物流管理案例分析

理論結(jié)構(gòu)組織保證結(jié)構(gòu)人力資源客戶關(guān)系管理（供應(yīng)鏈組織）發(fā)展趨勢(shì)經(jīng)驗(yàn)支持變信息支持勞動(dòng)力應(yīng)用變技術(shù)應(yīng)用定性變定量理論結(jié)構(gòu)德國(guó)大眾在巴

西的合作生產(chǎn)

基地–供應(yīng)鏈典范（5家合作）--認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈(二)案例分析案例1

山東東大集團(tuán)由原來(lái)的張店化工廠演化而來(lái)。生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚等產(chǎn)品。建廠40年來(lái)，原材物料運(yùn)輸一直由公司車隊(duì)承擔(dān)。車隊(duì)26名員工，18輛大貨車，附加一個(gè)修理廠，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用不菲，效率卻不高。司機(jī)上班拖拖拉拉，不想出車就推說(shuō)車子有毛?。慌芤惶松虾０凑f(shuō)5、6天能打個(gè)來(lái)回，但哪輛車跑一趟都得17、18天，都知道司機(jī)借機(jī)跑了私活，一趟能賺回一臺(tái)彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無(wú)言。運(yùn)輸成本成為經(jīng)營(yíng)成本中的老大難問(wèn)題。案例1（續(xù)）解決辦法：–1，賣車留人，招標(biāo)減價(jià)（18賣12，26留14，運(yùn)價(jià)由高于市場(chǎng)價(jià)2分/噸公里調(diào)至低于市場(chǎng)價(jià)3分/噸公里），半年節(jié)約運(yùn)費(fèi)184萬(wàn)元，合計(jì)節(jié)約354萬(wàn)元；2，全部社會(huì)化，向社會(huì)招標(biāo)、專線拍賣，運(yùn)價(jià)由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬(wàn)元。3，抓庫(kù)存管理，原材2萬(wàn)多種，以及產(chǎn)品進(jìn)出貨提前期由一星期逐步減少到2天，危險(xiǎn)品采取直接進(jìn)車間的方式，占用資金由5228萬(wàn)元減少到1228萬(wàn)元。4，采購(gòu)?fù)该骰?8年降低采購(gòu)成本1910萬(wàn)元。案例1（續(xù)）問(wèn)題1，結(jié)合案例談物流成本的特征。（提示：P30)2，請(qǐng)?jiān)u述東大集團(tuán)的物流戰(zhàn)略。（提示：從目標(biāo)，環(huán)境適應(yīng)、措施、實(shí)施等方面分析，

P23）案例2面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車該怎么辦?前言對(duì)產(chǎn)品制定較低價(jià)格而對(duì)零部件制定較高價(jià)格歷來(lái)都是市場(chǎng)營(yíng)銷人員得心應(yīng)手的策略,尤其對(duì)耐用消費(fèi)品更適應(yīng)巨大的市場(chǎng)空間和巨額的利潤(rùn)引起了配件市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以后如何應(yīng)對(duì)?案例2(續(xù))面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車該怎么辦?基本情況80年代成立的中德合資企業(yè)~上海大眾汽車有限公司，生產(chǎn)桑塔納轎車，由于我國(guó)對(duì)汽車行業(yè)采取保護(hù)措施，德方放棄銷售，改由大眾汽車銷售公司（國(guó)有獨(dú)資）負(fù)責(zé)。85年開始至20世紀(jì)末期，大眾桑塔納在國(guó)內(nèi)獨(dú)占鰲頭,

95、96年配件市場(chǎng)達(dá)到25億元。通過(guò)維修渠道銷售僅12億元，然而零部件市場(chǎng)李鬼產(chǎn)品占多數(shù)，嚴(yán)重影響銷售公司的利潤(rùn)和桑塔納汽車的聲譽(yù)。問(wèn)題歸結(jié)：顧客服務(wù)不到位，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆空子案例2(續(xù))面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車該怎么辦?

大眾維修站無(wú)義務(wù)也無(wú)興趣進(jìn)入零部件銷售市場(chǎng)，針對(duì)其他汽車制造企業(yè)即將發(fā)起的競(jìng)爭(zhēng)，銷售公司在整車銷售方面的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，希望通過(guò)進(jìn)入零部件市場(chǎng)。

上海大眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國(guó)有規(guī)模的維修中心就有384個(gè)，加上在縣市的維修站，機(jī)構(gòu)數(shù)目不下千個(gè)。案例2(續(xù))面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車該怎么辦?

