企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要意義

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要意義

自20世紀(jì)50年代以來，西方國家對企業(yè)家歷史的研究日益增多。企業(yè)家史學(xué)認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中資本、技術(shù)、勞動(dòng)等生產(chǎn)要素固然有其重要作用,但如何將這些要素組合優(yōu)化,企業(yè)家的主體作用則有著重大意義。企業(yè)家史學(xué)也強(qiáng)調(diào)社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各種條件對企業(yè)家所具有的作用,以及這種作用給予企業(yè)具體經(jīng)營活動(dòng)的影響。我國學(xué)術(shù)界以往對民族工商業(yè)成敗的研究往往談客觀條件多,談主觀條件少。其實(shí)在同等條件下,企業(yè)家的經(jīng)營方式不同會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。大膽創(chuàng)新、悉心經(jīng)營的企業(yè)家往往能取得成功。劉鴻生是舊中國有名的企業(yè)家。劉氏企業(yè)集團(tuán),經(jīng)營范圍從火柴、水泥、毛紡、煤礦、煤球、煤炭經(jīng)銷、碼頭堆棧,直至銀行、保險(xiǎn)等業(yè)。是舊中國最大的企業(yè)集團(tuán)之一。火柴業(yè)是劉鴻生經(jīng)營最早的實(shí)業(yè),也是花精力最多的實(shí)業(yè)。大中華火柴公司在他的直接經(jīng)營下,成為全國最大的火柴生產(chǎn)托拉斯,劉鴻生被稱為“火柴大王”。大中華火柴公司的發(fā)展過程經(jīng)歷了初創(chuàng)、興盛、危機(jī)、轉(zhuǎn)機(jī)四個(gè)不同的階段。本文擬通過對大中華火柴公司這個(gè)典型企業(yè)發(fā)展過程的分析,探討企業(yè)家的主體作用和經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系及其對企業(yè)的影響。大中華火柴公司,是合并熒昌、中華、鴻生東南最大的三家火柴公司而創(chuàng)建的。1927年以后,中國民族火柴工業(yè)受到瑞典火柴跌價(jià)傾銷的嚴(yán)重打擊。當(dāng)時(shí),瑞典的火柴壟斷組織——瑞典火柴公司,控制著全世界除中國、蘇聯(lián)以外的火柴及其原料的產(chǎn)銷。在瑞典火柴的傾銷下,中國火柴產(chǎn)銷量急劇下降,不少火柴工廠停工、倒閉。據(jù)全國火柴同業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查,1929年全國主要產(chǎn)區(qū)的火柴廠停工倒閉率平均在半數(shù)以上。1929年以劉鴻生為首的國內(nèi)火柴廠商,在江蘇火柴同業(yè)聯(lián)合會(huì)的基礎(chǔ)上成立了全國火柴同業(yè)聯(lián)合會(huì),劉鴻生被公推為常務(wù)委員會(huì)主席(等于會(huì)長)。劉鴻生請求政府保護(hù),寄希望于南京政府火柴專賣,但南京政府怕得罪洋人未予支持,其時(shí),劉鴻生首先倡導(dǎo)聯(lián)合抵制,并建議三家較大的火柴公司合并。在劉鴻生的大力活動(dòng)下,1930年7月實(shí)現(xiàn)了三家合并。在合并過程中劉鴻生以大局為重,自愿作出一些犧牲。熒昌資產(chǎn)多所以提出資產(chǎn)升值二成,且在合并前抽逃部分資金,劉鴻生對此不作計(jì)較,認(rèn)為只要能合并成功就行。他還把上海霞飛路的私宅賣了幾十萬元,墊補(bǔ)當(dāng)時(shí)新建公司現(xiàn)金的不足。三公司合并后,控制了華中地區(qū)絕大部分市場,消除了原三家間的自殺性競爭,火柴售價(jià)得以提高,企業(yè)扭虧為盈,到1930年底,除抵補(bǔ)上半年的損失11373.38元外,全年利潤獲125535.23元。三公司合并成功并能取得高額利潤,與企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境有著密切關(guān)系。