第五章技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架

第五章技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架技術(shù)創(chuàng)新的困境成功的研發(fā)可以使企業(yè)成為領(lǐng)頭羊，給組織帶來長年的豐厚收入與利潤。研發(fā)具有高度的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性，一旦管理不當(dāng)，將使企業(yè)陷入困境。。。結(jié)論組織必須從戰(zhàn)略高度對研開與技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行規(guī)劃和管理案例分析

從技術(shù)引進(jìn)到企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

——福建圣農(nóng)集團(tuán)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略從技術(shù)引進(jìn)與否到如何自主創(chuàng)新學(xué)者提出了一個適合發(fā)展中國家的二次創(chuàng)新動態(tài)模式，即“模仿創(chuàng)新一創(chuàng)造性模仿一改進(jìn)性創(chuàng)新——后二次創(chuàng)新”，他還進(jìn)一步指出，“如果落后企業(yè)沒有通過消化吸收來積累技術(shù)能力和資源、無力進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)與二次創(chuàng)新，或者當(dāng)產(chǎn)業(yè)沿著技術(shù)軌跡上升時，落后企業(yè)雖通過多次技術(shù)引進(jìn)、消化吸收和改進(jìn)，其資源積累和技術(shù)能力還是跟不上產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，就會出現(xiàn)引進(jìn)一落后一再引進(jìn)的惡性循環(huán)，落后企業(yè)就會掉入技術(shù)引進(jìn)的能力型陷阱”。由此，問題的焦點(diǎn)集中在如何增強(qiáng)自身的消化吸收能力，以加快自主創(chuàng)新的步伐。我們認(rèn)為，后發(fā)國家技術(shù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是技術(shù)內(nèi)部化，通過公司的技術(shù)能力、學(xué)習(xí)以及自己所能開發(fā)的相應(yīng)技術(shù)，對來自于發(fā)達(dá)國家的技術(shù)消化、吸收和獲取，以提高公司的技術(shù)能力，并最終消除其對較發(fā)達(dá)國家的技術(shù)依賴性。企業(yè)概況福建圣農(nóng)集團(tuán)地處武夷山自然保護(hù)區(qū)北麓光澤縣境內(nèi)，創(chuàng)建于1983年，是全國現(xiàn)代化程度最高、南方規(guī)模最大的集飼料加工、種雞飼養(yǎng)、苗雞孵化、肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、食品深加工、產(chǎn)品銷售為一體的食品加工企業(yè)，肯德基雞肉全國供應(yīng)商，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，并在全國肉雞行業(yè)中率先同時通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、食品安全HACCP體系認(rèn)證。(一)圣農(nóng)集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)展歷程1、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與肯德基核心供應(yīng)商1992年，圣農(nóng)集團(tuán)從荷蘭引進(jìn)了一套現(xiàn)代化屠宰設(shè)備。引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備給圣農(nóng)集團(tuán)帶來了與國際企業(yè)接軌的機(jī)會，圣農(nóng)集團(tuán)成為肯德基中國區(qū)十大核心供應(yīng)商。針對肯德基對肉雞供應(yīng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格要求，從1999年至今，圣農(nóng)集團(tuán)先后投資8億元，按照歐美等國家和衛(wèi)生環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，建造生態(tài)型種雞場、肉雞場、孵化工廠以及現(xiàn)代化肉雞加工廠和深加工廠，從國外引進(jìn)100多條高科技含量的自動化飼養(yǎng)加工生產(chǎn)流水線，200臺配套設(shè)備及擁有世界最先進(jìn)水平的2條屠宰線。借助肯德基這一大“客戶”給予的壓力與自身努力發(fā)展的動力，圣農(nóng)集團(tuán)在種雞飼養(yǎng)、苗雞孵化、肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、熟食加工、飼料生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，全部實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理。2004年，圣農(nóng)集團(tuán)由肯德基的“區(qū)域性核心供應(yīng)商”上升為唯一的“全國性核心供應(yīng)商”。2、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)與國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)成為肯德基唯一的全國性核心供應(yīng)商后，圣農(nóng)又開始謀劃進(jìn)軍快餐熟食業(yè)，為此，圣農(nóng)作了充分的準(zhǔn)備，投資7000萬元建立圣農(nóng)深加工熟食廠，并認(rèn)真研究了國內(nèi)各種形式的快餐業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，圣農(nóng)在福建省鋪開了全面建立連鎖快餐體系之路。2005年，圣農(nóng)集團(tuán)投資12億元，在光澤縣全境進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化建設(shè)，總投資2億元、占地面積105畝的亞洲最大肉雞加工廠，利用三條歐洲最先進(jìn)的自動化肉雞屠宰線及加工設(shè)備，采用世界最先進(jìn)的生產(chǎn)管理和技術(shù)工藝，生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的分割凍雞產(chǎn)品。相應(yīng)地，在加工原料供應(yīng)方面，圣農(nóng)集團(tuán)建成1座存欄6．4萬套父母代種雞的新坊種雞場和1座165萬羽肉雞的付家灣現(xiàn)代化肉雞場。在物流配套方面，圣農(nóng)集團(tuán)購進(jìn)22輛食品冷凍車、貨運(yùn)車輛，完成運(yùn)輸系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)。由此，圣農(nóng)集團(tuán)形成了集種養(yǎng)加、產(chǎn)供銷于一體化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營格局。2005年9月被認(rèn)定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家優(yōu)秀龍頭企業(yè)。3、零廢棄物生產(chǎn)與循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步，圣農(nóng)實(shí)現(xiàn)了從標(biāo)準(zhǔn)化管理向生態(tài)化經(jīng)營的突破。2005年，圣農(nóng)集團(tuán)肉雞飼養(yǎng)加工規(guī)模由2004年的3000萬羽增加到4000萬羽，產(chǎn)生的廢棄物也迅速劇增，產(chǎn)出雞糞8萬噸，雞腸、雞膽、雞血、雞羽毛、淘汰雞等下腳料1萬噸。這些廢棄物如果直接排放，必將污染環(huán)境。為此，圣農(nóng)集團(tuán)把循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈模式作為推動公司發(fā)展的內(nèi)在動力，投資3000萬元，引進(jìn)吸收當(dāng)今世界最先進(jìn)的廢棄物處理設(shè)備及技術(shù)工藝，在肉雞飼養(yǎng)加工主業(yè)鏈基礎(chǔ)上再建設(shè)兩條副業(yè)鏈系統(tǒng)，即以肉雞飼養(yǎng)加工為主業(yè)鏈，以雞下腳料開發(fā)利用為主的生物工程第一副業(yè)鏈(用雞毛生產(chǎn)多肽氨基酸，用雞血提取活性蛋白酶，用雞的其它下腳料喂養(yǎng)豬、魚、鱉)；以雞糞生物有機(jī)肥開發(fā)利用為主的有機(jī)種植第二副業(yè)鏈(種植有機(jī)茶、有機(jī)稻等)。2006年，圣農(nóng)集團(tuán)形成了集團(tuán)的第三副業(yè)鏈——投入4．8億元建起雞糞發(fā)電廠，利用生物質(zhì)能技術(shù)進(jìn)行發(fā)電。循環(huán)經(jīng)濟(jì)圖解這樣，通過組織集團(tuán)內(nèi)各工藝之間的物料循環(huán)，減少生產(chǎn)過程中物料和資源的使用量，把上一環(huán)節(jié)形成的污染物變成下一環(huán)節(jié)的原料，形成循環(huán)的一個長鏈條，最終消除污染，實(shí)現(xiàn)零排放的循環(huán)發(fā)展。(二)圣農(nóng)集團(tuán)從技術(shù)引進(jìn)到循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

