近代中國企業(yè)家市場經營策略研究近代著名企業(yè)家劉鴻生的經營管理策略

近代中國企業(yè)家市場經營策略研究近代著名企業(yè)家劉鴻生的經營管理策略

劉洪生（1888-1968）出生于浙江省定?？h。他是近代的著名企業(yè)家。因以一己之力在10余年間成功創(chuàng)建一個以火柴廠、水泥廠為主體的龐大企業(yè)王國,而被人譽為“火柴大王”、“水泥大王”和“企業(yè)大王”。研究他的經營管理策略,既可部分地“再現(xiàn)”近代中國企業(yè)家在半殖民地社會的惡劣環(huán)境下機智創(chuàng)業(yè)、成功興業(yè)的光輝范例,又可為當前在國際金融危機侵襲之下奮力搏殺的中國民營企業(yè)家提供有益的啟示和借鑒。企業(yè)需要謀定而后動市場經營策略是企業(yè)整個經營管理活動的首要環(huán)節(jié)和核心,不僅直接關系著企業(yè)利潤目標的實現(xiàn),還直接關系著企業(yè)的短期生存和長遠發(fā)展,因而倍受企業(yè)家的重視。劉鴻生對此也極為重視。他在創(chuàng)辦多家工商企業(yè)的過程中總是恪守“謀定而后動”的策略思想,即先做好市場環(huán)境的“調查研究工作”,“決不掉以輕心”,然后才制定出比較科學的市場經營策略來。根據市場交易對象和競爭機制的差異,可以發(fā)現(xiàn)劉鴻生主要制定了三條市場經營策略。1.籌資難度大,周轉資金困難融資是企業(yè)家市場經營策略的必要手段與環(huán)節(jié)。劉鴻生懂得融資的重要性。他認為“辦理工廠需要資金較多,以能融通資金為第一要義?！币虼?他除了依靠個人的資本積累之外,總是想方設法去融資。他融資的方式主要有三種。第一是發(fā)售股票。劉鴻生的企業(yè)大都采取股份有限公司的產權組織形式,如他創(chuàng)辦章華毛絨紡織公司時,就發(fā)售了1萬份面值為100元的股票來融資,其中的大多數(shù)股票雖然為他本人所認購,但余下的股票亦被他的親屬、上海的買辦和工商業(yè)者分購一空,從而在相當程度上彌補了其自有資本的不足。此外,在企業(yè)需要擴大生產規(guī)模之時,他也喜歡采用增發(fā)股票的方式來融資。而增發(fā)的股票則優(yōu)先由老股東足額認購,剩余的股票或不足的款額才由新股東認購,或用其他方式補足。第二是向銀行(含錢莊)貸款。向銀行貸款是企業(yè)解決資金周轉困難的常用方式。第三是自辦銀行。劉鴻生深諳“沒有工商企業(yè),一個銀行就不能長久存在;沒有銀行,工商企業(yè)也就要歸于毀滅”的經濟哲理,所以他才在資金周轉困難時向銀行貸款。但在向銀行貸款時,他又每每感到,“吃銀行飯的人最勢利,當你需要款子的時候,總是推說銀根緊,不大愿意借給你,即使借給你了,因為利息高,自己所得的利潤,大部分變?yōu)殂y行的利息。而且屆期還催得很緊?！币虼?他就在1931年11月自辦了中國企業(yè)銀行,以為其工商企業(yè)提供融資上的便利。2.劉鴻生投資策略特點這一經營策略有兩個含義,就是劉鴻生既在企業(yè)產品的投資經營上奉行多元化策略,又在企業(yè)產品的市場開發(fā)和生產銷售上秉持企業(yè)家的創(chuàng)新精神。劉鴻生曾結合其創(chuàng)業(yè)的成功經驗分析說,“我并沒有讓我所有的雞蛋都放在一個筐子里,那就是說,所有我的資財都是分開投資的。如果一個企業(yè)組織虧損了,其余的還可以賺到大量利潤?？偲饋砜?在收支差額上還會表現(xiàn)出一種盈余的情況?！笔聦嵰驳拇_如此。由于劉鴻生實行了多元化的投資策略,所以1931年盡管他有兩家企業(yè)虧損,但因有另兩家企業(yè)贏利,結果相互沖抵,反倒實現(xiàn)盈余34萬元。從理論上說,劉鴻生實行的多元化策略,不是那種過度分散、因循守舊的投資策略,而是一種適度分散、開拓創(chuàng)新的投資策略。