政治環(huán)境:1929-1930年間內(nèi)戰(zhàn)連綿,但戰(zhàn)場不在大中華的市場范圍之內(nèi),對該公司的影響不大。經(jīng)濟(jì)環(huán)境:世界銀價(jià)自1928年起猛烈下跌,白銀大量流入中國,信貨寬松、匯率下降。所以盡管國內(nèi)政局不穩(wěn),但經(jīng)濟(jì)保持活躍。社會(huì)環(huán)境:隨著中國人民民族意識的覺醒,“抵洋貨用國貨”的社會(huì)風(fēng)氣大大有利于民族工業(yè)的發(fā)展,加上各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)良好,民眾的購買力也較旺盛?？傊?在三大環(huán)境中除政治環(huán)境較差外,其他都較好,這是三家合并成功且獲利甚豐的外部條件。大中華火柴公司成立后,劉鴻生采取靈活多樣的手段進(jìn)行擴(kuò)張。對在瑞典火柴打擊下被擠垮的小廠,趁機(jī)廉價(jià)收買、承租;對大廠收買要花很多資金,不經(jīng)濟(jì),就予以合并。到1932年,大中華資本已達(dá)2598480元。1934年,又并進(jìn)杭州光華廠,至此,其直屬企業(yè)有七個(gè)火柴廠(上海熒昌、鎮(zhèn)江熒昌、蘇州鴻生、周浦中華、九江裕生、漢口炎昌、杭州光華)和一個(gè)梗片廠(東溝梗片廠),資本總額達(dá)到365萬元。年產(chǎn)火柴15萬箱,約占華中地區(qū)火柴產(chǎn)量的一半以上,全國火柴產(chǎn)量的15%。此外,還控制了四家火柴原料、附屬企業(yè),成為一個(gè)巨型的火柴托拉斯。大中華在1931-1932兩年內(nèi),共獲利961000元。大中華火柴公司為什么能在短短的二年中取得如此巨大的發(fā)展?主要有以下幾個(gè)因素:第一,劉鴻生強(qiáng)烈的企業(yè)家精神。所謂企業(yè)家精神,是指創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)的目的不僅僅在于贏利,更在于創(chuàng)立自己的事業(yè),在于為成功而成功。劉鴻生從創(chuàng)辦經(jīng)營鴻生火柴公司到合組經(jīng)營大中華火柴公司,就是這種企業(yè)家精神的具體表現(xiàn)。他在1932年9月20日給留英諸子的信中寫道:“現(xiàn)在我正集中精力于企業(yè)合并。例如,我的宿愿想把所有的火柴制造及其有關(guān)的企業(yè)并在一個(gè)龐大的聯(lián)合公司之中,我力圖把這特殊行業(yè)發(fā)展成為一個(gè)巨型的民族工業(yè)……我這種努力并非出于自私,因?yàn)槲蚁?只有用這樣的組織手段,我們才能真正地發(fā)展和保護(hù)我們的民族工業(yè)。”正是這種愛國精神,劉鴻生對熒昌合并前的“小動(dòng)作”不予計(jì)較,能夠?yàn)楣局毙瓒冑u家產(chǎn)。當(dāng)時(shí)人稱“劉鴻生態(tài)度豪爽”,其實(shí)這正是企業(yè)家精神在他個(gè)人氣質(zhì)上的表現(xiàn)。第二,有效的企業(yè)管理。劉鴻生是企業(yè)經(jīng)營管理的能手。他最重視市場動(dòng)態(tài),并在占領(lǐng)市場方面狠下功夫。首先,他建立了一套密致得力的銷售網(wǎng)絡(luò)。大中華建立后,劉鴻生統(tǒng)一了公司各廠的火柴銷售,在公司總事務(wù)所專設(shè)營業(yè)科,并被列為最重要的一科,在各中小城市都設(shè)立了事務(wù)所并與各商號建立經(jīng)銷關(guān)系,這些事務(wù)所和經(jīng)銷店分別控制許多小批發(fā)商和零售店。大中華的行銷網(wǎng)絡(luò)比瑞典火柴公司密致深入得多,使它不僅可以同瑞典火柴在大中城市一爭高低,而且能夠占領(lǐng)外資火柴難以達(dá)到的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村。利用行銷網(wǎng)絡(luò),大中華還所以搜集信息,控制各地市場。其次,劉鴻生利用商標(biāo)和售價(jià)提高市場占有率。