戰(zhàn)略成功實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制分析從引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線到企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的戰(zhàn)略創(chuàng)新，圣農(nóng)集團(tuán)的發(fā)展壯大，其實(shí)質(zhì)是一個結(jié)合國際技術(shù)發(fā)展新趨勢與創(chuàng)新模式，構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的新產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步體系的建立與完善過程。此創(chuàng)新體系，由物化層面到理念層面，表現(xiàn)為系統(tǒng)化的生態(tài)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)，以及文化結(jié)構(gòu)，三種結(jié)構(gòu)交互作用，推動著以企業(yè)為主體的創(chuàng)新體系的良性循環(huán)。1、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新具有連鎖反應(yīng)，某些產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新會呼喚另一產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，一個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新會成為另一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的供給因素，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的這種特性為產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展提供了基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)融合是指通過技術(shù)革新和放寬限制來降低產(chǎn)業(yè)間的壁壘，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)問的競爭合作關(guān)系。有學(xué)者認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)融合就是通過技術(shù)替代，促進(jìn)高技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在高技術(shù)作用下發(fā)生的“蛻變”和升級，形成新的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)

。圣農(nóng)的“一主三副”循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，正是這種產(chǎn)業(yè)融合的成果。它是建立在以雞肉飼養(yǎng)、飼料生產(chǎn)、種雞飼養(yǎng)、苗雞孵化、肉雞飼養(yǎng)到屠宰加工的產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展基礎(chǔ)上，在主業(yè)與副業(yè)之間，按生態(tài)供應(yīng)鏈的關(guān)系形成了產(chǎn)業(yè)上、下環(huán)節(jié)間的供應(yīng)關(guān)系，一、二、三產(chǎn)業(yè)間的供應(yīng)關(guān)系。這種生態(tài)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)彼此之間通過物質(zhì)流、能量流的集成和梯級利用形成互利的共生關(guān)系，從而最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)中個體的優(yōu)勢，在協(xié)作、整合的基礎(chǔ)上提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力

。2、多元化的人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)的快速發(fā)展。國外研究表明，在產(chǎn)業(yè)化的相關(guān)因素中，人才的密集度是影響產(chǎn)業(yè)化的首要因素(約占33％)。因?yàn)榧舛巳瞬诺南鄬γ芗軌虍a(chǎn)生吸附效應(yīng)，使外圍人才向吸附源不斷靠攏，組成智力密集區(qū)，從而產(chǎn)生聚集效應(yīng)和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)生效應(yīng)，使企業(yè)在自主創(chuàng)新中，具有技術(shù)突破的內(nèi)生性、技術(shù)與市場的率先性、知識和能力支持的內(nèi)在性，在核心技術(shù)的研發(fā)中，能夠形成自主創(chuàng)新團(tuán)簇。因此，人才的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化、商品化的關(guān)鍵因素。為了形成企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)勢，圣農(nóng)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)化的第一階段，注重于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的多元化與人力資源隊(duì)伍建設(shè)的優(yōu)化。目前，圣農(nóng)集團(tuán)已擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，包括：肉雞飼養(yǎng)、加工、物流方面的主業(yè)鏈人才；以國內(nèi)知名農(nóng)業(yè)專家、生物學(xué)教授葉永為代表的開發(fā)下腳料和開發(fā)有機(jī)肥的第一、二副業(yè)鏈的生物工程人才；從國內(nèi)外快餐食品行為、跨國集團(tuán)研發(fā)中心引進(jìn)的新興熟食加工和市場開發(fā)人才；以及資本融資和建設(shè)企業(yè)文化人才。這些人才在圣農(nóng)集團(tuán)的發(fā)展中，各司其職、各顯神通，形成了圣農(nóng)集團(tuán)發(fā)展的強(qiáng)大合力與內(nèi)力。3、層遞性的文化結(jié)構(gòu)與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)、文化活動中體現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和決定企業(yè)命運(yùn)的人的行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部能產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力和推動力。高技術(shù)企業(yè)的成功不外是堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)文化加上成功的策略。在企業(yè)文化的熏陶下，圣農(nóng)的企業(yè)精神與員工個體需求融為一體，員工們在工作、學(xué)習(xí)、生活中逐步形成一種共同的信念和意識，包括進(jìn)取意識、競爭意識、創(chuàng)新意識、參與意識、公共意識、服務(wù)意識、奉獻(xiàn)意識，塑造起全體員工的共同價值觀，培養(yǎng)了高技術(shù)人員的歸屬感、親和感、責(zé)任感和自豪感，激發(fā)出互助合作的團(tuán)隊(duì)精神，從而把企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則變?yōu)槠髽I(yè)員工共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，團(tuán)結(jié)、激勵著企業(yè)全體員工自覺為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。(三)借鑒與啟示圣農(nóng)模式是中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展與快餐市場迅猛發(fā)展這一歷史背景下催生出的一個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展的經(jīng)典范式，其成功經(jīng)驗(yàn)背后是諸多偶然性與必然性的交織。我們僅是結(jié)合其發(fā)展歷程對企業(yè)從技術(shù)引進(jìn)到戰(zhàn)略創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)的動力與內(nèi)在機(jī)制進(jìn)行探討，由圣農(nóng)案例，得到如下的啟示與思考。1、推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的是企業(yè)家，企業(yè)家的胸懷與能力決定了企業(yè)創(chuàng)新的成敗。按照熊彼特創(chuàng)新理論，企業(yè)管理者并不都能被稱為企業(yè)家，只有那些對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，從而推動全社會技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)增長的企業(yè)管理者才能被稱為企業(yè)家，他們是把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)去付出生命追求的人，眼界開闊，志向遠(yuǎn)大，胸懷寬廣，情操高尚，關(guān)心人類的前途和命運(yùn)，關(guān)心民族的興旺和國家的繁盛，具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任意識。企業(yè)是企業(yè)家胸懷志向、追求與能力得以發(fā)揮的平臺與載體，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)突破已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)約束，運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或組合創(chuàng)新等來改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或創(chuàng)造全新產(chǎn)業(yè)的過程。2、企業(yè)要以整合全球資源為手段，打造

獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新空間鏈。資源整合是指企業(yè)對其所擁有或控制的資源進(jìn)行重新整理，對原有的資源體系進(jìn)行重構(gòu)，摒棄無價值的資源，將企業(yè)新舊資源、內(nèi)外資源、個體與組織資源以及橫向與縱向資源等有機(jī)地融合起來，使之更具較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，從而形成新的核心資源體系。對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，必須本著自主開發(fā)與開放合作相結(jié)合的理念，在世界范圍內(nèi)集成各類優(yōu)勢資源，從較高起點(diǎn)出發(fā)，走結(jié)合國內(nèi)成本優(yōu)勢的差異化發(fā)展道路。圣農(nóng)集團(tuán)在企業(yè)創(chuàng)新中，以本國廉價的勞動力資源與優(yōu)質(zhì)的生態(tài)資源為依托，將國外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、管理方式與本國企業(yè)產(chǎn)、加、銷一條龍的發(fā)展途徑相結(jié)合，以循環(huán)供應(yīng)鏈集成的思想為指導(dǎo)，整合國內(nèi)外的優(yōu)勢資源，將產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)打造成獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新空間鏈。3、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備后要重視以設(shè)備為載體

的先進(jìn)技術(shù)的消化吸收。技術(shù)引進(jìn)可以分為成套生產(chǎn)技術(shù)引進(jìn)、關(guān)鍵設(shè)備引進(jìn)、專有技術(shù)或?qū)＠夹g(shù)引進(jìn)、智力引進(jìn)或技術(shù)人才引進(jìn)四個層次。成套設(shè)備購置、尤其是直接用于生產(chǎn)目的組裝生產(chǎn)線的引進(jìn)，是技術(shù)引進(jìn)的最低層次，還沒有走出傳統(tǒng)“進(jìn)口替代戰(zhàn)略”的局限。進(jìn)口替代型技術(shù)引進(jìn)的顯在利益，在于學(xué)習(xí)和使用國外成熟的生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)附加價值低的產(chǎn)品占領(lǐng)低端市場，這對于提高落后企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，滿足市場需求等，有一定的推動作用。但是，由于從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移技術(shù)時，發(fā)達(dá)國家大多擁有較雄厚的技術(shù)儲備，或正待推出新一代的產(chǎn)品、或控制著關(guān)鍵部件的生產(chǎn)技術(shù)，由于技術(shù)水平的巨大落差，很快又使發(fā)展中國家的企業(yè)淪為受制于人的境地

。因此，企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備后，不僅要充分利用先進(jìn)的物化技術(shù)設(shè)備，更應(yīng)對技術(shù)設(shè)備蘊(yùn)含的設(shè)計(jì)原理、管理思想等信息進(jìn)行深入研究，并結(jié)合企業(yè)本土實(shí)際與資源進(jìn)行吸收消化，在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新中借鑒、應(yīng)用與發(fā)展。只有這樣，企業(yè)才不會落入技術(shù)落差的陷阱。4、引進(jìn)設(shè)備后的持續(xù)創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)從

引進(jìn)向創(chuàng)新跨越的關(guān)鍵。創(chuàng)新是生存之本，持續(xù)創(chuàng)新和搶得創(chuàng)新先機(jī)對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的動力，來自高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展戰(zhàn)略，來自對目標(biāo)市場的準(zhǔn)確定位和對提升核心競爭力的持續(xù)追求。只有不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品或進(jìn)行新服務(wù)，時刻捕捉企業(yè)創(chuàng)新的增長點(diǎn)，才能創(chuàng)造出具有高附加值，而且令競爭對手無法仿制的自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌產(chǎn)品。在引進(jìn)技術(shù)之后，企業(yè)面臨著一系列的后續(xù)創(chuàng)新，如技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，而這些后續(xù)創(chuàng)新既是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)的重要保障。在企業(yè)的創(chuàng)新運(yùn)行過程中，后續(xù)創(chuàng)新還表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的協(xié)同創(chuàng)新與耦合創(chuàng)新。只有堅(jiān)持持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)才能從技術(shù)引進(jìn)走向技術(shù)跨越。第一節(jié)研發(fā)戰(zhàn)略概述一、研發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、研發(fā)戰(zhàn)略的要素三、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃一、研發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)涵研發(fā)戰(zhàn)略：根據(jù)國家、地區(qū)和企業(yè)整個戰(zhàn)略框架所決定的技術(shù)獲取的要求，為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)目標(biāo)，決定并實(shí)施一系列的研究項(xiàng)目。（1）研發(fā)戰(zhàn)略制訂的表現(xiàn)結(jié)果是一系列將要實(shí)施的研發(fā)項(xiàng)目；（2）研發(fā)戰(zhàn)略的目標(biāo)是技術(shù)的獲取和聚集（技術(shù)獲取方式可能是自己開發(fā)或從外部獲取或合作開發(fā)或多種形式混合）；（3）技術(shù)不一定是最好的但是對國家和企業(yè)有用，能夠有助于國家和企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此研發(fā)戰(zhàn)略的制訂必須與國家和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一。二、研發(fā)戰(zhàn)略的要素（1）用戶需求的表述不同類型的研發(fā)，用戶需求表述不同?；A(chǔ)性研究的用戶需求體現(xiàn)了技術(shù)發(fā)展和國家戰(zhàn)略；應(yīng)用性研究體現(xiàn)了基礎(chǔ)性研究的成果技術(shù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的技術(shù)需求；而技術(shù)開發(fā)體現(xiàn)的是技術(shù)的市場化。（2）市場狀況對于基礎(chǔ)性研究，市場狀況表現(xiàn)為研究成果的可能應(yīng)用前景，以及來自其他國家或研究機(jī)構(gòu)的技術(shù)競爭。應(yīng)用性研究的市場狀況則主要分析潛在的市場狀況、潛在的應(yīng)用、潛在的市場競爭。二、研發(fā)戰(zhàn)略的要素（3）研究項(xiàng)目性質(zhì)與組合研發(fā)項(xiàng)目是基礎(chǔ)性研究、應(yīng)用性研究還是技術(shù)開發(fā)，技術(shù)開發(fā)方面是工藝改造還是新產(chǎn)品開發(fā)，是漸進(jìn)創(chuàng)新還是突破創(chuàng)新還是系統(tǒng)創(chuàng)新，這都要求研發(fā)組織確定項(xiàng)目的性質(zhì)。同時研發(fā)組織需要選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組合，以期達(dá)到更高的研發(fā)效率，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。（4）資源要求制訂研發(fā)戰(zhàn)略時，需要進(jìn)行初步的資源配置，為研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)行提供足夠的資源保證。二、研發(fā)戰(zhàn)略的要素（5）內(nèi)部與外部界面確認(rèn)界面是指與其他組織或機(jī)構(gòu)發(fā)生接觸的活動。一個好的研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略必須正確管理研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織內(nèi)部和組織外部的界面，協(xié)調(diào)各類關(guān)系。內(nèi)部界面是研發(fā)單位與組織內(nèi)部其他部門、以及研發(fā)其他團(tuán)隊(duì)的關(guān)系管理；外部界面則是與組織利益相關(guān)者、用戶、其他組織等的關(guān)系。三、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）研發(fā)戰(zhàn)略與組織發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合研發(fā)戰(zhàn)略是組織（包括企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、政府等）整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，并會影響組織的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。研發(fā)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān)：研發(fā)戰(zhàn)略必須服從組織發(fā)展戰(zhàn)略要求，研發(fā)戰(zhàn)略制訂是為了組織發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反映組織的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，與組織發(fā)展戰(zhàn)略方向一致，研發(fā)資源的配置也受到組織戰(zhàn)略的影響；另一方面，研發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施成功與否將會影響組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織發(fā)展。三、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃（二）企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)同運(yùn)作研發(fā)活動是企業(yè)活力和競爭力的一個重要來源，然而研發(fā)作用的發(fā)揮離不開企業(yè)其他管理職能部門的運(yùn)作和企業(yè)外部組織和用戶的互動。只有企業(yè)各管理職能有機(jī)組合、為共同目標(biāo)協(xié)同運(yùn)作，并充分利用和發(fā)揮企業(yè)外部相關(guān)者的作用，企業(yè)才可能永葆活力，鞏固并提升自身的競爭力。三、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃（三）研發(fā)規(guī)模和研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入水平研發(fā)規(guī)模是指一個組織中參與研發(fā)項(xiàng)目的科技人員數(shù)量。對于企業(yè)而言，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入水平則用研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占企業(yè)總銷售額的百分比來計(jì)量。（四）研發(fā)組織體制研發(fā)組織體制是研發(fā)戰(zhàn)略得以正確落實(shí)的關(guān)鍵，主要確定研發(fā)部門的組織管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該集中還是分散，以及研究人員與工程技術(shù)人員的構(gòu)成比例等問題。三、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃（五）研發(fā)戰(zhàn)略制訂的影響要素研發(fā)戰(zhàn)略包括兩方面內(nèi)容：一是研發(fā)目標(biāo)的確定，二是選擇實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)的途徑和方法。研發(fā)目標(biāo)的確定和研發(fā)戰(zhàn)略的選擇受到多方面因素的影響。研發(fā)可被視為是組織適應(yīng)環(huán)境的變化并不斷發(fā)展的一種有效手段，其所處的環(huán)境會影響研發(fā)目標(biāo)的確定和研發(fā)戰(zhàn)略的選擇。技術(shù)和市場的成熟性會影響研發(fā)的模式。第二節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的兩種基本思想與理論技術(shù)創(chuàng)新的兩重性,在當(dāng)今時代已愈來愈明顯,有人稱之為技術(shù)創(chuàng)新的窘境:一方面企業(yè)的生存與發(fā)展愈益依賴于技術(shù)創(chuàng)新,另一方面技術(shù)創(chuàng)新的失敗給企業(yè)帶來的后果愈益嚴(yán)重。正是由于這種狀況,在技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)了不同的思想與理論,基本上可以概括為二大理論思想派別:理性思想與漸進(jìn)思想。理性戰(zhàn)略觀受到軍事戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)的影響,把戰(zhàn)略主要分為三個步驟:

