負責(zé),避免教條官僚,強化務(wù)實、服務(wù)和效率意識3、百麗矩陣游戲規(guī)則－2第20頁1、“先有地方，后有中央”，闖了“管理禁區(qū)”2、開放式組織，分權(quán)放權(quán)——責(zé)權(quán)統(tǒng)一；3、市場（終端）導(dǎo)向，客戶至上；4、多級矩陣，決策中心貼近市場；5、每級雙向指令，業(yè)務(wù)為主，職能為輔，合理授權(quán)，有效控制；6、大架構(gòu)一致，個性化差異明顯。各地因人員結(jié)構(gòu)、地區(qū)市場特征、發(fā)展階段不同而各具特點。沒有一個地區(qū)的架構(gòu)是完全相同！百麗組織架構(gòu)特征綜述第21頁集團VS地區(qū)國貿(mào)工廠東北華北西北魯豫西南華東云貴華南華中體育華中鞋類廣州鞋類鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部鞋類事業(yè)部體育事業(yè)部百麗集團體育本部4、百麗矩陣架構(gòu)簡圖——第一級矩陣各鞋類事業(yè)部集團職能第22頁鞋類事業(yè)品牌總部主要職能1、把握品牌定位，負責(zé)全國層面的品牌推廣和市場營銷；2、負責(zé)品牌形象及終端形象策劃，道具和陳列物品制作采購；3、負責(zé)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和方向；4、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和采購管理；5、采購管理平臺6、產(chǎn)品、陳列、營運培訓(xùn)指導(dǎo)和監(jiān)督管理的平臺第23頁營運主管N營運主管1營運主管2貨管培訓(xùn)陳列單品牌負責(zé)人現(xiàn)階段：品牌部VS店鋪貨管品牌1品牌2培訓(xùn)品牌1品牌2陳列品牌1品牌2多品牌負責(zé)人品牌1營運主管品牌2營運主管第2種：品牌店鋪數(shù)量少第1種：單品牌店鋪數(shù)量多4、百麗矩陣架構(gòu)簡圖——終端矩陣（各地區(qū)）第24頁營運主管N營運主管1營運主管2貨管培訓(xùn)陳列BST負責(zé)人現(xiàn)階段：品牌部VS店鋪貨管(MB+GEOX)培訓(xùn)(MB+GEOX)陳列(MB+GEOX)休閑品牌負責(zé)人MB營運主管GEOX營運主管第2種：品牌店鋪數(shù)量少（例如：華北外埠城市品牌多，店鋪少，綜合管理。）第1種：單品牌店鋪數(shù)量多4、百麗矩陣架構(gòu)簡圖——終端矩陣（華北舉例）第25頁片區(qū)主管N片區(qū)主管1片區(qū)主管2貨管培訓(xùn)陳列品牌負責(zé)人發(fā)展方向：品牌部VS店鋪店長N店長1店長2貨管培訓(xùn)陳列片區(qū)主管專人負責(zé)可由店長兼職第4種：大城市多店鋪品牌的片區(qū)或少店鋪品牌小組第3種：單一品牌多店鋪第26頁片區(qū)N片區(qū)1片區(qū)2貨管培訓(xùn)陳列百麗品牌負責(zé)人發(fā)展方向：品牌部VS店鋪店長N店長1店長2貨管培訓(xùn)陳列百麗小片區(qū)1專人負責(zé)可由店長兼職第4種：大城市多店鋪品牌的片區(qū)或少店鋪品牌小組第3種：單一品牌多店鋪華北舉例第27頁單一品牌片區(qū)種類：1、可以是大城市中一定數(shù)量店鋪的組合（類似北京區(qū)的bl、st、tt、tm）；2、可以是分散并臨近小城市店鋪的組合（外埠城市的新品牌可采用）；關(guān)鍵脈絡(luò)：牢記百麗矩陣特征，一切為終端！第