大中華成立之初,原各家商標(biāo)共有60多種,為創(chuàng)名牌開拓市場,制定了“大中華火柴公司各所銷售商標(biāo)及主要漲跌標(biāo)準(zhǔn)”。其要點(diǎn)為先將各地所銷主要商標(biāo)加以規(guī)定,然后以較低價(jià)格出售規(guī)定商標(biāo)的火柴,占領(lǐng)市場后再提高價(jià)格,這樣無競爭地區(qū)利益增加,競爭地區(qū)的市場也可占領(lǐng)。到1932年各事務(wù)所的主要商標(biāo)已基本固定,火柴售價(jià)也有所提高,據(jù)大中華董事會(huì)議事記錄,1930年每箱火柴平均售價(jià)為34.17元,1931年為48.94元。一年之內(nèi)提高了14.77元。按1931年銷售火柴122438箱計(jì)算,由于售價(jià)提高就應(yīng)帶來180萬元的額外收入。在生產(chǎn)方面,劉鴻生主要抓了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。大中華每年都向銀行、錢莊大量貸款,用以改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備,同時(shí)對生產(chǎn)流程中薄弱環(huán)節(jié)的工人進(jìn)行培訓(xùn)。這些措施使大中華的生產(chǎn)效率大為提高,成為華中地區(qū)的優(yōu)勝者。下表所示為大中華火柴公司1932年的生產(chǎn)情況。劉鴻生認(rèn)為,“每一個(gè)企業(yè),一定要有一套完整的成本會(huì)計(jì)制度。它可以告訴你哪一部門是廠里最薄弱的環(huán)節(jié),需要想法子改進(jìn);那一部門有浪費(fèi),需要想法子克服。成本會(huì)計(jì)是你的眼睛。”為此,他高薪聘用留美會(huì)計(jì)專家林兆棠到公司任職,并建立起一套在當(dāng)時(shí)中國堪稱先進(jìn)的成本會(huì)計(jì)制度,監(jiān)督、指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營,使大中華的成本在同業(yè)中是最低的。劉鴻生對火柴的質(zhì)量一向重視。早在大中華成立前,他就高薪聘請留美化學(xué)博士林天驥為鴻生廠改進(jìn)火柴質(zhì)量,創(chuàng)出名牌。大中華成立后,在總事務(wù)所專設(shè)技術(shù)科建立化驗(yàn)室。經(jīng)過努力,各廠火柴質(zhì)量普遍提高,還研制出跟瑞典火柴公司名牌產(chǎn)品“鳳凰牌”一樣的高級藥水梗火柴,填補(bǔ)了一項(xiàng)國內(nèi)空白。在管理方面,“大中華”采用了先進(jìn)而又適用的組織形式?？偨?jīng)理之下設(shè)協(xié)理,再下設(shè)總務(wù)、會(huì)計(jì)、營業(yè)、廠務(wù)、考工、技術(shù)六科(注:在大中華第一屆第十五董事會(huì)議上把廠務(wù)科改為制造科,并添設(shè)業(yè)務(wù)改進(jìn)委員會(huì))大中華這套管理機(jī)構(gòu),是以生產(chǎn)經(jīng)營職能作為劃分標(biāo)準(zhǔn)而形成的職能制組織形式。其優(yōu)點(diǎn)是:根據(jù)管理業(yè)務(wù)劃分為不同的專業(yè)管理部門,各在其職權(quán)范圍內(nèi)對下級行使管理職責(zé),能提高企業(yè)管理的專業(yè)化程度,適應(yīng)大型化、復(fù)雜化企業(yè)的管理需要,責(zé)任明確、效率高。其缺點(diǎn)是各管理部門相互協(xié)調(diào)困難,而大中華業(yè)務(wù)改進(jìn)委員會(huì)的設(shè)立恰好避免了這種制度的不足之處。大中華為其職員、工人和生產(chǎn)設(shè)備的使用,制定了一整套的規(guī)章制度。對職員,采取“待遇以優(yōu),管理從嚴(yán)”的辦法,這在當(dāng)時(shí)的上海是有名的。管理?xiàng)l例極細(xì),有《職員保證書及其處理規(guī)定》、《各廠職員服務(wù)細(xì)則》等等。對違反規(guī)定的職員,視其情節(jié)輕重分別加以處分。鴻生廠職員徐湘凡私帶火柴梗一包出廠,為門衛(wèi)查獲?？偨?jīng)理、董事長立即批示:“應(yīng)予解職以儆效尤。”