理性戰(zhàn)略三個課題步驟一弄清楚并分析環(huán)境步驟二：基于分析決定行動方案步驟三實(shí)現(xiàn)行動方案針對已設(shè)定的目標(biāo),采取慎重的步驟(變革);度量和評價這些步驟(變革)的效果;調(diào)整目標(biāo)和決定下一步驟(變革)。

漸進(jìn)學(xué)派的觀點(diǎn)是:復(fù)雜而多變的環(huán)境是無法完全理解的。人們對現(xiàn)實(shí)和未來的認(rèn)識是有局限性的。漸進(jìn)論者認(rèn)為,人們對于公司所處的環(huán)境、優(yōu)勢和弱點(diǎn)以及未來變化的方向和速度的認(rèn)識,均是很不完整的。因而,必須根據(jù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的新情況、新信息和新的理解來修訂原有的戰(zhàn)略。

漸進(jìn)戰(zhàn)略

2、注意不走向另一個極端,即在創(chuàng)新管理中拒絕和排斥理性方法。相反,在環(huán)境復(fù)雜和不斷變化的情況下,一方面要承認(rèn)漸進(jìn)論的思想和方法可能比理性論的思想和方法更加有效,同時也應(yīng)看到理性方法的作用。像戰(zhàn)略規(guī)劃等仍是有效的方法和工具,它在很多情況下補(bǔ)充了單純直覺法的不足。

1、在環(huán)境變化快、不確定性日增的條件下,當(dāng)公司沒有充分認(rèn)識到現(xiàn)有環(huán)境的復(fù)雜性和未來變化的不確定性時,其戰(zhàn)略往往具有較大的剛性,甚至是錯誤的。如果不虛心分析戰(zhàn)略上的缺點(diǎn)和錯誤而機(jī)械地全盤加以實(shí)現(xiàn),必然導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。

分析和直覺的互補(bǔ)戰(zhàn)略方法

分析一分析二（三）、小組團(tuán)隊(duì)及個人收獲：

第三節(jié)競爭模型與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型替代產(chǎn)品購買者12345新進(jìn)入者供應(yīng)商現(xiàn)有競爭對手3、現(xiàn)有競爭對手：建立壟斷或進(jìn)行仿制2、潛在進(jìn)入對手與替代產(chǎn)品：建立標(biāo)準(zhǔn)或?qū)＠Ｗo(hù)1、供應(yīng)商與購買者技術(shù)變革技術(shù)變革對機(jī)會和威脅的影響競爭戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略波特菱形與企業(yè)創(chuàng)新波特菱形理論又稱波特鉆石模型（MichaelPorterdiamondModel）、鉆石理論及國家競爭優(yōu)勢理論，是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特于1990年提出的，用于分析一個國家如何形成整體優(yōu)勢，因而在國際上具有較強(qiáng)競爭力。波特菱形與企業(yè)創(chuàng)新波特指出：按過去流行的觀點(diǎn)，勞動成本、利率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)是競爭力的最主要的決定因素。但這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)并沒有真正認(rèn)識到國際競爭優(yōu)勢的源泉，充其量只是用一種短期方法去解決長期問題。研究和實(shí)踐的結(jié)果顯示：其一，企業(yè)要取得所需競爭優(yōu)勢的途徑是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新通常中漸進(jìn)的，是企業(yè)不斷改進(jìn)其產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)果；其二，企業(yè)只有拋棄以前創(chuàng)新的成果，不斷地再創(chuàng)新，才能保持其競爭優(yōu)勢。為什么有的企業(yè)能創(chuàng)新，有的企業(yè)則不能？為什么有的企業(yè)能進(jìn)一步創(chuàng)新，有的企業(yè)則不能？