其具體表現(xiàn)有兩點:第一,他的投資策略以售煤業(yè)和火柴業(yè)為核心,而后分別向相關產業(yè)擴展,結果形成了兩條主次分明而又相互配套、相互支撐的產業(yè)鏈。如他因售煤之需而投資碼頭業(yè),碼頭上轉運的煤炭煤屑,又為他開辦煤球廠、水泥廠提供了原料,結果就形成了一條以售煤業(yè)為核心的產業(yè)鏈。而售煤業(yè)又和火柴業(yè)有著內在的關聯(lián),即煤炭要以火柴為助燃器材,這樣就為他創(chuàng)辦火柴廠提供了靈感。當他在1920年創(chuàng)辦第一家火柴廠之后,又為保證原材料和能源的供應而投資興辦了梗片廠、紙板廠、皮革膠廠、電氣廠等配套企業(yè),結果又形成了以火柴業(yè)為核心的第二條產業(yè)鏈。由此可知,他投資創(chuàng)辦的各種企業(yè)看似互不關聯(lián),其實有著密切的產業(yè)鏈關系,于是就在中國近代惡劣的市場環(huán)境之中形成了一個頗為強大的民營工商企業(yè)集團。其次,他的投資策略體現(xiàn)了企業(yè)家為獲取超額利潤和規(guī)避市場風險而主動開發(fā)新產品、新市場的創(chuàng)新精神。由于劉鴻生認為,搞“新興工業(yè)可以保證獲利”,“搞一般所爭逐的棉紡和面粉”工業(yè),“容易出風險,不如新興的企業(yè)部門,規(guī)模雖然小些,辦起來比較把穩(wěn)”,所以他除了著力經營傳統(tǒng)的售煤業(yè)之外,還有投資于火柴、水泥、毛紡、機制煤球等當時國內新興工業(yè)部門的明顯偏好。劉鴻生的創(chuàng)新精神,不但體現(xiàn)在他對于新興工業(yè)部門的投資偏好上,而且體現(xiàn)在他對于新產品、新市場、新技術、新工藝、新服務的開發(fā)和引進上,還體現(xiàn)在他對于新的原材料來源的掌控和新的企業(yè)組織形式的創(chuàng)立上。例如,我國人民原本習慣于使用柴草、煤塊等原始燃料煮飯取暖,而很少使用煤球等新式燃料制品,這本為一般人所忽視,劉鴻生卻從中看到了商機,于是就開辦中華煤球廠生產機制煤球進占上海燃料市場,結果既獲取了厚利,又改變了上海人使用柴草煮飯取暖的舊習;后來,他又從英國引進了全新的機器設備,將中華煤球廠的生產效率提高了3倍。他曾聘請一位化學博士負責火柴配方的研發(fā),并親自去日本火柴廠考察先進工藝,并購買全套機器設備,結果使其企業(yè)的火柴質量躍居全國前列。3.“啟新”推行同業(yè)聯(lián)營策略近代中國的市場環(huán)境是半殖民地國家的市場環(huán)境,中國的民營廠商卻只能在市場夾縫中求生存。這就要求中國的民營廠商必須實施合適的市場競爭策略,迎難而上地與優(yōu)勢競爭對手展開博弈。那么,劉鴻生采取的是何種市場競爭策略呢?簡言之,就是同業(yè)合并和聯(lián)營的競爭策略。具體言之,就是在嚴酷的市場環(huán)境下把分散、弱小的民營資本集聚在一起,通過企業(yè)兼并和聯(lián)合產銷的方式壟斷特定行業(yè)的市場,以抵御外國廠商的惡性競爭。在劉鴻生實施此項策略之前,中國火柴行業(yè)市場的競爭格局是:實力超強的瑞典火柴公司在華北、華東、華南和華中市場上低價傾銷火柴,日本火柴廠商也乘機在東北、華北、華南和華中市場上興風作浪。結果,華資火柴廠商在瑞典火柴公司和日本火柴廠商的共同擠壓下紛紛潰敗,到1929年底時,東北的華資火柴廠盡數(shù)倒閉,粵、蘇、浙、皖四省的華資火柴廠也倒閉一半,劉鴻生的蘇州鴻生火柴廠亦虧折不少。面對如此危局,劉鴻生在1928年提出了華資火柴廠商同業(yè)合并的競爭策略,“外來火柴充斥,營業(yè)競爭,危機潛伏,再三思維,惟有合并數(shù)廠為一,以厚集資力人才,藉圖競存。”