對于工人的管理,各廠制訂了嚴(yán)密的《工友服務(wù)細(xì)則》,并專設(shè)考工科,監(jiān)督工人。對于生產(chǎn)設(shè)備的管理有《各廠機(jī)械管理規(guī)則》、《各廠電氣設(shè)備暫行管理辦法》等。此外還為公司各科、課制定了《辦事細(xì)則》。嚴(yán)密的規(guī)章制度明確了責(zé)任,保證了正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序。王云五先生在介紹西方科學(xué)管理時(shí),把科學(xué)管理歸納為四個(gè)綱領(lǐng):“一,大量生產(chǎn);二,大量推銷;三,消除耗費(fèi);四,改變出品?！比缟纤隹梢?劉鴻生對大中華的經(jīng)營管理,不是因循傳統(tǒng),而是運(yùn)用了剛由西方傳入中國的現(xiàn)代化管理方法——科學(xué)管理法。第三,較為有利的外部環(huán)境。1931年元旦,南京政府宣布廢除子口稅,“即日起實(shí)施國定進(jìn)口稅率,”火柴進(jìn)口稅由從價(jià)計(jì)征7.5%提到40%。華中地區(qū)是外商火柴的主要傾銷地,大中華因此受益不少。1931年“九·一八”事變后,“抵貨運(yùn)動(dòng)在長江中下游和東南各省最為激烈,”大中華火柴銷路因而驟增,“各經(jīng)銷商家份函催促?！奔由?931年經(jīng)濟(jì)形勢為抗戰(zhàn)前最好的一年,1932年“各種工商業(yè)有相當(dāng)成績”,經(jīng)濟(jì)狀況在這兩年內(nèi)良好。大中華火柴公司成立后扭虧為盈,不到三年就獲得了100多萬元的利潤。而以后的三年卻虧損近90萬元,幾乎相當(dāng)于歷年來的盈利,盡管產(chǎn)銷量上升,成本下降,卻陷入產(chǎn)銷越多虧損越大的險(xiǎn)惡境地。為什么會(huì)出現(xiàn)此種情況呢?這是因?yàn)?1)經(jīng)濟(jì)大勢的惡化。1931年世界資本主義各國經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重,很多國家試圖采用凱恩期主義以貨幣為杠桿擺脫危機(jī)。1931年9月至次年12月,英、日、加、澳等十七國先后放棄了金本位制,增加貨幣供給。中國銀幣對外幣的匯價(jià)因而猛漲。對美元、英鎊、日元漲45-60%。美國的白銀政策造成白銀走私外流嚴(yán)重,國內(nèi)銀根奇緊,物價(jià)猛跌,大批工商企業(yè)倒閉破產(chǎn)。(2)火柴業(yè)新廠竟設(shè),生產(chǎn)過剩。大中華市場范圍內(nèi)急增8個(gè)工廠。外資火柴公司為逃避高額關(guān)稅,援引不平等條約在中國設(shè)廠或擴(kuò)大生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),當(dāng)時(shí)在蘇浙皖、魯豫、湘鄂贛三統(tǒng)稅區(qū)市場上,火柴每年消費(fèi)量在60萬箱左右,而1932年度過剩火柴就達(dá)10萬多箱。1933年起,國產(chǎn)火柴同業(yè)醞釀火柴統(tǒng)制,聯(lián)營事項(xiàng),也加劇了火柴生產(chǎn)的過剩。各地工廠“情愿降低售價(jià),忍受一時(shí)的損失,期望卡特爾成立時(shí)自己得到較高的配額,以求今后賺大錢,所以在1933-1935年間火柴商們沒人愿意削減產(chǎn)量”(3)南京政府大幅度提高統(tǒng)稅。1933年,把安全火柴的甲、乙、丙三個(gè)等級的稅率分別提高了170%、132%、110%、。硫化磷火柴的甲、乙兩個(gè)等級的稅率分別提高了116%和80%。“重稅問題,為火柴滯銷最大原因之一?！?4)日貨大量走私。在東南各省日本人以臺灣為基地走私入口。據(jù)大中華廈門事務(wù)所報(bào)告:“完稅火柴每箱40元已覺犧牲血本,走私火柴售20元尚有盈余,以致完稅火柴銷路斷絕營業(yè)大受影響,”福建漳州、泉州地區(qū)大中華火柴,以前每日傾銷額計(jì)五、六百箱,今減縮十分之七?！泵鎸ξC(jī),大中華作出的反應(yīng)是:一方面發(fā)行顧客獎(jiǎng)券和對各分所實(shí)行銷售超額獎(jiǎng)勵(lì)辦法,加強(qiáng)市場競爭;另一方面走聯(lián)合同業(yè)的道路,力圖控制市場。