波特認(rèn)為，這與企業(yè)所在的國家競爭優(yōu)勢有關(guān)，他從要素條件（factorconditions）、需求狀況（demandconditions）、相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)（relatedandsupportingindustries）以及公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭等四個方面分析了國家對企業(yè)競爭戰(zhàn)略和優(yōu)勢的影響。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)結(jié)構(gòu)同業(yè)競爭生產(chǎn)要素相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)需求條件機(jī)會政府波特菱形----要素條件一個國家所具有的先天的或后天的生產(chǎn)要素條件對國內(nèi)某一個產(chǎn)業(yè)企業(yè)競爭實(shí)力的增強(qiáng)和戰(zhàn)略的制定具有重要的影響。所謂要素包括土地、勞動和資本等，除天賦的要素外，一個國家為了保持競爭優(yōu)勢應(yīng)該不斷地調(diào)整或優(yōu)化其擁有的生產(chǎn)要素，創(chuàng)造后天的要素條件。丹麥------糖尿病治療和提供藥品荷蘭------鮮花產(chǎn)業(yè)波特菱形----需求狀況波特理論十分強(qiáng)調(diào)國內(nèi)需求在刺激和提高國家競爭優(yōu)勢中的作用。一般說來，企業(yè)對最接近的顧客的需求反應(yīng)最敏感。因此，國內(nèi)需求的缺點(diǎn)對塑造本國產(chǎn)品的特色，產(chǎn)生技術(shù)革新和提高質(zhì)量的壓力起著尤其重要的作用。波特認(rèn)為，如果一國內(nèi)的消費(fèi)者是成熟復(fù)雜和苛刻的話，會有助于該國企業(yè)贏得國際競爭優(yōu)勢，因?yàn)槌墒鞆?fù)雜和苛刻的消費(fèi)者會迫使本國企業(yè)努力達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品創(chuàng)新。日本國內(nèi)成熟復(fù)雜和高知識水平的照相機(jī)購買者就刺激了日本照相機(jī)工業(yè)不斷改進(jìn)照相機(jī)質(zhì)量和不斷推出革新型號。移動通訊設(shè)備生產(chǎn)工業(yè)也有同樣的例子。歐洲斯堪第納維亞地區(qū)成熟復(fù)雜和苛刻的顧客促使本地兩大電信設(shè)備制造廠商—芬蘭的“諾基亞（Nokia）”和瑞典的“愛立信（Ericsson）”早在其它發(fā)達(dá)國家對移動需求形成之前就開始大規(guī)模投資移動技術(shù)。結(jié)果，后來“諾基亞（Nokia）”、“愛立信（Ericsson）”，以及摩托羅拉（Motorola）”成為當(dāng)今全球移動設(shè)備行業(yè)的三大巨頭。波特菱形----相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。在國內(nèi)擁有具備國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助性行業(yè)，是一個行業(yè)能夠取得國家競爭優(yōu)勢的第三個條件。關(guān)聯(lián)行業(yè)和輔助行業(yè)在高級生產(chǎn)要素方面投資的好處將逐步擴(kuò)溢到本行業(yè)中來，從而有助于該行業(yè)取得國際競爭的有利地位。這種行業(yè)發(fā)展過程的結(jié)果之一是一個國家內(nèi)成功的行業(yè)趨向聚集，形成關(guān)聯(lián)行業(yè)集群。這是波特研究成果中最有影響力的發(fā)現(xiàn)。瑞典在制造組裝金屬產(chǎn)品領(lǐng)域（如滾珠軸承、切割工具）的優(yōu)勢便依靠瑞典自身特種鋼工業(yè)的技術(shù)力量。直到八十年代中期都處于世界領(lǐng)先地位的美國半導(dǎo)體工業(yè)技術(shù)，是美國個人電腦和其它幾個技術(shù)先進(jìn)的電子產(chǎn)品取得全球性成功的基礎(chǔ)。同樣，瑞典制藥業(yè)的發(fā)達(dá)與成功，同其早先在技術(shù)關(guān)聯(lián)的染料工業(yè)的國際成就密切聯(lián)系。波特菱形----企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭波特模型中第四個促成國家競爭優(yōu)勢的條件，是國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況。他在此主要提出兩個觀點(diǎn)。第一，不同的國家有著特色各異的“管理意識形態(tài)”，這些“管理意識形態(tài)”幫助或妨礙形成一國的競爭優(yōu)勢。例如，在德國和日本企業(yè)中，工程師背景的人在最高管理層占據(jù)重要的支配地位。與此相對，在許多美國企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理背景的人在最高管理層占據(jù)重要的支配地位，美國企業(yè)（如汽車工業(yè)）的競爭力相對喪失。第二，一個行業(yè)中存在激烈的國內(nèi)競爭與該行業(yè)保持競爭優(yōu)勢二者之間存在密切的聯(lián)系。激烈的國內(nèi)競爭引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑，反過來促使它們成為更好的國際競爭企業(yè)。國內(nèi)競爭給企業(yè)帶來創(chuàng)新、改進(jìn)質(zhì)量、降低成本、通過投資提升高級生產(chǎn)要素等一系列壓力。這一切都有助于產(chǎn)生具有世界競爭力的企業(yè)。（日本的競爭情況）國家競爭優(yōu)勢理論對企業(yè)建立積極進(jìn)取的創(chuàng)新機(jī)制的啟迪

（1）企業(yè)應(yīng)有不畏風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新精神企業(yè)在創(chuàng)新過程中肯定有風(fēng)險(xiǎn)，但不能回避風(fēng)險(xiǎn)相反要迎接挑戰(zhàn)。通過創(chuàng)新化險(xiǎn)為夷，變挑戰(zhàn)為機(jī)遇，比如開拓市場，就要主動尋找最為挑剔、最難侍候的顧客，并充分滿足其需求。同時企業(yè)要主動尋找最富有挑戰(zhàn)性的競爭者并與之公平競爭。為了保證競爭的成功，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)盡可能嚴(yán)格地制定管理規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格實(shí)施。此外企業(yè)要通過提高待遇，營造良好的工作環(huán)境，并做到人盡其才，以防人才外流，提高雇員對企業(yè)的忠誠度和他們的工作技能。（2）企業(yè)要建立創(chuàng)新環(huán)境預(yù)警系統(tǒng)通過這一系統(tǒng)不斷觀察和分析顧客需求、技術(shù)開發(fā)、營銷渠道等方面的形勢變化，以利于在創(chuàng)新競爭中先發(fā)制人、掌握主動權(quán)。（3）企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)以國內(nèi)為本在本國進(jìn)行核心戰(zhàn)略制定、關(guān)鍵技術(shù)研究和主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)，并努力協(xié)助本國上游產(chǎn)品供應(yīng)者，提高效率，同時要促進(jìn)客戶不斷提高需求檔次，并與它們共同合成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群，為保證優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群具有強(qiáng)勁的國際競爭力，并經(jīng)久不衰，企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提下，應(yīng)抵擋住合并的誘惑，刻意保留國內(nèi)競爭者，努力開拓國際市場，通過艱難的國內(nèi)外競爭換取高效率。（4）在與國外廠商的合作中，爭做元帥，不當(dāng)士兵。企業(yè)與國外廠商合作不能成為長期合作中的士兵（追隨者），必須建立起元帥的領(lǐng)導(dǎo)地位。否則這種合作會限制企業(yè)追求卓越、不斷進(jìn)取。