汽車銷售公司希望向日本人學(xué)習(xí)，借鑒他

們的經(jīng)驗(yàn)，可人家保守秘密。咨詢公司說(shuō)

有辦法解決，而且透露關(guān)鍵在庫(kù)存控制，

可提出咨詢授課要收費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)是每天3萬(wàn)元。案例2(續(xù))問(wèn)題：–面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車該怎么辦?–提示：組織結(jié)構(gòu)上如何管理零部件市場(chǎng)

問(wèn)題癥結(jié)是顧客服務(wù)跟不上，如何提高顧客服務(wù)水平渠道建設(shè)方面如何打造供應(yīng)鏈其他手段：價(jià)格、法律等

可能的話，從整車創(chuàng)新方面談?wù)劷窈笕绾伪苊獯祟悊?wèn)題案例劉武和他的寶供現(xiàn)狀“中國(guó)物流示范基地”--廣州寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司2001年人均產(chǎn)值近56萬(wàn)元，年運(yùn)作貨物總量超過(guò)200萬(wàn)噸，倉(cāng)庫(kù)年進(jìn)出貨物超過(guò)1億件；

在全國(guó)40多個(gè)中心城市建立了6個(gè)分公司和43個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建成了覆蓋全國(guó)并向美國(guó)、澳大利亞、中國(guó)香港等地?cái)U(kuò)展的物流營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，為全球500強(qiáng)中近50家大型跨國(guó)集團(tuán)和國(guó)內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)。案例崛起1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。真正把客戶當(dāng)成上帝。承接的貨運(yùn)業(yè)務(wù)做到準(zhǔn)時(shí)、安全，保證質(zhì)量，倉(cāng)庫(kù)也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個(gè)作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時(shí)服務(wù)契機(jī)：1994年，美國(guó)寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。案例寶潔先后與廣州的兩家國(guó)有大型儲(chǔ)運(yùn)公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國(guó)各主要城市與銷售網(wǎng)點(diǎn)，但

“蜜月”僅兩個(gè)月就宣布分手。原因：官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，常常誤時(shí)誤點(diǎn)，破損率

居高不下?？少F的第一次。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來(lái)沒(méi)哪家公司要托運(yùn)那么多的貨，時(shí)間、破損率要求都是相當(dāng)苛刻的。當(dāng)寶潔的貨送到倉(cāng)庫(kù)后他們

“好像是在照料一個(gè)嬰兒，呵護(hù)備至”。劉武去上?，F(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)，同時(shí)考慮物流的各個(gè)環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺(jué)與印象，以保證以后業(yè)務(wù)的質(zhì)量、管理和具體操作。案例這一次運(yùn)貨，寶潔公司相當(dāng)滿意。帶來(lái)了更多的訂單。第一次擴(kuò)張：94年，寶潔成為托運(yùn)站的主要客戶，不久，劉武正式注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司，結(jié)束了貨運(yùn)站小打小鬧個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)的局面。學(xué)習(xí)型組織：寶潔甚至一度把寶供生產(chǎn)基地所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)交給寶供儲(chǔ)運(yùn)，同時(shí)，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的物流作業(yè)理念。更樂(lè)意在合作中幫助寶供提高業(yè)務(wù)能力，提高管理水平。為此，寶供加大公司的管理力度，研究學(xué)習(xí)寶潔的管理思路。劉武自己也說(shuō)：

“寶潔公司是推動(dòng)我向前跨出大步的關(guān)鍵的大客戶，也是教會(huì)我如何去做物流的大客戶”。案例–問(wèn)題：沒(méi)有信息化，靠一厚疊報(bào)表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個(gè)信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來(lái)了，還有個(gè)及時(shí)處理的問(wèn)

題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務(wù)越做越大，信息反饋

卻越來(lái)越差，1996年，寶潔幾次向劉武投訴，

批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息。具體

指出如到貨時(shí)間不準(zhǔn)、破損率上升問(wèn)題。長(zhǎng)此

以往，“做熟的鴨子也會(huì)飛掉?！卑咐l(fā)展：信息先導(dǎo)IT支撐1996年起寶供開始引進(jìn)IT人才，購(gòu)置相關(guān)硬件設(shè)施。盡管當(dāng)時(shí)資金非常緊張，他們提出就是借貸也要使這個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)盡快上馬。