其好處是:既可減少對內競爭,以免自相殘殺,又可調劑生產數(shù)量,以期供求適合;既可通盤籌劃經營,又可直接定購大宗原料,節(jié)省成本;既有財力聘請專門技師,改良出品,以與外貨相競,又有能力推進其他改良事宜。兩年后,他將蘇州鴻生、上海熒昌、周浦中華等華資火柴廠合組為大中華火柴公司,1931年他又合并了漢口燮昌、九江裕生、揚州耀楊、蕪湖大昌等華資火柴廠,到1934年時又將杭州光華火柴廠并入大中華火柴公司,從而使得該公司發(fā)展成一個擁有8家火柴廠、主宰華東和華中火柴行業(yè)市場的壟斷企業(yè)集團。在順利實施了火柴市場同業(yè)合并策略之后,劉鴻生還穩(wěn)步推進了火柴市場同業(yè)聯(lián)營的競爭策略。1935年7月,他發(fā)起成立了華中地區(qū)火柴產銷管理委員會,在蘇、浙、皖、贛、閩、湘、鄂、豫等八省市場實行火柴同業(yè)產銷聯(lián)營協(xié)議。次年3月,他又出面組建了中華全國火柴產銷聯(lián)營社,用協(xié)定產銷的辦法,劃分了以大中華火柴公司為首的華資火柴廠商和日資火柴廠商的勢力范圍,“把日資火柴勢力穩(wěn)住在華北和魯豫地區(qū),以維持國產火柴的銷售市場?！倍I導的大中華火柴公司也因此獲得了穩(wěn)定的盈利。其次,劉鴻生在近代中國的水泥市場上成功實施了同業(yè)聯(lián)營的競爭策略。如果說劉鴻生實施火柴市場同業(yè)合并和聯(lián)營策略的主要目的是破除外國同業(yè)廠商在中國市場上的壟斷地位的話,那么他實施水泥市場同業(yè)聯(lián)營策略的主要目的則是為了和本國的競爭對手分享同業(yè)市場和利潤。1923年8月,劉鴻生的上海水泥公司開業(yè),至年底就實現(xiàn)盈利3.3萬余元,但也因此遭到了老牌的華資水泥同業(yè)廠商天津啟新洋灰公司的全力打壓。當時,啟新公司占有全國水泥生產能力的33.62%,既以華北、華中為主要銷場,又在華東、華南占有一定的市場份額;而劉氏公司的水泥生產能力僅占全國的8.83%,只以華東、華南為主要銷場,而在華北、華中則無立錐之地。1924年,由于外國水泥廠商大舉搶占中國市場,華資水泥廠商的市場份額陡然萎縮,彼此間的跌價競爭也空前激烈起來。結果,是年劉氏公司大幅虧損3.8萬余元,而它的競爭對手啟新公司也吃虧不小。這使得劉鴻生萌生了和啟新公司實行同業(yè)聯(lián)營、分享市場和利潤的想法。他寫道:“啟新方面到處跌價,頗為猛烈,各分銷處來函告急者絡繹不絕。鄙人熟察本公司內部之種種困難,早知不利競爭。故自營業(yè)開始,即多方設法,向啟新征求彼此營業(yè)上應行互守之方針。原冀一面共抵外貨,絕其銷路;一面力避爭競,以免兩敗俱傷。乃為時數(shù)月,唇舌俱敝,卒不見諒……不過……此種無意識之競爭,推想啟新未必甘于持久。”果不其然,啟新公司對于這種跌價競爭確實也不“甘于持久”,所以它苦撐到1925年6月時,還是和劉氏公司達成了一份聯(lián)營協(xié)定。它們通力合作,以協(xié)商產品售價、劃分銷售區(qū)域和數(shù)量的方式共同壟斷了抗戰(zhàn)之前中國的水泥市場。除此之外,劉鴻生還在其他行業(yè)中多次實施了同業(yè)聯(lián)營的競爭策略。譬如,1930—1934年,他的中華煤球廠就和上海的其他煤球廠達成了數(shù)份同業(yè)聯(lián)營協(xié)定;1934—1936年,他的中華碼頭公司、章華毛紡廠也和幾家運輸公司、毛紡廠搞了幾次同業(yè)聯(lián)營協(xié)定。從理論上說,劉鴻生所實施的這種競爭策略,近似于一戰(zhàn)以后在西方流行開來的卡特爾產銷壟斷策略。