企業(yè)調(diào)查報告

PAGEPAGE1海爾集團(tuán)調(diào)查報告10319052黎嘉亮10物流2班一、基本情況海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。

經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。

以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，36000多個經(jīng)銷點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90個國家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前已在海外設(shè)廠5個，在建的有8個，向國際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。

1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進(jìn)入前十名的中國企業(yè)。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團(tuán)所取得的業(yè)績進(jìn)行大篇幅報道。在'99《財富》論壇上海年會上海爾集團(tuán)張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業(yè)家與會并發(fā)表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)。

為加快企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當(dāng)聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)時，高興地說：“我看完全行！”二、存在問題（１）海爾集團(tuán)主要依靠出口獲利，今年來，由于全球經(jīng)濟(jì)低迷、美國次貸危機(jī)、美元持續(xù)貶值等因素的影響，海爾的出口受到很大的影響。（2）由于國內(nèi)通貨膨脹、國家緊縮的貨幣政策，使海爾的發(fā)展資金鏈條受到?jīng)_擊。（3）海爾集團(tuán)前多年發(fā)展迅猛，完全得益于有效的資本運(yùn)營模式，抓住有利時機(jī)，實現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。但以上兩種方式在現(xiàn)階段都受到一定沖擊。（4）由于缺少資金，企業(yè)的研發(fā)受到影響，一個企業(yè)如果沒有新產(chǎn)品、新技術(shù)的投用，這個企業(yè)勢必會在市場的運(yùn)行中淘汰。（5）海爾的成功之處在于，通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高和通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高"聯(lián)合艦隊"的整體戰(zhàn)斗力。但是從現(xiàn)在海爾集團(tuán)的發(fā)展來看，海爾的發(fā)展遇到了前所未有的瓶頸，海爾已經(jīng)是強(qiáng)弩之末，當(dāng)然國內(nèi)的長虹、海信都遇到了這方面的問題。三、解決建議（1）應(yīng)當(dāng)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)。按照GE公司的“數(shù)一數(shù)二”原則，縮減業(yè)務(wù)范圍，整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，多元化經(jīng)營可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國、日本等成功的大公司都采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營，其效果很好。在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢已經(jīng)足夠支持企業(yè)的成長，并無冒風(fēng)險涉足過多領(lǐng)域、過多行業(yè)的必要。當(dāng)整個市場供過于求時，將會產(chǎn)生新的替代物。真正的利潤會來自這樣的公司：它并不是第一個生產(chǎn)出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用戶賣出四臺冰箱的公司它提供得產(chǎn)品的質(zhì)量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購買它的產(chǎn)品。當(dāng)原來的產(chǎn)品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產(chǎn)品，這就是客戶忠誠度。海爾應(yīng)當(dāng)抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時的購買傾向，一直跟進(jìn)客戶不斷變化的需求。海爾有不同的產(chǎn)品，他們的核心價值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進(jìn)入越來越多的產(chǎn)品領(lǐng)域，伊萊克斯或者LG卻只專注于自己有優(yōu)勢的產(chǎn)品，他們就會得到那些淘汰產(chǎn)品時的客戶，得到他們的多次購買。實際上對客戶的長期擁有，降低了企業(yè)的營銷費(fèi)用，這就不用花很大代價去找新的客戶，而是維護(hù)舊客戶就可以了。海爾應(yīng)該積極利用中國作為新興市場的優(yōu)勢，關(guān)注如何在現(xiàn)有的優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)留住那些長遠(yuǎn)的客戶，注重于長期獲利，注重獲得忠誠客戶，獲得多次購買。（2）重新界定自己的未來業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎處理多元化擴(kuò)張。在這個過程中必須注意兩方面，一是新進(jìn)入領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)和原有業(yè)務(wù)存在某種程度的協(xié)同。如果一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額的增長，而忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有的協(xié)同問題，則必然會影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長。事實上，協(xié)同效應(yīng)對多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的，沒有這種協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營就沒有相對于專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。二是多元化擴(kuò)張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為代價。如果以多元化擴(kuò)張作業(yè)“未雨綢繆”之舉，分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產(chǎn)業(yè)”，結(jié)果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好時機(jī)，則是得不償失的。（3）跨國并購是海爾全球化最佳選擇。海爾要健康持續(xù)地發(fā)展，必須在國際市場有大的作為才行，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)業(yè)中心搬到中國利用中國廉價勞動力的同時，可海爾缺逆勢而行，實行三位一體戰(zhàn)略，去美國投資生產(chǎn)家電，以求實現(xiàn)海爾的本土化。在美國生產(chǎn)家電，材料、渠道、營銷、人力等成本太高，成功的難度很大。對比自我發(fā)展和跨國并購兩種全球化模式的優(yōu)勢，跨國并購是海爾全球化最佳選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán)，不受外來因素干擾，可以充分地行使企業(yè)意志，但是存在開發(fā)周期長，進(jìn)度慢，成效不明顯等缺點(diǎn)。另外，實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國內(nèi)具有較強(qiáng)的嵌利能力，否則難以承受一定時期內(nèi)國際化帶來的虧損。問題是，中國企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能