方案四實(shí)用工程或部分市場戰(zhàn)略方案三仿制或“成本最低化”戰(zhàn)略方案二“緊隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略方案一“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新的一般戰(zhàn)略（一）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略其目的是趕在所有競爭者之前,率先采用新技術(shù)并使新產(chǎn)品最早進(jìn)入市場,爭取創(chuàng)名牌產(chǎn)品,獲取較大的市場占有率和利潤。例如以Intel、IBM等為典型的公司，他們所在的行業(yè)技術(shù)革新非常之快，一項(xiàng)技術(shù)在今天是領(lǐng)先，或許明天就不再是你。所以他們都有一個非常相似的共同點(diǎn)，在基礎(chǔ)科研方面都下了血本，并在業(yè)績?nèi)〉幂x煌的時候也時刻保持清醒，持續(xù)的投入科研資金。IBM和貝爾實(shí)驗(yàn)室每年需要幾十億美元的科研經(jīng)費(fèi)，他們通過提供技術(shù)獲得所需的科研經(jīng)費(fèi)，從而一直保持這樣的優(yōu)勢。追求領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的共同點(diǎn)（1）研發(fā)的獨(dú)立性。這些企業(yè)往往有自己比較成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有自己的實(shí)驗(yàn)室，并擁有大量該領(lǐng)域基礎(chǔ)科研的專利，對于后續(xù)的研發(fā)不需要依賴于外部的技術(shù)和科研力量。它能自己獨(dú)立自主的實(shí)施從技術(shù)向產(chǎn)品的一個完整的轉(zhuǎn)化過程。（2）不可預(yù)見性?？蒲性陲L(fēng)光的外衣之下是一副沉重?fù)?dān)子。這些企業(yè)在投入科研的時候都是沒有百分百的可預(yù)見性的，科研在某種程度上有點(diǎn)像賭博，高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)，投入的資金往往占到企業(yè)營收的相當(dāng)一部分，而科研是一個和時間賽跑的過程，而企業(yè)最等不起的就是時間，一些企業(yè)往往等不到研發(fā)出新產(chǎn)品就已經(jīng)被市場淘汰。可見科研的風(fēng)險(xiǎn)是非常高的。但是一旦能在一個恰當(dāng)?shù)臅r間持續(xù)推出科研成果，就能壟斷這個領(lǐng)域的市場，從而擁有更多的資金擴(kuò)大優(yōu)勢。制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)1、企業(yè)必須具備良好的管理體制和人員配備。這是一家企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)，公司內(nèi)部能否團(tuán)結(jié)合作，對外能否處理突發(fā)事件等等；2、應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的科研和開發(fā)的能力，換言之，具有成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和較好的人才儲備以及適應(yīng)時代的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和選拔機(jī)制；3、企業(yè)是否具有強(qiáng)大的資金實(shí)力，科研是燒錢的事，沒了資金的配備，就像機(jī)關(guān)槍沒了子彈，士兵們?nèi)绾文芄タ烁叩兀浚?、對專利的保護(hù)和分享，一個好的企業(yè)能通過將專利的應(yīng)用與研發(fā)人員的積極性聯(lián)系起來，同時保護(hù)好專利也是公司保證科研成果的必要途徑。領(lǐng)先型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的缺陷1、需要大量的高科技人才，自己培養(yǎng)需要很長一段時間，而如果直接從其他企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)引入則需要很大的代價；2、巨大的資金需求。領(lǐng)先型的企業(yè)往往是需要做到某方面技術(shù)的壟斷，這就勢必需要巨額的資金輸入來打造這樣的優(yōu)勢，包括專業(yè)研發(fā)人員、精密的儀器設(shè)備等；3、投入與回報(bào)不一定成正比。投入在某個項(xiàng)目上的資金有時候會因?yàn)轫?xiàng)目的臨時取消徹底付諸東流，而且研發(fā)的過程很長，不利于企業(yè)快速的滿足市場。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的盈利方式1、把價格訂得較高;2、通過平價政策贏得較大的市場占有率,以便在較長時期內(nèi)取得盈利,即采用“薄利多銷”和“細(xì)水長流”的方式取得盈利。究竟應(yīng)采用哪一方式,是確定“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略中的一個重要決策問題。（二）“緊隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略跟隨型戰(zhàn)略是企業(yè)以降低風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)來提高科研實(shí)力和產(chǎn)品的創(chuàng)新性。換句話說，就是在領(lǐng)先型企業(yè)首先發(fā)布產(chǎn)品之后，跟隨型企業(yè)通過自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)對其產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行開發(fā)和升級，這樣的一種方式大大降低了跟隨型企業(yè)研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，同時能緊跟技術(shù)發(fā)展的步伐，具備相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜?。而這樣的競爭力有時候比領(lǐng)先型企業(yè)更有優(yōu)勢更具生命力。跟隨者并不是沒有科研力量，而是他們想通過已經(jīng)被市場認(rèn)可的產(chǎn)品來降低他們的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。（二）“緊隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略在這個過程中，跟隨型企業(yè)更像是技術(shù)改進(jìn)型的策略。在跟隨型企業(yè)面前，專利權(quán)是一個很頭疼的問題，而問題就是，在市場上的產(chǎn)品雖然降低了研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，但是顯然也占據(jù)了一種技術(shù)，所以跟隨型企業(yè)必須充分研究領(lǐng)先型企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)，得以對其進(jìn)行改進(jìn)，獲得自己的專利，并制造出更為市場接受的產(chǎn)品，從而快速搶占市場，淘汰對手的產(chǎn)品?！熬o隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略案例---方太廚具方太有個口號叫：“不爭第一，永當(dāng)老二”。這初一聽會感覺沒志氣的企業(yè)，但這是方太老總茅理翔深刻而獨(dú)到的見解，充滿了智慧。這樣的一種策略讓方太廚具自96年以來從全國吸油煙機(jī)200多家生產(chǎn)廠家的最后一名躍至第二。同時連續(xù)四年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一的驕人成績。由此可見，跟隨型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一門實(shí)用哲學(xué)，它不需要光鮮的“第一”，它只需要市場的占有率令人稱羨?！熬o隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略基礎(chǔ)1、具有市場信息的反饋能力。市場當(dāng)中有產(chǎn)品暢銷時，能通過搜集整理將這些信息反饋給研發(fā)部門。能夠非常緊密的盯住市場的動向和消費(fèi)者的需求以及其他有競爭關(guān)系的企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品情況。2、企業(yè)應(yīng)有對產(chǎn)品根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行改造的能力，強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是必不可少的，在這方面的分析比較能力非常重要，找到對手產(chǎn)品的弱點(diǎn)就意味著研發(fā)團(tuán)隊(duì)能更好的改進(jìn)產(chǎn)品。3、企業(yè)要有快速對應(yīng)的實(shí)力。