1933年7月大中華實(shí)行隨貨贈(zèng)發(fā)獎(jiǎng)券,利用大眾僥幸心理刺激火柴的銷售。次年,又制定大中華火柴公司各分所及營業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法,規(guī)定各地分所每年應(yīng)銷數(shù)額,超過其應(yīng)銷數(shù)時(shí),依相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)給以獎(jiǎng)金?？墒怯捎诖笮…h(huán)境全部惡化,這兩項(xiàng)措施收效甚微。如下表所示,除杭州分所,1934年大中華火柴公司平均只完成規(guī)定銷售的82%。在大中華反擊危機(jī)之時(shí),劉鴻生又從外部尋求解脫困境的辦法。1935年7月劉鴻生聯(lián)絡(luò)蘇、浙、皖、贛、鄂等省的火柴商成立了“國產(chǎn)火柴制造同業(yè)聯(lián)合辦事處。”“聯(lián)辦處”成立后實(shí)現(xiàn)了限定產(chǎn)銷,共同議價(jià)。各廠所需硝磺護(hù)照和統(tǒng)稅印花,都由“聯(lián)辦處”請領(lǐng)領(lǐng)發(fā)。又和瑞商美光火柴公司簽訂了協(xié)定產(chǎn)銷合同,降低產(chǎn)額(按八折生產(chǎn)),連續(xù)三次提高火柴價(jià)格(平均每次三元左右),改變了長期以來跌價(jià)競銷的局面,一度操縱了華中地區(qū)火柴市場。大中華掌握了“聯(lián)辦處”領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并在產(chǎn)銷配額上占據(jù)優(yōu)勢,使自己獲益不少。但由于聯(lián)辦所及區(qū)域較小,內(nèi)部意見不一,不久就由聯(lián)辦改為分辦了。四從劉鴻生的觀點(diǎn),看成功組織化的企業(yè)以實(shí)際效果地限制同業(yè)環(huán)境,對總資源量的影響。在自然、社會(huì)環(huán)境的變化,從另一角度對于生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)。為劉鴻生在組織“聯(lián)辦處”的同時(shí),又策劃全國火柴的聯(lián)營。要實(shí)行全國聯(lián)營,必須和占有很大比重的在華日資火柴商達(dá)成協(xié)議。劉通過全國火柴同業(yè)聯(lián)合會(huì)派人去日本聯(lián)絡(luò),日方在生產(chǎn)配額問題上討價(jià)還價(jià)后加入聯(lián)營。1936年5月經(jīng)南京政府實(shí)業(yè)部批準(zhǔn)試辦五年,“在華全國火柴產(chǎn)銷聯(lián)營社”正式成立。聯(lián)營社成立后大中華在國內(nèi)同業(yè)中獲得了最大利益。首先,大中華獲得了一個(gè)穩(wěn)定的市場。聯(lián)營社成立后日本火柴在東南沿海的走私基本停止。聯(lián)營社上海分社又和瑞商美光公司簽訂了協(xié)議,規(guī)定各區(qū)域的銷售比例和價(jià)格。其次,大中華得到了最大的生產(chǎn)配額。由于小廠在危機(jī)中生產(chǎn)不正常,停工時(shí)間多,且漏稅嚴(yán)重,故統(tǒng)稅記錄少。大中華雖連續(xù)兩年虧損,但產(chǎn)量并未減少反而增加了不少。由于按統(tǒng)稅記錄分配生產(chǎn)額,大中華因而得益最多。如下表所示:再次,大中華掌握了聯(lián)營社的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),大中華職員在總社十二名理監(jiān)事中占1/4,且劉鴻生為理事長。在上海分社,五名理事中占了二名,其科室負(fù)責(zé)人也多半由大中華的職員擔(dān)任。最后,聯(lián)營后大中華節(jié)省了大量開支。大中華在營業(yè)困難時(shí),為爭取銷路給經(jīng)銷店的傭金、暗貼等一律取消。轉(zhuǎn)為總社、支社的辦事人員也不再從大中華領(lǐng)取薪金。與此同時(shí),大中華還趁機(jī)“改變辦事組織甄別職員”,削減職員、裁撤工人。火柴聯(lián)營后售價(jià)逐步提高,大中華的各級火柴從1935年4月到1937年