28頁華北鞋類組織架構(gòu)架構(gòu)改革的背景1、集團組織架構(gòu)改革的趨勢，成立以“省”為中心的管理模式。2、業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，需要將決策中心和管理中心進一步下移。3、強化華北總部指導(dǎo)、監(jiān)控及服務(wù)職能。4、強化各地區(qū)獨立經(jīng)營的能力。5、為企業(yè)后期發(fā)展培養(yǎng)具有綜合管理能力的干部。架構(gòu)調(diào)整的思路1、成立華北管理總部，將北京城市化。現(xiàn)行的組織架構(gòu)華北和北京是沒有嚴(yán)格區(qū)分的。從品牌部的角色來看，經(jīng)歷了北京兼管華北的階段，且時間較長。原來是單一品牌或少量品牌好像問題并不突出，如今品牌越來越多，尤其是新品牌的運作需要有統(tǒng)一的規(guī)范和指導(dǎo)。在這樣的形勢下，需要考慮成立真正的華北管理總部（又稱“平臺”）。主要工作是：制定政策和標(biāo)準(zhǔn)、計劃和監(jiān)控、指導(dǎo)和評核。北京業(yè)務(wù)與華北業(yè)務(wù)徹底分離，北京作為一個獨立運作的城市自主經(jīng)營，自行承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果。2、將現(xiàn)六個區(qū)域整合為三大片區(qū)?，F(xiàn)階段華北下轄城市分為六個區(qū)域，山西、河北南、河北北、內(nèi)蒙、天津和北京。為了能夠更好的整合資源，簡化組織層級，提高管理和溝通效率，將華北由原來6個區(qū)域整合為三大經(jīng)營區(qū)：一區(qū)北京（含北京及京郊地區(qū)）、二區(qū)津冀地區(qū)（含天津、唐山、秦皇島、廊坊、滄州及河北北部其他地區(qū)）、三區(qū)晉蒙冀地區(qū)（含山西、內(nèi)蒙、石家莊、邯鄲、保定及河北南部其他地區(qū)）。同時，原六大區(qū)的架構(gòu)終止。店鋪數(shù)：415家店鋪占比：35％銷售規(guī)模：5.9億生意占比：30％店鋪數(shù)：297家店鋪占比：26％銷售規(guī)模：4.3億生意占比：23％店鋪數(shù)：448家店鋪占比：39％銷售規(guī)模：8.9億生意占比：47％華北鞋類秦皇島邯鄲保定石家莊晉城呼市太原大同天津北京部分代表該區(qū)域中心城市所在地京郊張家口承德廊坊唐山滄州北京區(qū)（一區(qū)）晉蒙冀（三區(qū)）津冀區(qū)（二區(qū)）架構(gòu)調(diào)整的思路陽泉包頭數(shù)據(jù)09年一區(qū)（北京）二區(qū)（中心城市天津）三區(qū)（中心城市太原）天津華北鞋類核心團隊華北鞋類架構(gòu)（總部VS區(qū)域）北京太大同包石邯保呼華北總部職能平臺華北總部業(yè)務(wù)平臺秦皇島廊坊滄州唐山承德于總、韓總、王文艷、李曉云、張曙光、孟富有、劉威陽泉晉城華北總部業(yè)務(wù)部門（平臺）的角色定位1、片區(qū)是縱向業(yè)務(wù)團隊，華北品牌部和華北職能是橫向職能部，起到服務(wù)支持及監(jiān)控的作用。2、長期來看，華北品牌部的作用類似品牌公司(除了產(chǎn)品研發(fā)由集團總部或品牌公司負責(zé)外)，華北品牌部需要做好品牌發(fā)展規(guī)劃、買貨監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析、營運指導(dǎo)、形象維護等方面工作。但目前華北品牌部的重要工作是在貨品監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析上給各大區(qū)提供指導(dǎo)和評核。3、華北品牌部可以是一個單一品牌，也可是多品牌綜合在一個，這要視同品牌的規(guī)模而決定。目前平臺分為三部：傳統(tǒng)鞋2個部，休閑1個部。大眾品牌（bl、tm、ta、sd、bst）的華北品牌部相對放權(quán)，更多工作是