要有素質(zhì)優(yōu)良的營銷團(tuán)隊(duì)、扎實(shí)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和成熟的銷售渠道，能在產(chǎn)品研發(fā)完成后的最短時間內(nèi)將產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費(fèi)者的眼前?！熬o隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略優(yōu)勢1、成本優(yōu)勢。在選擇跟隨型策略之后，企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品的時候就會少走很多的冤枉路，這樣就為企業(yè)節(jié)省下了許多的研究費(fèi)用，既然已經(jīng)有成功的例子了，跟隨型企業(yè)只要對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，貼上自己的標(biāo)簽，就可以節(jié)省下生產(chǎn)、銷售等等方面的費(fèi)用。2、消費(fèi)者優(yōu)勢，跟隨型企業(yè)可以通過比較市面上的產(chǎn)品，因?yàn)楦私庀M(fèi)者的需求，對于產(chǎn)品的更新方向和速度會加快許多。比領(lǐng)先型企業(yè)更能把住消費(fèi)者的脈搏。“緊隨領(lǐng)先者”戰(zhàn)略劣勢1、跟隨型企業(yè)晚于領(lǐng)先型企業(yè)進(jìn)入市場，在第一印象上已經(jīng)處于劣勢，由于消費(fèi)者有購買更熟悉品牌的傾向，勢必會對后來者產(chǎn)生一定的排斥。所以跟隨型企業(yè)只有在找到合適的市場切入點(diǎn)時才可以進(jìn)攻，否則可能會帶來反效果。2、領(lǐng)先型企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了技術(shù)的高地，所以跟隨型企業(yè)必須“跨過高地，另覓高山”?？焖龠M(jìn)行技術(shù)方案的改進(jìn)并擁有自己的注冊專利是產(chǎn)品占有市場的重要前提。（三）仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略模仿型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是指企業(yè)不以研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品為技術(shù)戰(zhàn)略中心，而是通過逆向工程或反求工程等手段，制造領(lǐng)先者成功的產(chǎn)品，依靠其低成本優(yōu)勢搶占市場。模仿型企業(yè)的創(chuàng)新能力相比前兩者要弱些，因?yàn)槠鋭?chuàng)造產(chǎn)品的途徑還是在用領(lǐng)先者的一套技術(shù)，只不過其獲得技術(shù)的途徑在法律健全的國家是不允許的。而且一旦追究法律責(zé)任，其付出的代價也是非常慘痛的。（三）仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略模仿型戰(zhàn)略某種程度上是一種剽竊性質(zhì)的戰(zhàn)略。在許多的發(fā)展中國家的企業(yè)中較多，因?yàn)槠浼夹g(shù)實(shí)力與領(lǐng)先型企業(yè)和跟隨型企業(yè)還是有相當(dāng)大的差距的，所以在市場競爭過程中，沒有研發(fā)團(tuán)隊(duì)的模仿型企業(yè)通過反向工程的手段獲得信息及技術(shù)。在領(lǐng)先型企業(yè)的一線市場中，模仿型企業(yè)很難與其直接競爭，所以模仿型企業(yè)往往通過購買領(lǐng)先型企業(yè)的技術(shù)，或者技術(shù)的有償使用來獲得技術(shù)，通過自己的成本優(yōu)勢，重新占領(lǐng)市場。仿制戰(zhàn)略的戰(zhàn)略基礎(chǔ)1、具有非常敏銳的技術(shù)信息的嗅覺。通過對市場當(dāng)中產(chǎn)品的了解，及時掌握技術(shù)更新的程度，進(jìn)而及時調(diào)整步伐，引入先進(jìn)的技術(shù)，彌補(bǔ)技術(shù)上的劣勢。2、要有足夠的其他優(yōu)勢。例如成本優(yōu)勢，模仿型企業(yè)可能是原材料的掌握者，擁有相對便宜的成本。又例如政策優(yōu)勢，好比蒙牛，通過提出的建造“奶都”的想法，獲得了政府的支持，將其推上了與伊利同等的地位。還比如當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)已經(jīng)很成熟的時候，模仿者可以通過對自己生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和創(chuàng)新打造出自己的優(yōu)勢，從而超越前者在該產(chǎn)品上建造的技術(shù)優(yōu)勢。仿制戰(zhàn)略的劣勢1、顯而易見的是其技術(shù)創(chuàng)新的后續(xù)能力不足，當(dāng)技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)有了技術(shù)上的突破時，就會在瞬間拉開與模仿者之間的差距，模仿者要經(jīng)過相當(dāng)長的一段時間的摸索才能彌補(bǔ)。而這樣的一個時間差可能市場就會被領(lǐng)先型企業(yè)扎下穩(wěn)健的根基。2、在對技術(shù)的更新中常常會很被動，要么出錢買技術(shù)使用權(quán)，雖然沒有直接買專利來的代價大，但是還是會提高成本，不利于之后的成本優(yōu)勢的顯現(xiàn)。而從長期來看，如果不發(fā)展自己的技術(shù)力量就會始終受制于人。（四）實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略這是一種將基本技術(shù)專門用來為少數(shù)特定需求服務(wù)的戰(zhàn)略,要求有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)與工藝力量,并要求制造力量有較強(qiáng)的適應(yīng)性。投入市場的時機(jī)可以選在早期或成長期,也可選在后期即市場進(jìn)一步細(xì)分的時期。（四）實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略又可稱為依賴型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，此類企業(yè)就是我們通常所說的衛(wèi)星企業(yè)，他們主要為大企業(yè)提供零配件生產(chǎn)，并與之形成比較穩(wěn)定的合作關(guān)系（甚至是隸屬于某一企業(yè)），除非客戶要求提供新的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范或提出技術(shù)建議，依賴型企業(yè)不會對其產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造或模仿其他產(chǎn)品。在全球化的大背景下，這樣的衛(wèi)星企業(yè)，或者說代工廠成為發(fā)展中國家非常常見的一種企業(yè)形態(tài)，技術(shù)的更新很少，也有部分企業(yè)不甘做衛(wèi)星，在有一定的資金實(shí)力之后便會改進(jìn)機(jī)械設(shè)備和技術(shù)，培養(yǎng)自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，做自主品牌。（四）實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場戰(zhàn)略許多這樣的衛(wèi)星企業(yè)在交易中處于較明顯的劣勢地位，但大部分任然想保持這樣的合作。因?yàn)檫@樣能在長期過程中給自己帶來許多利潤，同時他們的公司可以接受其他客戶的訂單，他們擁有一定的自主權(quán)，所以大部分企業(yè)愿意保持這樣的現(xiàn)狀。其實(shí)在這樣的合作過程中，由于像衛(wèi)星企業(yè)的運(yùn)營成本控制的比較好，而且一般這樣的企業(yè)都在發(fā)展中國家，尤其是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的話，運(yùn)營成本會更低，利潤會更多。因?yàn)樗麄冊谏a(chǎn)工藝及經(jīng)營技巧方面的優(yōu)勢，衛(wèi)星企業(yè)樂于發(fā)揮自己的優(yōu)勢達(dá)到共贏的局面。實(shí)用工程戰(zhàn)略實(shí)例例如耐克在東南亞的許多代工廠，包括中國內(nèi)地，整個東南亞有十幾家的衛(wèi)星企業(yè)。而在中國大陸的許多代工廠有很好的設(shè)備和資金實(shí)力，但是許多的工廠還是很愿意和耐克等企業(yè)合作。因?yàn)閷τ谶@些衛(wèi)星企業(yè)來說，開拓市場遠(yuǎn)沒有加工生產(chǎn)來的容易。當(dāng)然，這并不意味著他們沒有技術(shù)創(chuàng)新，只是許多情況下他們的創(chuàng)新是借助于上游企業(yè)對其幫助完成的。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的“技術(shù)-市場”特征示意圖合作研制戰(zhàn)略填空隙戰(zhàn)略爭得人才戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略