1998年，從原先DOS平臺(tái)上電話連接的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，從報(bào)表自動(dòng)生成到訂單成本核算、財(cái)務(wù)模塊自動(dòng)信息，并不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來(lái)信息采集層次推進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層次。1999年投入運(yùn)行的INTERNET的業(yè)務(wù)成

本核算系統(tǒng)，對(duì)控制成本、減少支出、改善經(jīng)營(yíng)、增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供了充分的依據(jù)。案例第二次飛躍：1998年和1999年，劉武全面強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)，不斷增加運(yùn)作網(wǎng)點(diǎn)，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國(guó)際國(guó)內(nèi)大城市設(shè)立了分公司或辦事處。1999年10月，經(jīng)國(guó)家工商局批準(zhǔn)，寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司注冊(cè)成立。寶供根據(jù)多年運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合客戶的物流需求及發(fā)展趨勢(shì)，率先打破國(guó)內(nèi)物流行業(yè)分塊經(jīng)營(yíng)、多頭負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)在廣州、上海、北京、成都設(shè)立四個(gè)運(yùn)作點(diǎn)為區(qū)域中心，向外輻射到相關(guān)的城市，為客戶提供門對(duì)門的、從生產(chǎn)到銷售末端的一攬子物流服務(wù)。寶供物流企業(yè)支以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)寶供的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全國(guó)范圍的配送服務(wù)。案例二次發(fā)展中信息技術(shù)對(duì)寶供的幫助：有了IT的幫助，寶供的儲(chǔ)運(yùn)效率得到很快的提升，時(shí)間縮短1/3，準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到95%，公路貨運(yùn)達(dá)到99%

以上。主要的物流操作全部由分公司完成。總公司業(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)。至今，寶供已累計(jì)投入數(shù)千萬(wàn)元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)物流運(yùn)作信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時(shí)性、有效性和正確性。案例從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫(kù)存水平明顯降低，服務(wù)質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價(jià)值?，F(xiàn)有45個(gè)客戶，4個(gè)分公司，并且業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了國(guó)外案例問(wèn)題：1，寶供成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？（提示：從物流服務(wù)、信息支持和標(biāo)準(zhǔn)化三方面談）2，你猜測(cè)寶供發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的問(wèn)題什么？（過(guò)快發(fā)展帶來(lái)的物流人才和組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，加入WTO后同國(guó)外物流企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題等）3，結(jié)合案例談配送中心的作用。（P98配送的功能）(三)作業(yè)與練習(xí)解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件發(fā)生的原因存在著重要的“少數(shù)”(20%左右）和不重要的“多數(shù)”（80%左右），管理應(yīng)該將資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。ABC分析法是帕累托定律的一種庫(kù)存管理應(yīng)用。將產(chǎn)品按利潤(rùn)率的高低（或研究庫(kù)存控制時(shí)按庫(kù)存成本的高低）排序，前面構(gòu)成總利潤(rùn)的70-80%的產(chǎn)品組合定為A級(jí)產(chǎn)品，接下來(lái)的構(gòu)成總利潤(rùn)的

15-25%的定為B級(jí)，最后的5%的產(chǎn)品定為C級(jí)。相應(yīng)確定不同的服務(wù)等級(jí)。ABC分析法示例（以贏利能力做顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)指標(biāo)，實(shí)際操作中，服務(wù)往往包括很多方面，如準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要求、提前期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利能力，得出新的顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)值，重新累加分級(jí)）產(chǎn)品代碼年盈利能力（由

占總利大到小的順序）

潤(rùn)比例累計(jì)比例顧客服務(wù)級(jí)別#01015000.15%#00190000038.8A#00277000033.272%A#00326350011.4B#0041500016.5B#0051250005.4

23%

B#006850203.7C#007120000.5C/D#00885000.4C/D#00950400.2C/DC/DDRP的例子

ABC公司有兩個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，它們從工廠的同一個(gè)配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=1周，

Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=2周，

Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷需求計(jì)劃（DRP）SS:10批量：50

LT:1時(shí)期(周)PD12345預(yù)測(cè)需求3040304040已在途的訂貨50計(jì)劃庫(kù)存608040102030計(jì)劃應(yīng)收到的訂貨5050計(jì)劃應(yīng)發(fā)出的訂貨5050SS:15批量：60

LT:2時(shí)期(周)PD12345預(yù)測(cè)需求7080506050已在途的訂貨60計(jì)劃庫(kù)存11010020303040計(jì)劃應(yīng)收到的訂貨606060計(jì)劃應(yīng)發(fā)出的訂貨606060SS:40批量：200

LT:1時(shí)期(周)PD12345總需求60601