成功組建一個實力實力強大的企業(yè)王國的原因劉鴻生作為中國近代企業(yè)界的巨擘之所以能夠在惡劣的市場環(huán)境中成功組建一個實力強大的企業(yè)王國,不僅因為他制定了一套較為科學的市場經營策略,還和他實施的兩條企業(yè)內部管理策略有著密切的關聯(lián)。1.密度型企業(yè)管理學說早在1926年2月,劉鴻生就試圖實施一種“集中管理”的組織策略,也就是要“設立一個母公司或持股公司”,來統(tǒng)一管轄他名下的眾多企業(yè),但因條件未成熟而延期施行。1930年11月,他又在一篇文章中系統(tǒng)闡發(fā)了這一策略的具體含義和實施方案。他寫道:“經濟社會之組織,其始由簡單而趨于復雜者,其終必由復雜而更趨于簡單,此自然之趨勢,而各業(yè)大規(guī)模之聯(lián)合及合并所由產生也……爰本斯旨,敦囑同仁將鄙人有關系之各公司集中管理……(實施)集中管理,應適用公司組織,以法人資格行使管理全權。其名稱及性質,擬訂為中國企業(yè)經營股份有限公司。內部組織采董事制……如有特種問題應行討論,得臨時組織委員會。至本公司與(屬下)各公司之關系,除營業(yè)、制造兩部未便集中組織,只集中管理權外,其余各部分之組織及管理權,統(tǒng)行集中于本公司,即由本公司充任各公司之總經理。其與本公司主干股東無關或股份較少之公司,如欲委托本公司者,亦可接受管理。”如前文所述,劉鴻生在1928年提出火柴廠商的同業(yè)合并策略時就已闡明了實施集中管理策略的諸多好處,只不過他當時尚未明確使用“集中管理”的字樣罷了。2.借鑒西方的科學管理學說,糅雜以中國傳統(tǒng)的用人之道,對企業(yè)內部的人、財、物資源進行比較合理的配置1916年,泰羅(Taylor)的科學管理學說因上海紡織業(yè)巨子穆藕初的譯介而逐步在中國企業(yè)界流傳開來。善于接受新生事物的劉鴻生也為這種新的企業(yè)管理學說所吸引,并把它和中國傳統(tǒng)的用人之道結合起來,以合理配置和利用企業(yè)內部的人、財、物等資源,結果取得了較好的管理成效。首先,他在糅雜科學管理學說和中國傳統(tǒng)用人之道的基礎上提出了“量才使用,人盡其才”的用人理念,并以此為準則在企業(yè)內部合理配置各種人才和人力資源,竭力營造和諧穩(wěn)定的勞資關系和人際關系。他經常強調說,“要把適當?shù)娜?放在適當?shù)奈恢蒙稀！薄叭烁饔兴?各有所長,要用其所長,避其所短?！薄耙獎?chuàng)辦一個企業(yè),首先得物色好專門人才,沒有人才,不可冒昧從事。”“我還要辦許多企業(yè),成與敗在于用人是否得當?！薄鞍l(fā)財靠窮人。只要工人肯為你賣命,你的事業(yè)就一定成功?！被谶@樣的用人理念和主張,他對于企業(yè)的管理人員和技術專家都給予優(yōu)厚的薪酬待遇,使他們“樂為之用”。其企業(yè)的經理、廠長、工程師的月薪,一般都在300元以上,也有的高至千元以上,有的因為業(yè)績突出,還可參加企業(yè)的分紅。這在當時的中國比較少見的。其次,他按照科學管理學說的要求,建立了嚴格的成本會計制度和財務管理制度,以合理配置企業(yè)內的財力和物力資源,力求節(jié)約,杜絕浪費。他指出:“每一個企業(yè),一定要有一套完整的成本會計制度。它可以告訴你哪一部門是廠里最薄弱的環(huán)節(jié),需要想法子改進;哪一部門有浪費,需要想法子克服。成本會計是你的眼睛?！睘榇?他不惜花巨資請國內第一流的會計專家為其企業(yè)“量身定做”合適的成本會計制度。如,上海水泥公司的會計制度就是專門請著名的會計師華潤泉和林兆棠共同設計的,章華毛紡廠的會計制度則是聘請上海商學院的會計學名家安紹蕓會同林兆棠設計的,因而被稱為當時中國最標準的成本會計制度。此外,他還要求每個企業(yè)每年都要對貨品和原材料清查兩次,以避免物資短少、破壞、霉變、積壓等不必要的物資損耗情況。再次,他還按照科學管理學說的要求,為自己的企業(yè)