第四節(jié)企業(yè)的研究與發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是開拓精神強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)大,潛在收益高,但對企業(yè)的要求也高。首先要求企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面有雄厚的實(shí)力和較高的技術(shù)水平;其次,要求企業(yè)能從技術(shù)上預(yù)見到未來市場的潛在需求;第三,要求企業(yè)有能力生產(chǎn)出暢銷的產(chǎn)品去占領(lǐng)較大的市場;第四,要求企業(yè)有能力開展基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究。在這種科研戰(zhàn)略下,企業(yè)要以較大的研究與發(fā)展力量用于基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究,同時在開發(fā)方面也要投入大量的人力、物力和財(cái)力。防衛(wèi)型戰(zhàn)略其特點(diǎn)是低風(fēng)險(xiǎn),低收益。要求企業(yè)能在激烈的競爭中,以低成本、高性能、高質(zhì)量來占領(lǐng)市場,贏得利潤。采取這一策略的企業(yè),必須有健全的營銷機(jī)構(gòu)和營銷力量,同時要具備較強(qiáng)的制造力量,但在研究與發(fā)展力量的要求方面可低于進(jìn)攻型戰(zhàn)略。技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略這一策略的特點(diǎn)是使用他人的專利或轉(zhuǎn)讓的科研成果來為本企業(yè)服務(wù),把他人的成果轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的商業(yè)化收益。采用技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略不需投入過多的研究與發(fā)展力量,收效快、成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。有的大企業(yè)也往往采取這一戰(zhàn)略,因?yàn)?即使是大型企業(yè),也不可能在全部所需的科技領(lǐng)域?qū)嵭小白越o”,有時也需依賴引進(jìn)某種科研成果。但一般大、中型企業(yè),不能在較長的時間內(nèi)以技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略作為本企業(yè)研究與發(fā)展戰(zhàn)略的主體。過多地依賴于引進(jìn),勢必逐漸削弱企業(yè)研究與發(fā)展隊(duì)伍的獨(dú)創(chuàng)能力和活力,導(dǎo)致最終的失利。本戰(zhàn)略一般作輔助性戰(zhàn)略來應(yīng)用，但這一戰(zhàn)略在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相當(dāng)時期內(nèi)還具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。爭得科技人才戰(zhàn)略產(chǎn)品與技術(shù)的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭。一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)家,首先要十分尊重知識,尊重人才,要花大力氣去爭得優(yōu)秀的科技人才,特別是關(guān)鍵領(lǐng)域的特種科技人才。依靠他們,才能開發(fā)新技術(shù),綜合各種學(xué)科的優(yōu)勢,來開辟企業(yè)科學(xué)研究的新領(lǐng)域。國外有的企業(yè)家甚至不惜采用買下一個小公司的辦法來爭得該公司內(nèi)某一兩個突出的人才。也有企業(yè)采取聯(lián)營的辦法來達(dá)到這一目的?！疤羁障丁睉?zhàn)略在產(chǎn)品生命周期的成熟期,市場競爭激烈,企業(yè)的利潤往往下降。為避免強(qiáng)手的競爭,彌補(bǔ)下降的利潤,企業(yè)必須尋找新的產(chǎn)品與市場。這時可采用“填空隙”策略來安排企業(yè)的研究與發(fā)展工作。這一“填空隙”戰(zhàn)略有兩種含義。一是尋找市場的空隙,即針對市場上某一時期可能實(shí)現(xiàn)的潛在需求,來組織本企業(yè)的研究與發(fā)展工作;一是充分利用本企業(yè)的某種特殊技術(shù),利用這一技術(shù)在社會與市場上尚屬空隙的機(jī)會,加強(qiáng)這一特種技術(shù)的研究與發(fā)展工作,使之占領(lǐng)市場,獲得利潤。合作研制戰(zhàn)略在科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速的今天,一些重大技術(shù)創(chuàng)新的研究與發(fā)展支出變得愈來愈龐大,例如一種復(fù)雜芯片或超大規(guī)模集成電路的研究與發(fā)展耗資達(dá)10億美元以上,一種新藥的研制亦耗資多達(dá)幾億美元。企業(yè)為了減少風(fēng)險(xiǎn)和縮短研究與發(fā)展周期,讓新產(chǎn)品及早投放市場,開始同競爭對手聯(lián)合進(jìn)行研制。這種聯(lián)合研制不僅節(jié)約了獨(dú)自研制的巨大支出,而且由于優(yōu)勢互補(bǔ)加速了試制的周期。如何完善戰(zhàn)略分析的框架第五節(jié)動態(tài)能力模型波特框架的優(yōu)缺點(diǎn)后人對波特框架的評價與修正波特框架的缺點(diǎn)在于低估了技術(shù)變革的力量,未看到它對改變整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。另一方面,過高地估計(jì)了管理人員在擬訂和實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略上的作用。也可以說,它低估了技術(shù)軌跡的重要性,低估了開發(fā)企業(yè)特有的技術(shù)能力和組織能力的作用。波特框架的優(yōu)點(diǎn)在于明確地指出了推動產(chǎn)業(yè)競爭的五個力

,為企業(yè)及其戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)作戰(zhàn)略環(huán)境分析時提供了切合實(shí)用的分析框架,從20世紀(jì)80年代初期以來一直被廣泛應(yīng)用。它也被廣泛地用來進(jìn)行培訓(xùn),在企業(yè)制訂技術(shù)戰(zhàn)略時也可以